Организация как открытая система. Внешняя и внутренняя среда организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО «Чувашский государственный педагогический университет им. И.Я. Яковлева»

Факультет управления

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Теория организации»

на тему

«Организация как открытая система. Внешняя и внутренняя среда организации»

Выполнила: студентка ФУП,

2 курса, группы УП-2-09

Филиппова Майя Петровна

Проверила: Петрова Е.В.

Чебоксары 2011г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты организации как открытой системы

1.1 Сущность и содержание понятия организация

1.2 Организация как открытая система

1.3 Внутренняя среда организации

1.4 Внешняя среда организации

Глава 2. Оценка деятельности ОАО «Акконд»

2.1 Общая характеристика ОАО «Акконд»

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ОАО «Акконд

2.3 Анализ показателей деятельности ОАО «Акконд»

2.3.1 Анализ и оценка показателей ликвидности

2.3.2 Анализ финансовой стабильности предприятия

Глава 3. Стратегии повышения эффективности управления

3.1 Мероприятия по совершенствованию деятельности ОАО«Акконд»

3.2 Рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО«Акконд»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение №1

Приложение №2

Приложение №3

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии, а также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

В первой главе будут описаны теоретические аспекты организации как открытой системы: внутренняя среда организации, основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды. Также будут раскрыты основные факторы среды прямого и косвенного воздействия и международного окружения. Так же как и элементы внутренней среды, внешние факторы тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, которые будут раскрыты в этой главе.

Во второй главе будет дана оценка деятельности ОАО «Акконд»: общая характеристика предприятия, анализ показателей деятельности данной организации. Также будет разобран такой важнейший элемент стратегического планирования как анализ внешней и внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь.

В третьей главе буду предложены мероприятия по совершенствованию деятельности ОАО «Акконд».

Таким образом, целью данной работы является изучение внешнего окружения и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «Акконд».

Предметом данной работы является изучение влияния внешней и внутренней среды на деятельность данной организации.

Достижение поставленной цели курсовой работы обусловило необходимость решения следующих задач:

o изучить теоретические аспекты организации как открытой системы;

o проанализировать внутреннюю и внешнюю среду ОАО «Акконд»;

o проанализировать показатели деятельности ОАО «Акконд»;

o дать рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО«Акконд».

Данная тема является актуальной, как и вся теория организации. Наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Глава 1. Теоретические аспекты организации как открытой системы

1.1 Сущность и содержание понятия организация

Организация - группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.

Группа должна соответствовать требованиям: наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы; наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации; наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.

Организации бывают формальные и неформальные. Формальные организации - это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов. Неформальные организации - организации, которые действуют вне рамок законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют в каждой формальной организации.

Общие характеристики организации:

o Ресурсы организации. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология, информация, которые составляют внутреннюю среду организации. Цель каждой организации предполагает преобразование различных ресурсов для достижения установленной цели.

o Зависимость организации от внешней среды. Организация полностью зависит от окружающего мира, то есть внешней среды как в отношении ресурсов, так и в отношении своих клиентов или потребителей. Внешняя среда включает экономические условия в данной стране, правительственные акты, профсоюзы, конкурирующие организации, потребителей, а также общественные взгляды, технику и технологию в целом.

o Разделение труда в организации. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда - это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. Сложные большие организации осуществляют горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называют отделами или службами. Вертикальное разделение труда - это координация работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

o Необходимость управления в организации. Чтобы организация могла добиться своих целей, задачи ее подразделений должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда, поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. В связи с этим организация должна назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 2004. - 36с.

1.2 Организация как открытая система

Организации взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как "открытая система". Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды.

С точки зрения системного подхода, организация как открытая система это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). Основные разновидности ресурсов входа: материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой решение в любой ситуации определяется внешними и внутренними факторами и обстоятельствами. Таким образом, менеджер до принятия решения должен обязательно проанализировать все имеющиеся факторы, воздействующие на данную проблему, для успешного ее решения.

Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодействующие с окружающим миром, используют депозиты, обращают их в кредиты и в инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания самих себя, для развития, для выплаты дивидендов и уплаты налогов.

