Ефективне лідерство

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Ефективне лідерство

Ефективне лідерство передбачає всебічний самоаналіз. Справжні лідери постійно задають собі питання типу: Що в мене гарно виходить? У чому мої сильні сторони? Чого мені як лідеру не вистачає? Над чим я ще повинен працювати, щоб бути кращим?

Признається, що лідерським вмінням можна навчитися. Також відомо, що лідерами стають не одразу. Цьому за звичай передує певний тип кар'єри в організації або в організаціях, який допомагає розвинути ці навики і вміння. В передових школах бізнесу існують програми розвитку людських якостей в тих, хто збирається стати лідером. При чому основним являється те, що лідерство - це не набір навичок і вмінь, а якості характеру, такі як, наприклад, прийняття на себе ризику.

Сила лідерського впливу прямо пропорційна ступеню прийняття послідовником (наступником) того, що лідер пропонує зробити. Влада і вплив являються головними в роботі лідера. Зараз розглянемо те, як використовується влада в рамках ефективного лідерства.

Експертна влада може допомогти лідеру вести послідовників за собою, якщо вони повірили в те, що лідер має більше спеціальних знань в конкретній області, ніж вони. Однак в цілому експертна влада має вузьке застосування, і можливість її використання обернено пропорційна рівню, який займає лідер в організації.

Друга ситуація спостерігається у випадку, коли лідер користується владою прикладу, так як вона являється в багатьох випадках причиною признання і послідуючого обожнювання (харизми) лідера наступниками. Дане джерело влади походить непримітно від наступників і для цього лідеру необхідно «знайти» своїх обожнювачів, а не навпаки.

Право на владу лідер набуває в ході його кар'єри і походить із його позиції в організації. Однак реально цим правом лідер може користуватися тільки до того моменту, поки це признається його наступниками і приймається ними як наказ до дії.

Влада інформації в лідерському варіанті пов'язана з індивідуальними здібностями і вмінням лідера з'єднувати на своєму рівні не з'єднувані з низу кінці інформаційних потоків.

Прийняття рішення як джерело влади важливе для лідера на етапі його «останнього слова», яке як правило, чекають від нього наступники. Ефективне лідерство передбачає активну участь наступників на всіх інших етапах прийняття рішення і високий рівень «впевненості» у самого лідера.

Нагорода і примус, як джерело влади в рамках ефективного лідерства більше асоціюється з можливістю бути чи не бути в одній «» з ефективним лідером, а ніж чим з місячною премією або доганою.

Влада над ресурсами використовується ефективним лідером для збалансування недоліків і покращення стану справ.

Все більше значення для досягнення ефективного лідерства відіграє влада зв'язків, реалізована, в основному шляхом створення, так званих сітьових структур, сприяє підтримці ефективного лідерства на відповідному рівні без кількісного росту організації. Лідер повинен прагнути до ефективного поєднання всіх можливих і маючих в нього основ і джерел влади, так як це являється одним з головних умов ефективного лідерства.

Рис. Умови ефективного лідерства.

2. Лідер і менеджер

Лідерство - це не управління. Управління концентрує увагу на тому, що люди роблять речі правильно, а лідерство - на тому, щоб люди робили правильні речі. Різниця між лідером і менеджером проводиться по багатьом показникам (таблиця 11.1). Ефективний менеджер не обов'язково є ефективним лідером і навпаки. Їх основні характеристики знаходяться на різних рівнях.

Таблиця 11.1 Відмінності менеджера від лідера

Менеджер - це людина, яка направляє роботу інших і несе особисту відповідальність за її результат. Гарний менеджер вносить порядок і послідовність в виконувану роботу. Свою взаємодію з підлеглими будує більше на фактах і в рамках встановленої мети. Лідер надихає людей і вселяє ентузіазм в робітників, передаючи їм своє бачення майбутнього і допомагаючи їм адаптуватися до нового, пройти стадію змін.

