Анализ технологии набора персонала в ОАО КУМ "Сельстрой"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особое значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.

Целью рассмотрения этой темы является выявление наиболее грамотной системы набора персонала для организации.

Потребность в кадрах предполагает решение следующих задач по привлечению персонала:

- выработку стратегии привлечения, и ее согласования с общеорганизационной стратегией,

- выбор варианта привлечения (сроки, способы, источники),

- установление перечня требований к будущим сотрудникам, форм документов, методов и процедур отбора претендентов,

- изучение технологии отбора персонала,

- анализ технологии набора кадров,

- определение уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста,

- осуществление практических действий по привлечению персонала.

Объект исследования - система управления персоналом строительного предприятия ОАО КУМ «Сельстрой», на котором в данный момент я работаю.

Глава 1. Методы привлечения кадров

Набор начинается с выявления кандидатов путем их поиска как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Методы набора кадров могут активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Сюда, прежде всего, относится вербовка персонала - налаживание организацией с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес подать заявление о приеме на работу. Вербовка может быть опосредованной, через формирование имиджа организации, и непосредственной.

Непосредственная вербовка происходит:

- в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста);

- у конкурентов;

- через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней или низкой квалификации);

- в частных посреднических фирмах, работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации (что, правда, весьма дорого);

- с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число кандидатов);

- во время презентаций, ярмарок вакансий, праздников, фестивалей.

Пассивные методы удовлетворения потребностей в персонале, используется преимущественно при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации.

Также к пассивным способам привлечения кадров относится и ожидание лиц, «на удачу» предлагающие свои услуги (от них, как принято считать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.

1.1 Источники найма работников

Наем на работу -- это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например, в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.

Таблица 1 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала.
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала.
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

кадры персонал вербовка

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению.

1.2 Методы оценки претендентов

Оценка претендентов - это своего рода взвешивание его достоинств недостатков с точки зрения пригодности к будущей работе.

Эффективная оценка кадров играет огромную роль в управлении ими. С ее помощью осуществляется прием на работу, внутреннее перемещение, увольнение, зачисление в состав резерва на выдвижение, материально моральное стимулирование, применение санкций, отбор лиц для переподготовки и повышения квалификации, контроль и тому подобное. Отсутствие надежных систем в оценке может привести к тому, что организация потеряет способного работника, или приобретет неспособного.

Проблема оценки претендентов имеет две стороны: во-первых, как измерить степень проявления изучаемых качеств претендента; во-вторых, как дать им конкретную оценку.

Существуют следующие наиболее распространенные методы оценки персонала.

Одним из наиболее простых является метод иерархической последовательности. Претендентов на основе специальных наблюдений располагают в порядке, определяемом степенью присутствия у них того или иного качества, которое оценивается в баллах, например, от 1 до 8.

Метод классификации заключается в том, что эксперт распределяет претендентов поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию. В больших группах (более 20 человек) делать это трудно, особенно если критерии оценки сложны. Для облегчения задачи применяется способ, когда сначала выбирается лучший и худший претендент, затем - лучший и худший из оставшихся, и тому подобное.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт при этом выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда претендент был лучшим в паре, и результаты служат основой составления рейтинга.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего максимального числа баллов на группу. Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, и в тоже время вносить в него элемент формализации.

Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может выставлять ту оценку (в баллах по заданной шкале) качеств претендента и в той последовательности, как сочтет нужным. Результат определяется на основе общей суммы баллов или средней величины. Метод четок, прост, но содержит элементы субъективизма.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона - четкость; отрицательная - невозможность учесть многие личностные особенности людей. В качестве эталона эксперт не может выбирать себя или неординарных людей.

Метод заданной бальной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое преимущество претендента с последующим их суммированием.

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают претендентов в баллах по соответствию функциям (должностным обязанностям), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» (в процентах или в долях единицы) в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечный результат работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» и их произведения суммируются. В результате выводится общий балл данного претендента.