На схеме (рис.1), представляющей промышленную организацию как открытую систему, можно видеть поступление материалов, рабочей силы, капитала. Технологический процесс создается для переработки сырья в конечный продукт, который, в свою очередь, продается заказчику. Финансовые учреждения, рабочая сила, поставщики и заказчики, правительство - все являются частью окружения.



Рис.1. Промышленная организация как открытая система

Степень разграничения открытой или закрытой систем меняется в рамках систем. Открытая система может стать более закрытой, если контакты с окружением уменьшаются со временем. В принципе возможна и обратная ситуация.

Открытые системы тяготеют к нарастанию усложненности и дифференциации. Иными словами, открытая система будет по мере своего роста стремиться к большей специализации своих элементов и усложнению структуры, нередко расширяя свои границы или создавая новую суперсистему с более широкими границами. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его дифференциация и усложнение. Создаются новые специализированные отделы, приобретаются сырье и материалы, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуются новые сбытовые конторы.

Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т.п. Открытые системы имеют, однако, некоторые специфические черты.

Одна из таких черт - это признание взаимозависимости между системой и внешним миром. Существует граница, отделяющая систему от ее окружения. Изменения в окружении влияют на один или несколько атрибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение.

1.3 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Чтобы провести анализ внутренней среды, необходимо охарактеризовать основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Необходимо попытаться выделить взаимосвязанность всех элементов организации.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

o удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

o позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

o условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

o публичная ответственность и имидж организации;

o техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

o минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами.

Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Технология, как фактор внутренней среды, имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале XX века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделяет три категории технологий:

o Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

o Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

o Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.

o Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

o Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций. Коренченко Р.А. Теория организации. - Пермь: ПГУ, 2004.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для руководителя являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим руководитель должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи руководству приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

В управлении все эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.



Рис.2. Внутренняя среда организации

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация - открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на ней показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социо-технических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социо-техническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

1.4 Внешняя среда организации

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Кроме взаимосвязанности внешняя среда характеризуется сложностью (числом факторов, на которые фирма обязана реагировать), подвижностью (скоростью, с которой происходят изменения в окружении), неопределенностью (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации).

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.

б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.

г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".

д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2006.-214с.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.

Рис.3. Внешняя среда организации

б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.

в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.

д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

е) Международный фактор. Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намереваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений.

эффективный управленческий решение внутренний

Глава 2. Оценка деятельности ОАО «Акконд»

2.1 Общая характеристика ОАО «Акконд»

Чебоксарская кондитерская фабрика «Акконд» имеет более чем полувековую историю и хорошо известна на российском рынке. Основанная в 1943 году, сегодня фабрика «Акконд» - это динамично развивающееся предприятие, входящее в десятку лучших предприятий кондитерской промышленности России. Такой результат достигнут благодаря тому, что на заводе одновременно умеют сохранять традиции кондитерского искусства и постоянно обновлять производство, внедряя инновационные технологии и бизнес-процессы. Сейчас предприятие является лидером не только на региональном рынке, но и занимает хорошие позиции на общефедеральном уровне и на площадках стран СНГ.

В 1992 году Чебоксарская кондитерская фабрика была преобразована в открытое акционерное общество «Акконд». Аббревиатура «Акконд» расшифровывается, как «Акционерный коллектив кондитеров». В 1998 году ОАО «Акконд» приобрело ОАО «Трансинвест». Сейчас ОАО «Акконд» представляет собой холдинг, состоящий из таких предприятий, как: ОАО «Акконд» - кондитерская фабрика; ООО «Акконд-Хлеб» - выпуск хлебобулочных изделий, пирожных, тортов, вафлей; ООО «Акконд-Агро» - растениеводческий и животноводческий комплекс; ООО «Акконд-Транс» - автопарк; «Акконд-Торг» - фирменные торговые сети.

