Стратегическое планирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Важнейшим элементом системы стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование, с одной стороны, ставит целью комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы. С другой оно является вершиной системы планов фирмы, которая включает, кроме стратегического плана, планы текущей деятельности, оперативные планы, планы развития организации.

Сущность стратегического планирования заключается в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и методов по их реализации.

Стратегическое планирование предусматривает получение ответов на три основных вопроса, характеризующих функцию планирования:

- на каком уровне в бизнесе мы находимся сейчас?

- что нужно сделать для более успешной деятельности?

- как осуществить поставленную цель?

Сегодня, когда вокруг каждый день создается множество предприятий (организаций), тема стратегического планирования как никогда актуальна.

Цель исследования - изучить теоретические основы процесса стратегического планирования, а также рассмотреть внешнюю и внутреннюю среды организации на примере ОАО «Молочно-консервный комбинат», практически рассмотреть эффективность действующей, а так же выбранной стратегий.

Достижение данной цели требует постановки и решения следующих задач:

1. Изучение теоретических основ сущности стратегического планирования.

2. Рассмотрение организации процесса планирования в ОАО «Молочно-консервный комбинат».

3. Предоставление рекомендаций по совершенствованию процесса стратегического планирования в ОАО «Молочно-консервный комбинат».

1. Процесс стратегического планирования в организации

1.1 Сущность, функции и методы стратегического планирования

Стратегическое планирование - вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит её эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Глумаков В.Н., Максимчов М.М., Малышев Н.И., стратегический менеджмент: Практикум. - М.: вузовский учебник, 2006.

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения, определение необходимых ресурсов и их распределение с целью эффективной работы фирмы в будущем.

В процессе разработки стратегического плана участвуют менеджеры различных уровней управления. Часто стратегические, тактические и оперативные задачи разделяют по уровням управления. Высший уровень менеджмента (вице-президент, генеральный директор и его заместители) занимается стратегическим планированием; средний уровень менеджмента (начальники подразделений) - среднесрочным; линейный, нижний, уровень (работники, непосредственно производящие продукцию и услуги) - оперативным. Но в действительности, высший и средний менеджмент участвуют в разработке и контроле всех видов планов компании по наиболее важным подразделениям или продуктам компании, а к процессам среднесрочного и стратегического планирования в последние годы все чаще привлекают средний и линейный менеджмент.

Сущность стратегического планирования заключается в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и методов по их реализации. Для этого необходимо располагать достаточной информацией в сфере финансов, маркетинга, производства товаров, разработок, трудовых ресурсов и т.д.

Для стратегического планирования характерно постоянное решение задач. Вариантность реализуется через ситуационный подход к планированию, предполагает наличие альтернативных стратегий и механизмов их реализации. Основными элементами выбора является: миссия, цели, стратегия, программы и проекты, ресурсы и механизм их распределения. Стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.

Функции стратегического планирования Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие. М.: ТЕИС, 2006

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различных функциональных подразделений отличаются.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.

Американские специалисты подчеркивают, что в отношении решений, касающихся новой продукции, должен достигаться компромисс между возможностями сбыта, способностью старой продукции замещать новую, расходами на производство и НИОКР и риском. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления; разработать цели каждого под разделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов). Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием.-М.:Инфра-М, 2004.

Таким образом, процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.

Процесс стратегического планирования включает в себя множество важных разновидностей планирования: планирование ресурсов, планирование производства, планирование сбыта. Другими словами, понятие " стратегический менеджмент " сопровождать весь путь товара на протяжении его жизненного цикла. Отсюда следует вывод, что правильное стратегическое планирование деятельности фирмы является залогом ее успешной прибыльной деятельности.

Среди многих методов стратегического планирования можно выделить методы, наиболее часто используемые в практике работы менеджеров и существенно влияющие на качество планов.