Менеджери мають тенденцію займати пасивну позицію по відношенню до мети. Частіше всього вони по необхідності орієнтуються на комусь встановлену мету і практично не використовують їх для проведення змін. Лідери, навпаки, самі встановлюють мету і використовують її для зміни відношення людей до вправи.

Менеджери схильні розробляти свої дії в деталях і в часі, планувати протягування і використання необхідних ресурсів для того, щоб підтримувати організаційну ефективність. Лідери досягають цього ж або більшим шляхом розробки бачення майбутнього і шляхів його досягнення, не звертаючи уваги при цьому на оперативні деталі і рутину.

Менеджери надають перевагу порядку в взаємодіях з підлеглими. Вони будують свої відносини відповідно до тих ролей, які підлеглі грають в запрограмованому ланцюзі подій або в формальному процесі прийняття і реалізації рішень. Це багато в чому виходить від того, що менеджери бачать себе певною частиною організації або членами особливого соціального інституту. Лідери підбирають і приймають людей, котрі розуміють і поділяють їх погляди і ідеї відображені в лідерському баченні. Лідери враховують потреби робітників, сприйняті ними цінності і рухаючи ними емоції. Лідери схильні до використання емоцій і інтуїції, і завжди готові визвати у своїх послідовників сильні почуття, типу любові і ненависті. Лідери не пов'язують повагу до себе з належністю до певної організації.

Менеджери забезпечують досягнення цілей підлеглими, контролюючи їх поведінку і реагуючи на кожне відхилення від плану. Лідери будують свої відносини з підлеглими на довірі, мотивуючи і стимулюючи їх. Вони кладуть довіру в основу групової, спільної роботи.

Використовуючи свій професіоналізм, різноманітні здібності і вміння, менеджери, концентрують свої зусилля в області прийняття рішень. Вони намагаються звузити набір шляхів вирішення проблеми. Рішення часто, приймаються на основі минулого досвіду. Лідери в протилежність, приймають постійні спроби розробки нових і неоднозначних рішень проблеми. А саме головне після того, як проблема ними вирішена, лідери беруть на себе ризик и тягар виявлення нових проблем, особливо в тих випадках коли існують значні можливості для отримання певної винагороди.

Явно, що на практиці не спостерігається ідеального збереження цих двох типів відносин управління. Дослідження показують, що значна група менеджерів багато в чому володіють лідерськими якостями. Однак обернений варіант зустрічається в реальному життя рідше.

1. Хар-ка л-ра і мен-ра. Форми влади

Типи влади:

на примушуванні;

на винагороді;

традиційна - виконавець вірить, що керівник має право віддавати накази, а він повинен їх виконувати;

експертна влада - виконавець вірить, що керівник має специфічні знання, які допомагають йому задовольняти свої потреби;

еталонна (харизматична, влада прикладу).

Лідерство - здатність впливати на окремих індивідів і групи людей, направляючи їх зусилля на досягнення цілей організації. Лідерство є функцією лідера, послідовників і ситуації, які взаємодіють між собою і тому, воно базується на найбільш ефективному для певної ситуації сполученні різних типів влади.

Мен-р - людина, яка направляє роботу інших людей, тобто він вносить порядок і послідовність в роботу.

3. Підходи до вивчення лідерства

Відомо, що до сьогоднішнього дня проведено більше десяти тисяч різноманітного роду досліджень питань лідерства. Використовуючи дві змінні або два виміри ( динаміка поведінки і рівень ситуаційності), можна виділити основні групи лідерства.

Динаміка поведінки відображає те, як розглядається лідер: в статиці (аналіз лідерських якостей) або в динаміці (аналіз зразків лідерської поведінки). В першому випадку лідерство трактується головним чином в термінах відносно постійних і стійких якостей характеру індивіду, рахується, що лідер як би має певні уроджені якості, які необхідні йому для того, щоб бути ефективним. В протиставлення цьому поведінковий підхід заснований на висновках, зроблених з спостереження досліджуваних зразків лідерської поведінки, дій лідера, а не наслідуваних ним якостей.