Численность штата сотрудников составляет 1 550 человек (данные за январь 2007 г.). Для сравнения в 1999 году число работников фабрики было всего 852 человека. Таким образом, наглядно видно, насколько выросло предприятие за 8 лет. Средний возраст сотрудников 43 года, но возраст 33 % всех сотрудников не превышает 30 лет. Это свидетельствует о том, что в коллектив фабрики поступает «свежая кровь», работа на предприятии является перспективной и выгодной, компания может гарантировать сотрудникам стабильность и социальную защиту, а также адекватные условия труда.

Производственная мощность предприятия составляет около 30 тыс. тонн кондитерских изделий в год. Использование производственной мощности оборудования фабрики составляет 100%. Такие результаты достигнуты благодаря постоянной модернизации и расширению мощностей и ассортимента продукции предприятия.

После основания фабрики первая продукция была выпущена уже через год - в 1944 году. В декабре 1981 года введено в строй новое здание предприятия. В 1991 году ОАО «Акконд» стало одним из первых предприятий России, где освоено производство крекера по технологии, переданной одной из зарубежных фирм. Соответственно, данный вид продукции ничем не уступал западным аналогам. В 1992 году был запущен в эксплуатацию цех розницы и значительно расширен ассортимент десертных конфет и наборов шоколадных конфет. За 1994 год была реконструирована линия сахарного печенья; заменена печь на газовую; расширен заверточный парк машин; установлено автоматическое весовое оборудование; модернизированы линии ШОМ; расширен ассортимент шоколадных наборов; установлены локальные компьютерные сети. Активно велась работа по совершенствованию ассортимента и производства кондитерских изделий фабрики; по созданию новой упаковки; по запуску в поточное производство конкурентоспособной продукции собственной разработки (более 40 видов).

В 1994-1996 годах происходило обучение специальным навыкам и технологиям продаж; была открыта сеть фирменных магазинов; организованы презентации товаров и услуг; на более высоком уровне представлено участие в выставках и ярмарках; с целью стимулирования спроса была создана новая, более гибкая, в том числе и в вопросах цены, структура сбыта.

1996-1998 годы были посвящены решению вопросов выработки нового продукта, улучшения качества продукции, на основе результатов маркетинговых исследований. Была внедрена технология огневой обжарки ореха, смонтировано и пущено в эксплуатацию отделение производства шоколадной глазури, подготовки жиров производства, а в феврале 1998 года производство было переведено на собственную современную с точки зрения технического оснащения котельную.

Фабрика «Акконд» не останавливается на уже запущенных инновационных проектах - в начале января 2008 года начала эксплуатироваться новая автоматизированная линия по производству вафель с различными начинками под названием десерт «Луна-парк», «Знойные», «Интрига». Размер инвестиций в данный проект составил более 70 млн рублей. Современное импортное оборудование и натуральные продукты в сочетании с оригинальными вкусами - все это позволило предприятию предложить покупателям эксклюзивную серию десертов. Ввод и эксплуатация нового оборудования сопровождается строительством новых производственных площадей. Начиная с 90-х годов, предприятие настолько активно развивается и эволюционирует, что становятся вполне очевидными основы и причины ее крепких позиций на рынке. Многочисленные зарубежные и отечественные поточно-автоматизированные линии позволяют выпускать в сутки более 100 т. продукции.

Помимо прочего, «Акконд» сегодня - это сеть фирменных магазинов. Первый магазин открылся в феврале 1992 года на территории фабрики «АККОНД». На сегодняшний день это уже сеть магазинов, удобно расположенных в разных частях города, целью которых является реализация всего ассортимента выпускаемой продукции ОАО «Акконд». Сейчас в республике 18 магазинов, из них 9 - в Чебоксарах, 2 - в Новочебоксарске, 7 - в городах и райцентрах Чувашской Республики (г.Канаш - 5 магазинов, г. Шумерля - 1, районный центр Батырево - 1). В магазинах представлено 25 ассортиментных групп кондитерской продукции «Акконд» - это более 400 наименований. По своему формату фирменные магазины «Акконд» относятся к продовольственным магазинам, в которых 80 % занимают кондитерские изделия ОАО «Акконд», а также хлебобулочные изделия, пирожные и торты от ООО «Акконд - Хлеб». Аудитория сети - это жители и гости республики со средним и высоким уровнем достатка. Зарубежные и российские гости специально заезжают в наши магазины, так как марка «Акконд» известна не только в России, но и в странах ближнего и дальнего зарубежья. Лояльность покупателей к нашей продукции достаточно высока, это подтверждают благодарственные письма, опросы среди покупателей и продажи в самих магазинах. При появлении новинок проводятся дегустации в фирменных магазинах «Акконд», а также в крупных сетях местного и федерального значения. Продукция «Акконд» представлена в магазинах таких сетей, как «Смак», «Сахарок», «Перекресток», «Магнит», «Мосмарт», а также в других сетях магазинов в различных регионах России.