Практические методы стратегического планирования: Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие. М.: ТЕИС, 2006

- методы системного моделирования планируемого процесса, факторов влияния и сценарные прогнозы развития ситуации;

- методы многоцелевого планирования;

- методы программно-целевого планирования;

- методы бюджетирования и стратегического управления затратами;

- методы стратегического анализа внешней и внутренней среды;

- портфельные модели стратегического планирования и диверсификации;

- методы управления стратегическими проектами;

- методы бизнес планирования;

- методы стратегического маркетинга;

- методы инвестиционного менеджмента;

-методы планирования стержневых компетенций и новых продуктов;

- методы реинжиниринга и реорганизации.

Наиболее высокий уровень среди этих методов имеют методы системного моделирования, которые предназначены для разработки комплексной модели развития организации на основе исследования, выявления, качественного и количественного описания функциональных связей между наиболее важными элементами и процессами развития организаций.

Методы стратегического планирования можно разделить на следующие группы: Баринов В.А., Харченко В.А., стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005

По степени централизации процесса разработки планов различают методы:

- децентрализованные, когда организация самостоятельно выбирает вид деятельности, объемы производства, рынки, ценовую политику и другие рыночные показатели;

- централизованные, когда персонал организации и организация в целом руководствуются точными предписаниями выполнения указаний и решений вышестоящих организаций. Самостоятельность решений проявляется в основном лишь в решении внутренних задач экономии ресурсов, повышения качества. Возможности влиять на план в целом у организации нет;

- программно-целевые, когда определяются точные сроки и результаты выполнения целевых программ и отдельных этапов. Программно-целевые методы предусматривают четко определенные комплексы целей, адресность распределяемых ресурсов, с указанием какое подразделение в каких объемах финансируется, порядок распределения ресурсов в условиях реализации программы. Савицкая Г. В. Экономический анализ.-М.: Новое знание. 2004.

По степени влияния на организацию и временному горизонту планирования различают методы:

- стратегического планирования - влияют на всю организацию, носят, как правило, долгосрочный характер. Могут носить и краткосрочный характер, если принимаемые решения влияют на развитие организации в целом, например, выход на новый рынок, смена собственников. Методы стратегического планирования основаны на применении принципов системного подхода и разработке системных моделей, включают методы стратегического сценарного планирования и прогнозирования:

- тактического планирования - определяют развитие всей организации в среднесрочном интервале и развитие ее подразделений. Включают методы количественных сравнений, регрессионного анализа, математического моделирования;

- оперативного планирования - предназначены для управления организацией и ее подразделениями в краткосрочном интервале времени. Включают методы решения типовых задач, например методы планирования выпуска продукции, методы логистики, методы планирования трудовых ресурсов и др.

1.2 Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования в организации состоит из нескольких этапов: Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко.- 3-е изд., стер. - М.:КНОРУС, 2007

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000г.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. Стратегический менеджмент: учебник/ Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:Магистр 2008

Стратегический анализ является основным элементом стратегического планирования.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Фенпресс, 2000г.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- М.: Проспект, 2000.

Выбор стратегии.

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Киселёв М.В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия.- М.: Изд-во «АиН», 2001.

Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Грузинов В.П., Грибов В.Д. «Экономика предприятия». Учебное пособие. - М.: «Финансы и статистика», 2001. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

· Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

· Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

· Решения по поводу организационной структуры.

· Проведение необходимых изменений на фирме.

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различный функциональных подразделений отличаются. Планирование на предприятии: учебник / А.И. Ильин. 4-е изд., М.: новое издание, 2003г.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.

Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления; разработать цели каждого под разделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов).

Таким образом, процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.

2. Анализ деятельности ОАО «Молочно-консервный комбинат»

Рассмотрим стратегическое планирование на ОАО «Молочно-консервный комбинат» (сокращенно ОАО «МКК»).

ОАО «МКК» специализируется на выпуске твердых и плавленых сыров, сливочного масла и цельномолочной продукции, реализация которой осуществляется оптом в различных регионах России.

Ассортимент выпускаемой продукции не очень широк, но имеет устойчивые тенденции к росту. Так в 1998 г. он составлял 12 видов, а сегодня это более 100 наименований. Это и традиционные: молоко разной жирности, сухое молоко, сметана, кефир, творог, изготовленные с использованием передовых технологий: бифилайф, бифидок, биопростокваша.