Другий вимір зв'язаний з рівнем або степеню прийняття ситуаційності за основу аналізу в рамках того або іншого підходу до вивчення лідерства. На одному полюсі знаходяться підходи, підсумовуючі до ідеї універсальності, на другому - ситуаційність признається критичною, вирішальної для ефективного лідерства.

Комбінація двох змінних призводить в кінцевому рахунку до виділення чотирьох типів підходів до вивчення лідерства в організації (рис.). Перший тип включає підходи, основані на аналізі лідерських якостей (теорії лідерських якостей, теорія «Х» и теорія «У» Дугласа МакГрегора), необхідних ефективному лідеру в любому організаційному контексті.

Рис. Типи підходів до вивчення лідерства.

Другий тип розглядається лідерство як набір зразків поведінки, властивий лідеру також в любому організаційному середовищі (дослідження Магічного університету і Університету штату Огайо, системи управління Лікерта і управлінська сітка Блейка і Моутон).

Третій тип передбачає вивчення лідерських якостей, але вже в залежності від конкретної ситуації (концепції ситуаційного лідерства: Танненбаума -Шмідта, Фідлера, Херсея - Бланшарда, Пауза -Мітчелла, Стинсона - Джонсона, Врума - Йеттона - Яго).

Четвертий тип представляє ряд нових підходів, знову вивчаючи лідерські якості, але вже в зв'язку з конкретною ситуацією (причинно-слідчий підхід, або «атрибутивна» теорія, концепції лідера - и харизматичного лідера). В вказаних підходах робиться спроба визначити набір якостей і зразків поведінки, необхідних лідеру в специфічному організаційному контексті. Нижче будуть докладно розглядані кожний із вказаних підходів з ціллю оцінки його значущості і корисності в пояснюванні

4. Нове в теоріях лідерства

Розглянуті вище традиційні та ситуативні концепції лідерства в своїй основі мають пропозиції, що складаються в тому, що лідерство та його управлінський ефект можуть бути виміряні і легко визначені. На жаль, на практиці це не завжди так. Потреба в розробці нових підходів до вивчення лідерства, була викликана також ще й тим, що традиційні и ситуаційні підходи робили односторонній упор або на риси та поведінці лідера, або на ситуацію, в якій він вибирав потрібний йому стиль. Тому появившаяся в останній час концепції лідерства питаються поєднати ці дві добре вивчені сторони разом, провести ситуаційний аналіз ефективного лідерства як сукупність лідерських особливостей та їх проявлення в поведінці.

4.1 Концепція атрибутивного лідерства (причинно-слідчий підхід до вивчення лідерства)

Дана концепція спирається на теорію атрибуції, пояснюючу причинно - слідчий зв'язок між тим, що відбулося, і тим, що люди рахують причиною випадку. Атрибутивний підхід до лідерства виходить із того, що виводи лідера в рівній мірі, як і поведінка послідовників, обумовлені реакцією лідера на поведінку останніх. Стежачи за роботою підлеглих, лідер получає інформацію про те, як вона виконується. В залежності від цього він робить свої висновки про поведінку кожного із працівників і вибирає стиль своєї поведінки таким чином, щоб адекватно реагувати на поведінку підлеглого. Наприклад, якщо лідер приписує погані результати роботи підлеглого його лінощі, то за цим може слідувати догана. Якщо ж лідер рахує, що виною являються зовнішні, по відношенню до підлеглого фактори, наприклад, різко збільшений об'єм роботи, то лідер постарається рішити проблему по-другому.

Розглянутий підхід передбачає, що знання причин, які створили ситуацію лідерського розуміння і здатності передбачити реакцію людей на ситуацію. Концепції та моделі, розроблені на цій основі, питаються відповісти на питання, чого люди ведуть себе так, а не по другому. При цьому зараховується те, що в більшості випадків лідер не має можливості безпосередньо стежити за роботою підлеглого.