Основные направления плана технического развития производства, способствующие повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции: реконструкция и модернизация имеющегося оборудования, приобретение более производительных автоматов, приобретение нового оборудования. Стратегическими задачами для ОАО «Акконд» является обеспечение финансово-экономической стабильности работы предприятия; совершенствование параметров качества на основе жестких требований, гарантирующих выпуск качественной и безопасной в пищевом отношении продукции; оптимизация использования производственных мощностей, разработка и запуск в производство новых видов кондитерских изделий. Главными рисками для производства - рост стоимости сырья и энергоносителей, которые составляют значительную часть себестоимости продукции. Данные риски предприятие в настоящее время минимизирует за счет более эффективной организации производства. В себестоимости продукции долю, способную серьезно влиять на эффективность деятельности предприятия, составляет только сырье и упаковка. Поэтому введется постоянный поиск альтернативных и взаимозаменяемых видов сырья. Годовой бюджет ОАО составляется с учетом возможных рисков повышения цен на те или иные виды сырья. При резком повышении цен на данные статьи расходов произойдет увеличение отпускных цен на продукцию, что затруднит реализацию продукции на внутреннем рынке.

По итогам 2008 года ОАО «АККОНД» было признано победителем экономического соревнования среди предприятий промышленности и энергетики Чувашской Республики среди почти 50 предприятий с численностью сотрудников свыше 1500 человек. На следующий год ОАО «АККОНД» закрепило достигнутый результат.

В том же 2009 году Управление Федеральной налоговой службы по Чувашии признало ОАО «АККОНД» лучшим налогоплательщиком года.

В 2010 году предприятие признано лучшим экспортером Чувашии, к этому времени кондитерские изделия АККОНД узнали не только в каждом регионе России, но и за рубежом. Прямые поставки осуществляются в 10 стран мира. В том же году открыт Логистический центр, что позволило более гибко реагировать на покупательский спрос.

Теперь можно говорить об АККОНД как о холдинге, объединившим несколько вертикально - интегрированных предприятий: кондитерское производство, сеть фирменных магазинов, транспортную компанию и сельскохозяйственное предприятие. www.akkond.ru

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ОАО «Акконд»

Открытое акционерное общество «Акконд» действует на основании Устава, принятом на общем собрании акционеров. Требование устава обязательны для исполнения всеми органами общества и его акционерами. Один раз в год общество проводит годовое собрание акционеров в сроки установленные Законодательством. Помимо годового, могут созываться внеочередные (чрезвычайные) собрания.

Вторым по степени значимости управления обществом является: совет директоров и ревизионная комиссия. В совет директоров входят:

o председатель фонда имущества

o представитель трудового коллектива,

o представителей органов власти,

o акционеры, владеющие 17% и белее обыкновенных акций.

В полномочии совета директоров входят задачи по выработке стратегической политики по распределению капитала общества и обеспечения прав акционеров общества, а также решение общего руководства деятельностью Общества. Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества избирается ревизионная комиссия из 5 человек компетенция и порядок работы ревизионной комиссии общества определены Уставом общества, утвержденным общим собранием.

Исполнительным же органом Общества является правление, во главе которого стоит Генеральный директор. К компетенции исполнительного органа относятся решение всех вопросов связанных с текущей деятельностью предприятия, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определенную законодательством или Уставом общества.

К исполнительным органам относятся:

- заместители директора;

- экономический отдел;

- бухгалтерия и т.д.