ОАО «МКК» является юридическим лицом и пользуется всеми правами - осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договора и т.д. Продукция обладает высокими потребительскими свойствами, благодаря применению высокоэффективного оборудования.

Как в типичном акционерном обществе, высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое назначает генерального директора.

Организационную схему данного предприятия целесообразно рассмотреть в графическом виде - рис 1:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Организационная структура ОАО «МКК»

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак.

За результат своей производственной и финансовой деятельности предприятие несет ответственность, установленную законодательством РФ перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.

План производства основных видов молочной продукции представлен в таблице 1. http://www.industry-rus.ru

Табл.1. Производство основных видов продукции, тыс. тонн

№п/п	Наименование продукции	2006 год (Факт)	2007 год	2009 год	2010 год
1	Масло животное	75,6	65	65	65
2	Сыры жирные	62,0	74,0	80,0	140,0
3	Цельномолочная продукция	920,7	1008,9	1100,0	1200,0
4	Сухое цельное молоко	25,6	44,0	49,0	50,0
5	Консервы молочные, млн. усл.б.	110,2	157,0	160,0	187,0
6	Мороженое	7,7	15,6	16,5	17,0

Приведенные данные свидетельствуют о том, что структура производства предприятий молочной промышленности изменится. Приоритетное значение будет принадлежать производству высококачественной молочной продукции, так уровень выпуска сыров жирных планируется к 2010 году увеличить более чем в 2 раза по отношению к 2006 году. Изменение структуры производства соответствующим образом отразится на структуре переработки молока.

В таблице №2 представлены затраты и прибыль на различные виды продукции в 2009 году. http://www.cfin.ru

Табл. 2. Затраты и чистая прибыль по каждому виду продукции за 2009год в руб

	Затраты в 2009г, руб.	Чистая прибыль в 2009г, руб.
Цельномолочная продукция	1.982.000.000	378.400.000
Масло животное	1.450.000.000	180.000.000
Сыры жирные	220.000.000	210.000.000
Сухое цельное молоко	110.000.000	90.000.000
Другая продукция	260.000.000	110.000.000

Изменение структуры производства соответствующим образом отразится на структуре переработки молока.¹³ (Табл.3)

Табл. 3. Структура переработки молока

№ п/п	Наименование продукции	2006 год	2007 год	2009 год	2010 год
1	2	3	4	5	6
1	Масло животное	49	42	39	29
2	Сыры жирные	18	20	21	30
3	Цельномолочная продукция	24	25	26	26
4	Сухое цельное молоко	5	7	8	9
5	Консервы молочные, млн. усл. б.	3	5	5	5
6	Мороженое	1	1	1	1

Как видно из таблицы, удельный вес молока, используемого для производства сыров жирных, планируется довести до уровня 30% (в 2006 году -18%), для изготовления сухого цельного молока - до 9% (в 2006 году -5%), что объясняется расширением объемов производства данных номенклатурных групп. В отношении масла животного программой предусмотрено уменьшение доли потребляемого для его изготовления молока до 29%.

Основная цель предприятия ОАО «МКК»:

- получение прибыли;

- насыщение рынка отечественной качественной, конкурентно способной продукцией.

Стратегия ОАО «МКК» - расширение сферы деятельности.

На предприятии ОАО «МКК» существует своя, разработанная собственниками, схема стратегического планирования.

Прежде всего, надо отметить, что как такового, изложенного на бумаге, плана нет. Тем не менее, действия руководства данного предприятия направлены на выполнение следующих целей:

- ориентация на выпуск продукции отвечающей запросам потребителей;

- постоянное изучение требований покупателей;

- применение технологических процессов, которые обеспечивают высокое качество продукции;

- постоянное совершенствование системы управления качеством;

- повышение квалификации работников всех уровней;

- расширение и оптимизация ассортимента, развитие производства с приоритетной направленностью на внедрение передовых технологических процессов с использованием современного оборудования;

- увеличение темпов роста объемов продаж, получение прибыли от реализации продукции;

- своевременные расчеты с кредиторами;

- устранение неплатежеспособности;

- восстановление финансовой устойчивости.