В рамках даного підходу лідер головним образом виконує роль інформаційного процесора. Він веде пошук інформаційних підказок, які допомагають йому відповісти на питання, чого те чи інше проходить. Найдене таким образом пояснення причин направляє його лідерську поведінку.

Визначення лідером причин поведінки підлеглого базується на трьох складових: особистість, сама робота, організаційне оточення або обставини.

В пошуку причин лідер намагається получити три різних види інформації по поведінці підлеглого: ступінь відмінності, послідовність та ступінь унікальності. Перше пов'язано з побажанням керівника зрозуміти зв'язок між поведінкою і роботою з тієї точки зору, наскільки дану поведінку можливо приписати відмінним особливостям завдання. По-друге, лідера інтересує те, наскільки підлеглий послідовний в проявленні даної поведінки або як часто така поведінка у нього проявляється. І на кінець, лідер враховує, наскільки другі підлеглі ведуть себе таким же способом. То б то, чи являється дана поведінка унікальна, характерна для одного підлеглого чи спостерігається у багатьох.

На описаний вище процес, визначення лідером причин, які сталися впливом атрибутивні регулятори або перешкоди, викривлені його сприйняття та заставляючи лідера бути непослідовним в своїй поведінці. Чи більше поведінка підлеглого бачиться лідеру як результат його особистих характеристик (внутрішні причини), тим більше лідер кладе на підлеглого відповідальність за результати. В цьому випадку окремі риси особливостей підлеглого становляться атрибутивними перешкодами.

Дослідження свідчать, що керівникам властиво приписувати успіх в роботі у жінок зовнішнім причинам, а невдачі -- внутрішнім. По-другому розмірковують керівники в відношенні робітників чоловічого полу.

Відображена на рис. 1., модель атрибутивного лідерства має суттєві відмінності від раніше розглянутих традиційних моделей, трапляються надмірно описуваний і, головне, не відповідаючи на питання, чого.

В моделі є два важливі зв'язки. Перший зв'язок відображає прагнення лідера визначити причини поганої роботи. Цей пошук регулюється трьома типами інформації про поведінку підлеглого: відмінні особливості, послідовності та ступінь унікальності. Другий зв'язок відображає відповідну лідерську поведінку, трапляється наслідком того, що, по думці лідера, являється причиною поганої роботи. Взаємозв'язок між встановленими лідером причинами результатів роботи і його послідуючою поведінкою визначається тим, хто, по думці лідера, повинен нести відповідальність за те що проходить. Якщо лідер рахує, що причини носять внутрішній характер, то відповідальність, по його думці, повинен нести підлеглий і до нього приймаються відповідні міри.

Рис. 1. Модель атрибутивного лідерства

Приведені нижче результати пошуків по даної моделі представляють великий практичний інтерес:

* підлеглі схилені бачити причини їх поганої роботи зовні, а керівники -- в підлеглих;

* керівники, схильні віддавати перевагу внутрішнім причинам при поясненні поганої роботи підлеглих, зазвичай проявляють велику пунктуальність і направляють свій вплив безпосередньо на підлеглих;

* погана робота підлеглого в минулому, згідно всім трьом типам інформації, скоріше всього, приведе до виявлення керівником внутрішніх причин;

* серйозність ситуації, що склалась приводить керівника скоріше всього до виявлення внутрішніх причин та до високої ступені пунктуальності у відповідних мірах;

* ухилення (з поясненням) підлеглого від відповідальності або його вибачення за ситуацію, що склалася, робить керівника менш суровим і пунктуальним у відповідній поведінці;

* незмінний рівень виконання роботи переключає увагу керівника з причин, пов'язаних зі здібностей підлеглого, на причини, маючі відношення до кількості вкладених зусиль.

Наступні дослідження показали, що в рамках даної моделі скоріш за все відбувається не дія лідера на поведінку підлеглого, а взаємодія між лідером та підлеглим, це означає, що підлеглий, своєю реакцією, на міри керівника оказує вплив на послідуючу поведінку останнього (рис. 2.). При цьому, в залежності від ефективності лідерства спіраль відношень «лідер -- послідовники» може розкручуватись вверх (відношення дають великий ефект), або вниз (відношення дають менший ефект). Останнє може, в кінцевому рахунку, привести до розриву відношень між учасниками -- звільнення робітника або ухід керівника.