На рисунке 4 отображена организационная структура ОАО «Акконд».



Рис.4 Организационная структура управления ОАО «Акконд»

Любое предприятие, фирма, организация состоит из внутренних элементов. К основным элементам внутренней среды относятся:

- Цели, миссия организации;

- Деловая стратегия;

- Люди;

- Структура;

- Ресурсы;

- Технологии;

Ниже представлена схема взаимодействия этих элементов:



Рис.5. Схема взаимодействия внутренней среды ОАО «Акконд»

Из схемы видно, что все эти элементы взаимосвязаны и если произойдет изменение одного из этих, то это повлияет и изменение других.

Всякая организация имеет свое предназначение, т.е. можно выразить миссию организации. ОАО «Акконд»: «Миссия нашей компании - вызывать позитивные эмоции и радость у людей, внося в жизнь сладкие моменты удовольствия. Мы работаем для тех, кто любит себя баловать и открывать для себя новые вкусы, для тех, кто заботится о своем здоровье. Мы подарим улыбку даже самому изощренному гурману, благодаря разнообразию ассортимента, высокому качеству и безопасности продукта. Мы делаем Вашу жизнь слаще!» www.akkond.ru

Для достижения всей миссии любая организация должна ставить перед собой определенные цели, которые бы регулировали ее деятельность эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.

Основные цели ОАО «Акконд»

1. Увеличение объемов производства и реализации;

2. Совершенствование производственного оборудования;

3. Повышение квалификации персонала (управленческого и исполнительного);

4. Улучшений условий труда работников;

Для достижения целей поставленных перед предприятием, любая организация разрабатывает собственную программу достижение долговременных целей. Исполнение деловой стратегии предприятия возлагается на организационную структуру, которая осуществляет текущее руководство, и на повседневную работу.

Рынок рабочей силы: высококвалифицированный персонал, опытные первоклассные работники пищевой промышленности, высокообразованный управленческий персонал. Трудовые отношения на предприятии регламентируется коллективным договором, в котором оговариваются все необходимые позиции; охрана и порядок оплаты труда, получение поощрений и т.д.

Продукция ОАО «Акконд» не является сезонной, т.к. это не санки, которые нужны зимой и не телега, необходимая летом. Однако существует необходимость колебания в реализации. Снижение покупательской способности наблюдается с конца августа до начала ноября, а в период с начала ноября и до июня спрос на кондитерские изделия стабильны, это связано с различными праздниками в это время. Поэтому планирование объемов производства осуществляется по периодам года.

Ресурсы - это то, что необходимо для производства товара: сырье, материалы, оборудование, финансы, человеческие ресурсы, энергия информация и т.д. Основное сырье, которое используется на фабрике, это: сахар, патока, мука, сгущенное молоко, цельное молоко, различные эссенции, красители, добавки, коньяк, ликер и т.д.

Максимальный запас сырья на складе ОАО "Акконд" составляет две недели, а у некоторых видов сырья несколько дней, это связано с уменьшением дополнительных запасов связанных с уменьшением дополнительных расходов, связанных с хранением сырья. Работа с поставщиками основана на заключенных договорах, где указаны сроки поставок, условия платежа и т.д. Поэтому сбоев в поставке сырья практически не бывает. Основными поставщиками для фабрики являются российские производители, т.е. промышленные предприятия, такие как: "Сахарный завод" г.Сергач, "Гормолзавод" г.Чебоксары, "Маслосырбаза", "Чебэлеватор", "Букет Чувашии" и т.д. С ними фабрика работает уже много лет. В то же время на предприятии используются такие виды сырья, которые в России не выращиваются и не производятся. К ним относятся: какао-порошок, кокосовые крошки, какао-бобы, какао-масло, агар, пектин, ореховое сырье (миндаль, арахис, фундук и т.д.). Доля которых составляет 60% себестоимости товарной продукции. Этот вид сырья фабрике приходится закупать из дальнего или ближнего зарубежья. Поэтому с поставщиками этого сырья заключаются сделки по валютному контракту.