Эти цели не были бы осуществимы, если бы ОАО «МКК» не входил в группу предприятий, которые имеют возможность предоставлять займы и брать под свою ответственность кредиты на финансовое восстановление.

На данном этапе деятельности цель и задача стратегического планирования для предприятия заключается в том, чтобы в первую очередь добиться положительного финансового результата от деятельности. Для этого необходимо чтобы увеличилась в первую очередь разница между затратами на производство продукции и продажной ценой. При этом используется следующая документация:

- объем годовых продаж по группам товаров;

- годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям;

- вложений;

- финансовый план;

- баланс на конец последнего года;

- годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж;

- доля рынка;

- объем ежегодных капитальных до плана.

Собственник, занимающийся стратегическим планированием, в основном уделяет внимание финансовому состоянию ОАО «МКК». Составляет собственный прогноз денежного потока на предстоящий месяц, основываясь на ретроспективной информации. Затем начальнику отдела сбыта дается указание составить план крупных заказов по регионам России.

На основе этой информации составляется прогноз и сроки денежных поступлений, которые распределяются по статьям расходов. Самые главные кредиторы - поставщики молока. Поэтому с ними необходимо всегда рассчитываться вовремя, иначе поставки сырья будут прерваны.

Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, с которым организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может. На организацию влияет множество факторов внешней среды: система налогообложения, конкуренция, социальная сфера. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е изд. М.:1999г.

Классический подход к описанию факторов внешней среды включает разделение их на четыре группы в виде модели, которая называется ПЭСТ (PEST) (политические, экономические, социальные и технологические факторы).

Политические факторы - законодательство; влияние государства на сферу, в которой работает компания; политическая стабильность; взаимоотношения государства и бизнеса.

Экономические факторы - финансовая устойчивость государства и рынков, на которых работает компания; ставки налогообложения; экономический рост страны, инфляция; конкуренция, развитие рынков; доходы населения.

Социальные факторы - уровень развития трудовых ресурсов; образование населения; качество жизни.

Технологические факторы - уровень развития технологий, инновационные процессы; транспортная сеть и другие элементы инфраструктуры; развитие научно-технического потенциала. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е изд. М.:1999г.

Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертифицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех этих требований. Все это подстегивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно имеющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Внутренняя среда организации

Внутренняя среда компании это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

Структура внешней среды включает:

- стратегические цели организации и стратегию, определяющие вектор ее развития;

- структуру организации. Ее органы управления, подразделения, взаимосвязи между ними;

- оборудование, транспорт, помещения;

- процессы, включающие технологии, бизнес-процессы, процессы управления;

- персонал, его квалификация, трудовая активность, внутренние ценности, организационная культура.¹³

Комплексный анализ внешней и внутренней среды. SWOT-анализ

Цель Swot-анализа - определить, хорошо ли работает используемая ныне стратегия, что является для организации сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами, насколько сильны конкурентные позиции организации и т.д.

Рассмотрим в таблице №4 сильные и слабые стороны ОАО «МКК»: http://www.stplan.ru

Табл. 4. Сильные и слабые стороны ОАО «МКК

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
- высокие темпы роста производства; - достаточно высокая производительность оборудования; - высокий уровень качества продукции; - строгий конкурентный отбор специалистов; - сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.	- кредитная политика предприятия.

Составим таблицу №5 - возможностей и угроз:

Табл. 5. Возможности и угрозы ОАО «МКК»

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
- развитие промышленности; - близость к крупнейшим внутренним рынкам; - широкая известность в регионе; - стабилизация экономической ситуациии в стране; - ускорение темпа роста рынка молочной продукции; - выход на новые рынки.	- усиление давления со стороны конкурентов; - высокая концентрация производства и уровень конкуренции; - влияние поставщиков и потребителей.

Определим взаимосвязь факторов внутренней и внешней среды. Составим матрицу SWOT (в табл. №6):

Табл. 6 Матрица SWOT

	возможности	угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

Для разработки стратегии рассмотрим все возможные комбинации.