Рис. 2. Спіраль лідерської взаємодії або відносин «лідер -- послідовники» в моделі атрибутивного лідерства.

Вивчаючи погляди підлеглих на дії керівника, дослідники зіткнулись з фактом, що в цих поглядах відображається уже складене, у підлеглого ясне представлення про те, що таке ефективний лідер і як він повинен діяти в тій, чи іншій ситуації. Це явище отримало назву стереотипного лідерства. Стереотип лідера виростає в свідомості людей як набор специфічних, а також більш загальних характеристик. Підмічено, що крім цього інституціональних (імідж лідера для певного типа організацій) існують національні стереотипи лідерства. Наприклад, східна та азіатська культури, в силу маючих в них великої «дистанції влади» приписують лідеру, як необхідні наступні якості: директивність, висока структурованість задач, широке використання маніпулювання. Великий тиск на участь підлеглих в управлінні присуща лідерам в малих країнах Західної Європи та Скандинавії, де національна культура орієнтує людей на невелику «дистанцію влади». Груповий підхід до роботи рахується типовим для лідерів в країнах Середземномор'я і Південно-Східної Азії, національні культури яких, піддержують дух істинного, а не нав'язаного колективізму.

4.2 Концепція харизматичного лідерства

Парадоксально, але маються дві протилежні позиції формування іміджу лідера. Одна заперечує взагалі який-небудь вплив лідера на організаційну ефективність, а друга веде до лідерської харизми і спроба послідовників приписати лідеру майже магічні, а в деяких випадках і божественні якості.

Харизма являється формою впливу на інших за допомогою особистої привабливості, визиваючи підтримку і признання лідерства, що забезпечує володарю харизми владу над послідовниками. Як джерело лідерської влади харизма відноситься до володіння приклада, зв'язаного зі здатністю керівника впливати на підлеглих в силу своїх особистих якостей та стилю керівництва. Харизма дає керівнику перевагу ефективніше віддати свій вплив на підлеглих. Багато вважають, що отримані харизми зв'язані зі здібностями лідера находити своїх обожнювачів і шанувальників і навіть змінювати їх склад в залежності від ситуації. Другі визначають харизму як набір специфічних лідерських якостей. Останнє лягло в основу, розглянутою нижче концепцією харизматичного лідерства, виявлятися, по суті, продовженням концепції атрибутивного лідерства і базуватися на комбінації якостей та поведінки лідера.

Харизматичним рахується той лідер, який в силу своїх особистих якостей може оказувати глибокий вплив на послідовників. Лідери цього типу відчувають високу потребу у владі, мають сильну потребу в діяльності та переконані в моральній правоті того, в те що вони вірять. Потреба у владі мотивує їх в прагненні стати лідерами. Їх віра в свою правоту усилює цю потребу. Бажання у такої людини бути діяльним передає людям почуття того, що він може бути лідером. Ці якості розвивають такі риси харизматичної поведінки, як моделювання ролі, створення образу, спрощення цілей (фокус на прості і драматичні характеру цілі), опір на великі очікування, проява довірливості та інспірування послідовників імпульсу до дій.

Дослідження свідчать, що у харизми є негативна сторона, пов'язана з узурпацією особистої влади або повним фокусом лідера на самого себе, і позитивна -- пов'язана з натиском на поділену владу та тенденцій до делегуванню частини його послідовникам (табл. 1.) Це допомагає пояснити різницю між такими лідерами, як Гітлер, Ленін, Сталін, і такими, як Сахаров, Мартін Лютер Кінг та їм подібних. В цілому харизматичному лідеру приписують наявність упевненості в собі, високу чутливість до зовнішнього оточення, бачення розв'язку проблеми за межами статус-кво, уміння звести це бачення до рівня, зрозумілого послідовникам та пробуджуючих їх до дій; неординарної поведінки в реалізації свого бачення.