Технологии - это процесс преобразования ресурсов в конечный продукт. Для этого используется оборудование, станки, упаковка и т.д. На предприятии уделяется должное внимание организационно-техническим мероприятиям. Так только за последние несколько лет были введены в строй новые линии и участки.

Основными конкурентами ОАО «Акконд» являются такие производители кондитерских изделий, как «Сладко», «Нестле», «Красный октябрь», «Рот-фронт» и др.

Потребители продукции ОАО «Акконд»: люди различных социальных слоев, различной возрастной категории, находятся как в Чувашской Республике, так и за ее пределами.

SWOT -анализ на примере предприятия ОАО «Акконд»

Сильные стороны (S):

1. высокая квалификация руководства

2. активная роль маркетинга

3. хорошая репутация у покупателей

Слабые стороны (W):

1. изношенное оборудование

2. нехватка квалифицированного персонала на новых линиях производства

Возможности (O):

1. выход на новые рынки или сегменты рынка

2. расширение производственной линии

Угрозы (T):

1. возможность появления новых конкурентов

2. рост стоимости сырья и энергоносителей

Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз:

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1	2	3	1	2
Возможности	1	5	5	4	3	2
	2	5	4	3	4	5
Угрозы	1	1	5	3	1	1
	2	1	1	1	1	1

Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз:

S	Оценка	W	Оценка
1	12	1	9
2	15	2	9
3	11
O	Оценка	T	Оценка
1	19	1	11
2	21	2	5

Опираясь на данные SWOT-анализа, можно сделать вывод о том, что рассматриваемое предприятие находится в хорошем состоянии и имеет большую возможность выхода на новые рынки и сегменты рынка, а также возможность расширения производственной линии.

2.3 Анализ показателей деятельности ОАО «Акконд»

2.3.1 Анализ и оценка показателей ликвидности

№ п/п	Основные финансовые показатели	Условное обозначение	Аналитическая финансовая величина
			На начало года	На конец года	Отклонение (+/-)
1	Расчет коэффициента абсолютной (быстрой) ликвидности	k (б.л.)	2	0,28	-1,72
2	Расчет коэффициента текущей (уточненной) ликвидности	k (у.л.)	4,3	2,6	-1,7
3	Расчет коэффициента ликвидности при мобилизации средств	k (л.м.с.)	1,65	1,5	-0,15
4	Расчет коэффициента общей ликвидности	k (о.л.)	5,9	4,1	-1,8
5	Расчет коэффициента собственной платежеспособности	k (с.п.)	4,9	3	-1,9
6	Рейтинговое число для оценки кредитоспособности предприятия		18,75	11,48	-7,27

Вывод: Данное предприятие и вначале, и в конце года являлось заемщиком 3 категории.

2.3.2 Анализ финансовой стабильности предприятия

№ п/п	Основные финансовые показатели	Условное обозначение	Аналитическая финансовая величина
			На начало года	На конец года	Отклонение (+/-)
1	Расчет коэффициента обеспеченности активов собственными оборотными средствами	k (с.о.с.)	0,8	0,7	-0,1
2	Расчет коэффициента маневренности собственного капитала	k (м.с.к.)	0,38	0,24	-0,14
3	Расчет коэффициента самофинансирования	k (с.ф.)	11,3	10,9	-0,4
4	Расчет коэффициента финансовой независимости (автономии)	k (ф.н.)	0,9	0,9	0
5	Расчет коэффициента финансовой активности	k (ф.а.)	0,09	0,09	0
6	Расчет коэффициента долгосрочного привлечения заемных средств	k (д.п.з.с.)	0,01	0,01	0
7	Расчет коэффициента финансовой стабильности	k (ф.с.)	0,9	0,9	0
8	Рейтинговое число для оценки финансовой стабильности предприятия		31,5	47,6	16,1

Вывод: Данное предприятие и вначале, и в конце года находилось в кризисном финансовом состоянии.

Глава 3. Стратегии повышения эффективности управления

3.1 Мероприятия по совершенствованию деятельности ОАО«Акконд»

В условиях рыночной экономики рост эффективности промышленного предприятия неразрывно связан с усилением интенсификации, что позволяет исключить возможность декларативного подхода и ориентироваться на реальные механизмы организации производства.