СИВ «возможности - сильные стороны» - рост интереса потребителей к товару + активная маркетинговая политика = расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей.

Большой рынок сбыта и широкий ассортимент продукции + возможность предприятия обслуживать дополнительные группы клиентов = увеличение объемов производства, и сбыта продукции.

СИУ «сильные стороны - угрозы» - хорошая репутация, качественное изготовление продукции, наличие постоянных поставщиков + большое количество конкурентов = диверсификация деятельности, заключение договоров с поставщиками.

СИВ «Слабые стороны - возможности» - кредитная политика предприятия + привлечение новых клиентов = заключение договора товарного кредита.

СЛУ «слабые стороны - угрозы» - кредитная политика предприятия + невыполнение условий договора товарного кредита покупателями = разрешение споров в судебном порядке.

При разработке стратегии обращают внимание на сильные стороны, играющие важную роль в деятельности фирмы, на слабые стороны (которые могут оказаться роковыми для предприятия), на благоприятные стороны (которые могут помочь фирме значительно усилить свои позиции) и разработать стратегию противостояния угрозам.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, т.к. они могут быть использованы как основа формирования стратегии и конкурентного преимущества. Также успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон и обеспечение защиты от внешних угроз.

Таким образом, SWOT-анализ для ОАО «Молочно-консервный комбинат» является необходимым для разработки стратегии, повышающей эффективность управления компанией.

3. Оценка действующей стратегии в ОАО «Молочно-консервный комбинат»

стратегический планирование swot

При анализе рынка нужно попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области розничных и мелкооптовых продаж производимой продукции. На основе этих сведений определить, кого мы видим в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы молочной продукции. Следующим этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

Основа конкурентоспособности продукции - ее высокое качество. Поэтому вопросам обеспечения качества продукции на предприятии уделяется первостепенное внимание.

Система обеспечения качества продукции на ОАО «Молочно-консервный комбинат» основана на выполнении требований нормативных документов по всем видам работ, структурными подразделениями, отделами и службами.

На предприятии имеется нормативная документация (ГОСТы, СТБ, ТУ и технологические инструкции) на все виды поступающего сырья и выпускаемой продукции.

ОАО «МКК» необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо, прежде всего, направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её успешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ОАО «МКК» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Для ОАО «МКК» необходимо разработать стратегический план, который будет состоять из комплекса технических, организационных, планово-экономических и социальных мероприятий, направленных на повышение технического уровня производства, увеличение выпуска высококачественной продукции, роста производительности труда, улучшение использования основных фондов, производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, совершенствование внутризаводской системы управления, планирования, экономического стимулирования, улучшение условий труда.

Основными задачами стратегического плана будут являться:

1. Проектирование, освоение новой и повышение качества изготавливаемой продукции является важнейшим направлением деятельности предприятия, имеющим своей целью обеспечение допустимых темпов научно-технического прогресса и повышение качества выпускаемой продукции.

Мероприятия этого раздела группируются по следующим направлениям:

- создание новых видов продукции;

- модернизация выпуска продукции;

- повышение качества изготавливаемой продукции;

Для каждого из этих мероприятий должен предварительно разрабатывается календарно-оперативный план (график) выполнения работ, составляется смета затрат и определяется экономический эффект от внедрения.

2. Планирование внедрения прогрессивной технологии механизации и автоматизации производства тесно связано, как правило, с выполнением мероприятий технического характера и составляется по трем направлениям:

· прогрессивная технология;

· комплексная механизация;

· автоматизация производства.

При автоматизации системы управления предприятием автоматизируются все три фазы: планирования, контроля (учета) и анализа. Внедрение автоматизированной системы управления финансами предприятия «1С: Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» позволит всем службам ОАО «МКК» управлять закупкой, транспортировкой и прямыми расходами. Это даст возможность ОАО «МКК» работать как единому целому, устанавливая единые для всей компании ценности, цели и правила игры, а также облегчит взаимодействие между всеми службами и повысит эффективность работы самой компании.