Таблиця 1. Етика та харизма

Моделі харизматичного лідерства розрізняються кількістю стадій розвитку самої харизми та відносин з послідовниками. Рахується, що спочатку необхідно розвивати чутливість до виявлення проблеми, на яку можна було б напасти з критикою. Потім необхідно розвинути в собі бачення ідеалізованих шляхів рішення цієї проблеми. В баченні повинно бути включено щось нове, раніше ніким не запропонованого та відносно якого здається, що воно може негайно висунути рішення проблеми.

Наступний крок пов'язаний зі здібностями лідера передати значення свого бачення, шляхом між особистої комунікації (публікації, мовлення, жести, пози и т.п.) послідовникам таким чином, щоб це привело на них сильне враження та стимулювання до дій. Далі лідеру для згуртування послідовників навколо себе важливо розвити відносини довіри з ними, проявляючи такі якості, як знання діла, уміння добиватися успіху, прийняття на себе ризику та здійснення неординарних дій або вчинків. На заключному етапі лідер зобов'язаний продемонструвати здібність до реалізації свого бачення через делегування повноважень послідовникам. Це можливо зробити, ставлячи послідовникам напружені і значимі задачі, залучаючи їх до участі в управлінні, послаблюючи бюрократичні шляхи, нагороджуючи їх за результати належним чином.

Дослідження практики ділових організацій показало, що в звичайній ситуації, харизматичне лідерство, не завжди потребується для досягнення у бізнесі високих результатів. Частіш з усього, воно підходить до тих випадків, коли послідовники сильно ідеалізують свої бажання та шляхи їх виконання. Це багато в чому пояснює часту наявність харизми у лідерів, проявляючи себе у політиці, релігії, військових діях. Для бізнесу важливість харизматичного лідерства зростає по мірі необхідності проведення в організаціях радикальних змін в зв'язку з критичністю ситуації. Однак за цих обставин виникає інша концепція лідерства: концепція лідера-перетворювача або лідера-реформатора.

лідерство управління менеджмент

4.3 Концепція перетворюючого лідерства чи лідерство для змін

Поняття перетворюючого або реформаторського лідерства має багато спільного з харизматичним лідерством, але трактується значно інакше (рис. 1.). Лідер-реформатор мотивує послідовників шляхом підвищення рівня їх свідомості у сприйнятті важливості та цінності поставлених цілей, надання їм можливості з'єднати свої особисті інтереси з загальними цілями, створення атмосфери довірливості та переконання послідовників в необхідності саморозвитку. Лідер-реформатор -- це перетворювач, а не рятувальник, він проявляє творчість, а не кудесництво, за ним стоять реалії, а не міфи, він веде наступників від результату к результату, а не від спілкування до спілкування, він орієнтує людей на працю, а не на дивіденди, його ціль не змінити світ, а змінитись в світі, через розвиток.

Модель перетворюючого або реформаторського лідерства припускає наявність у лідера і послідовників певної поведінки, придатної, на думку розробників моделі, для творчого вирішення проблеми в кризисній ситуації (рис. 2.). Модель має ряд відмінних моментів.

По перше, признається необхідним для лідера вплив на послідовників через протягування їх до участі в управленні, бути самому частиною групи /організації, а не «стоять над нею», з ентузіазмом підтримувати спільне зусилля. Від послідовників потребується не сліпе дослідження за лідером, а критична оцінка представлених можливостей і свідомий підхід до своїх дій, зменшення впливу емоцій та збільшення значимості раціональності в поведінці. По-друге, так як, атмосфера довіри розвиває сильну взаємозалежність між лідером та послідовниками, то виникає серйозна небезпека того, що керівник оточить себе угодниками, або ж, навпаки, керівник піде на поводу у підлеглих. Ці дві традиційних підході не придатні для лідера - перетворювача.

Рис. 2. Модель перетворюючого або реформаторського лідерства

Размещено на Allbest.ru