В промышленности при плановом регулировании интенсификации производства учитываются следующие факторы:

o снижение материалоемкости продукции;

o улучшение использования капитальных вложений, основных производственных запасов и оборотных средств;

o рост производительности труда;

o совершенствование управления производством.

Помимо перечисленных факторов, еще можно выделить и такие, как:

o уровень конкурентоспособности производства и продукции;

o технико-экономические параметры хозяйственной деятельности предприятия, соответствующие требованиям спроса на рынке сбыта.

Поэтому при разработке плана организационно-технических мероприятий по интенсификации производства в первую очередь следует реализовывать внутрипроизводственные резервы и только после этого переходить к мероприятиям, связанным с техническим перевооружением и расширением производства на основе создания прогрессивной структуры парка оборудования и гибкой технологии, позволяющей без значительных потерь перестраивать производство в целях повышения его эффективности.

3.2 Рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО«Акконд»

Для того чтобы поддержать нормальную финансовую устойчивость предприятия ОАО «Акконд» необходимо:

o ускорить оборачиваемость капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль оборота;

o вернуть дебиторскую задолженность;

o пополнение собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.

Для снижения себестоимости продукции производимой на предприятии ОАО «Акконд», а, следовательно, повышение уровня прибыли и эффективности деятельности, необходимо провести ряд мероприятий.

В первую очередь это повышение технического уровня:

- совершенствование средств труда (внедрение прогрессивной техники, повышение доли усовершенствованного оборудования), предметов труда (применение прогрессивных видов сырья);

- рационального использования сырья;

- механизация и автоматизация производственных процессов.

Все это положительно скажется на общем итоге затрат.

Как известно, использование более производительного оборудования позволяет экономить заработную плату (живой труд).

Во вторую очередь, это совершенствование организации производства и труда.

Эти мероприятия влияют на снижение себестоимости в результате совершенствования организации труда и управления производством, специализации производства, улучшения материально-технического снабжения, сокращения излишних затрат. В результате снижения трудоемкости получится экономия за счет уменьшения затрат на оплату труда с учетом дополнительной заработной платы и различных отчислений.

К мероприятиям по улучшению финансового состояния можно отнести и поиск новых рынков сбыта.

Увеличение объема выпуска продукции и соответственно ее реализации возможно за счет четкой и слаженной работы производства, снабжения, а также обслуживающих служб, т.к. производственное и прочее оборудование на котором, и с помощью которого изготавливается продукция уже далеко не новый, и стабильно работать может только в условиях постоянного профилактического наблюдения со стороны обслуживающего персонала.

Одним из мероприятий в данном случае является обновление оборудования предприятия.

Также необходимо обратить внимание на качество продукции и планомерно внедрять систему менеджмента качества на соответствие требованиям стандартов, применение и проведение внутреннего аудита качества и процесса производства, обучение производственного и обслуживающего персонала. Каждый работник должен быть заинтересован в выпуске качественного и конкурентоспособного товара, т.к. от этого будет зависеть конечный итог деятельности предприятия.

Заключение

Таким образом, по первой главе мы можем сделать вывод, что каждая фирма на протяжении всего времени своего существования, взаимодействует со средой и ее составляющими. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней и внутренней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому при составлении стратегии компании просто не обойтись без анализа факторов на нее влияющих. Важную роль играет не только само знание, но и умение правильно и с пользой для своей организации обезопасить себя от негативного влияния. Немаловажное значение при этом имеет SWOT-анализ, который позволяет четко представить слабые и сильные стороны, возможные угрозы и преимущества.

Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Руководитель обязан не только считаться со средой взаимодействия своего предприятия, но и ставить во главе принципов управления трезвую оценку имеющихся факторов, для того чтобы правильно разработать основы своей деятельности. Фирма живет и развивается внутри огромной взаимосвязанной среды. Ей необходимо приспосабливаться к условиям политики, экономики, требованиям клиентов, моде, географическим особенностям страны в которой существует. Это, в свою очередь, требует от нее умения приспосабливаться и адаптироваться. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

...