В программе автоматизации реализовывается методика бюджетирования, которая направлена на поддержку деятельности руководителей на всех этапах управления. Настройка программы бюджетирования происходит таким образом, что цели бюджетирования соответствуют целям развития предприятия. Результатом этого внедрения будет экономия и средств, и рабочего времени.

3. Планирование мероприятий по совершенствованию управления, систем планирования и организации производства включает важнейшие работы, направленные на специализацию производственных подразделений, механизацию и автоматизацию управления производства, совершенствование организации подготовки производства и материального обеспечения, форм и методов внутризаводского хозрасчета.

4. План по научной организации труда (НОТ) охватывает все стадии производства от рабочего места до предприятия в целом. Мероприятия в плане группируются по следующим основным направлениям:

- организацию рабочих мест;

- обслуживание рабочих мест;

- разделение труда;

- передовые методы и приемы труда;

- нормирование и оплата труда;

- материальное и моральное стимулирование;

- режимы и условия труда;

- повышение квалификации трудящихся.

5. План модернизации и замены устаревшего оборудования, оснастки и инструмента.

Предусматривает все виды оборудования, подлежащие модернизации или замене, место внедрения, исполнителей, сроки внедрения, сметную стоимость, источники финансирования, а также эффективность мероприятий.

6. План использования производственных фондов содержит данные о стоимости основных и оборотных средств предприятия, об использовании оборотных средств и производственных фондов в целом.

7. Завершающим этапом планирования технико-экономического развития является план технико-экономического уровня производства и выпускаемой продукции, который характеризуется следующими обобщающими показателями, такими как:

- объем производства этой продукции - тыс. руб., процент к общему объему товарной продукции;

- продукция, технико-экономический показатель которой не соответствует временным требованиям, которая морально устарела и подлежит снятию с производства или модернизации;

- объем производства этой продукции - тыс. руб., процент к общему объему товарной продукции;

- устаревшая продукция, снимаемая с производства;

- снижение себестоимости товарной продукции и рост производительности труда за счет повышения технического уровня производства.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что планирование - один из методов, помогающих в удобной форме обосновать принятие тех или иных решений, спрогнозировать их результаты и спланировать свои действия в той или иной ситуации.

Достижение стоящих перед ОАО «Молочно-консервный комбинат» рыночных целей потребует активизации мероприятий комплекса стимулирования. Особенно актуально это на современном этапе, когда на рынке появилось огромное количество разнообразной продукции. В связи с этим в ОАО «МКК» планируется широко использовать средства массовой информации (телевидение, радио, республиканскую и местную печать). Периодичность и интенсивность такого воздействия будет зависеть от достигнутых результатов и от сезона.

Менее затратным является бесплатное распространение рекламных плакатов по магазинам розничной сети (сокращается бесполезная аудитория за счет подбора мест распространения), а также изготовление и распространение рекламных полиэтиленовых пакетов с товарным знаком предприятия.

Для расширения сбыта молочных продуктов, особенно на насыщенном российском рынке, имеется необходимость в торговой марке, способной закрепить в сознании потребителей устойчивый образ продукции, как это делается в настоящее время практически всеми молочными комбинатами Российской Федерации. Важным элементом продвижения продукции предприятия на рынке является участие в выставках, посвященных отраслевой тематике.

Планирование стратегии НИОКР предполагает определить и скоординировать решения, связанные с созданием нового продукта и технологии для его производства. Для этого в плане необходимо учесть следующую последовательность: технологическое прогнозирование (получение информации о предполагаемых технологических трендам, новых открытиях, инновационной деятельности) и планирование, определение структуры инновационных работ, разработка системы управления.

В плане научно-технического развития предприятия показывается влияние НИОКР на предпринимательскую деятельность предприятия и распределение ресурсов отдельно на НИОКР и технологическую подготовку производства. В плане НИОКР надо сделать упор на технологическую подготовку и инновации, как в производстве, так и в управлении. Т.к. сейчас чтобы внедрять новые технологии необходимо новое оборудование.

Конечно, необходимо включить стратегию товара, каналов распределения, продвижения товара и ценообразование.

В плане необходимо учитывать планирование и контроль, повышение производительности труда (связано с анализом факторов и разработкой программы ее роста, улучшение системы и структуры управления) и человеческий фактор в производстве (влияет на производительность труда).

Заключение

Процесс стратегического планирования включает в себя множество важных разновидностей планирования: планирование ресурсов, планирование производства, планирование сбыта. Другими словами, понятие " стратегический менеджмент " сопровождает весь путь товара на протяжении его жизненного цикла. Отсюда следует вывод, что правильное стратегическое планирование деятельности фирмы является залогом ее успешной прибыльной деятельности.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды.

Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия, а главная задача - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей. В процессе работы изучили типологию стратегического планирования, она включает классификацию по степени неопределенности и временной ориентации. Стратегическое планирование выступает как отдельная целостная система. Она имеет свои характерные черты (особенности, недостатки). Процесс стратегического планирования - это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения внешней и внутренней среды предприятия. Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:

1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.

2. Определение хозяйственной политики предприятия.

3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.

4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов:

1. Цель и задача предприятия.

2. Текущие и долгосрочные задачи.

3. Базовая стратегия и основные стратегические альтернативы.

4. Функциональные стратегии.

5. Описание наиболее важных программ.

6. Описание внешних операций.

7. Объем капитальных вложений и распределение ресурсов.

8. Формулировка резервных стратегий.

В аналитической части рассмотрена общая экономическая и финансовая картина предприятия. Рассмотрена организация производства и сбыта на предприятии.

На предприятии постоянно ведется работа по обновлению ассортимента выпускаемой продукции.

На основе проведённого исследования были разработаны следующие рекомендации:

- при организации сбыта продукции необходимо провести исследования в области маркетинга - систематизировать данные о том, что предпочитают покупать потребители;

- особое внимание уделять качеству и внешнему виду продукции;

- при формировании цены необходимо по возможности придерживаться стратегии неокруглённых цен. В каждой ассортиментной группе фирме необходимо определить базовый товар, который удовлетворяет основные запросы потребителей.

- активизировать рекламу и иные методы продвижения товара и стимулирования сбыта.

- организовать фирменную торговлю продукцией.

Специалисты предприятия ежегодно проводят работу по расширению и обновлению ассортимента, улучшению качества продукции, дизайна, упаковки, применению упаковочных материалов.

Анализ цен на аналогичную продукцию, производимую другими предприятиями, показывает, что они находятся примерно на одинаковом уровне. Незначительные различия объясняются использованием различных материалов для упаковки (п/э пакетов, упаковки пюр-пак и др.), а также особенностями технологии (пастеризации, стерилизации, использования добавок и т.д.).

Список литературы

1. Глумаков В.Н., Максимчов М.М., Малышев Н.И., Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: вузовский учебник, 2006. - 187с.

2. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие. М.: ТЕИС, 2006.

3. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е изд. М.:1999г.

4. Баринов В.А., Харченко В.А., Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.

5. Савицкая Г.В. Экономический анализ. - М.: Новое знание. 2004.

6. Баев И.А., Варламова З.Н., Васильева О.Е. и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов, 4-е изд. Под ред. акад. В.И. Семёнова. - СПб.: Питер, 2005 - 384с.

7. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. - М.: Инфра-М, 2004.

8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра-М, 2004.

9. Басовский Л.Е. прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.:ИНФРА-М,2003

10. Грузинов В.П., Грибов В.Д. «Экономика предприятия». Учебное пособие. - М.: «Финансы и статистика», 2001.

11. Киселёв М.В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Изд-во «АиН», 2001.

12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000г.

13. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2000.

14. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Фенпресс, 2000г.

15. Планирование на предприятии: учебник / А.И. Ильин. 4-е изд., М.: новое издание, 2003г.

16. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко.- 3-е изд., стер. - М.:КНОРУС, 2007.-496с.

17. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г.Зайцев, М.И. Соколова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:Магистр 2008.- 526с.

Интернет-источники

18. http://www.cfin.ru

19. http://www.stplan.ru

20. http://www.industry-rus.ru

Размещено на Allbest.ru

...