Часто в процессе оценки возникает противоречие между невозможностью количественно оценить претендента и желанием объективно охарактеризовать его личные и профессиональные качества. Но это обстоятельство не является поводом усреднять оценку, подходить к ней слишком строго или снисходительно. Невозможно оценивать безошибочно - можно лишь сокращать число ошибок. Последнее же обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у неуверенных людей.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать ее критерии, создавать их типовые формы для всех претендентов, где возможно применять письменные формы, и открыто обсуждать индивидуальные результаты.

Для облегчения оценки и выбора наиболее подходящих лиц и большей наглядности целесообразно создавать матрицу сравнений (табл.2).

Таблица 2 Матрица сравнений

Критерии из описания требований, предъявляемых к претенденту	Кандидаты
	1	2	3	4	5	6	7	и т.д.
Критерий 1
Критерий 2		Степень соответствования требованиям или балльная оценка
Критерий 3
Критерий 4
и т.д.

Правильная оценка возможна только тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования. Соответствие им качеств человека на 70%-80% свидетельствует о том, что вполне отвечает должности.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются: использование личного опыта как ее основы; ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт; частичная реконструкция ситуации; подход к прошлому на основе современных стандартов; оценка личных свойств вместо результатов деятельности.

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Акционерное общество открытого типа «Калужское управление механизации сельского строительства»

Открытое акционерное общество «Калужское управление механизации Сельского строительства» (ОАО КУМ «Сельстрой») является предприятием розничной торговли. Форма собственности - индивидуальная, частная.

Местонахождение: г. Калуга, ул. Болдина, 47а.

Характер деятельности: строительство.

Режим работы: 8-00 - 17-00 чч, обед с 12-30 до 13-30 чч.

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, счет в банке, фирменное наименование, круглую печать и штамп со своим наименованием, лицензию на право производства строительных работ и оказания услуг средствами механизации, валютных счетов не имеет. Основной целью деятельности предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли. Цель образования и виды деятельности определены в соответствии с Уставом предприятия. Имущество предприятия составляют его основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом. Общество отвечает по своим обязательствам своим имуществом, его акционеры отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью в размере принадлежащих им акций.

В соответствии с Уставом предприятие может осуществлять следующие виды деятельности:

строительство промышленных и гражданских объектов, автодорог, монтажные, пусконаладочные и отделочные работы;

услуги механизмов, ремонт техники, свайные работы;

комиссионная торговля автомобилями отечественного и зарубежного производства, запасными частями и агрегатами к ним;

производство, приобретение и сбыт товаров народного потребления и производственно - технического назначения;

торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность, создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий;

оказание маркетинговых, посреднических, консультационных, представительских услуг;

организует работу платных автостоянок, гаражей, станций технического обслуживания;

производство и переработка сельскохозяйственной продукции; осуществляет внешнеэкономическую деятельность.

В настоящее время организация занимается оказанием услуг всеми видами строительной техники, устройством свайных фундаментов, общестроительными работами.

ОАО КУМ «Сельстрой» имеет в собственности производственное здание общей площадью 3396,9 м2, четыре нежилых здания, оборудованных под цеха (их общая площадь составляет 1269,8 м2), а также строительную технику (20 единиц автомобилей марки КрАЗ, МАЗ, ТАТРА, КАМАЗ; 9 единиц башенных кранов; автовышку, сварочную установку, компрессор; 7 единиц автомобильных кранов, 11 бульдозеров; 8 единиц экскаваторов; 4 сваебойных агрегата и другие).

Среднесписочная численность работников ОАО КУМ «Сельстрой» составляет около 189 человек. Из них инженерно- технические работники составляют 29 человек, 37 человек - участок ППР, 26 человек - участок АТП, 43 человека- участок ГПМ, 34 человека - участок ЗРМ, 20 человек - строительный участок. В общем виде структуру управления предприятием можно представить в виде схемы:



Схема 1. Структура управления предприятием

2.1 Анализ технологий набора кадров

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся:

- объявления в средствах массовой информации (например, газета «Работа для вас», через бегущую строку на телевидении - «Медиа Ресурс»)

В объявлении о приеме на работу ОАО КУМ «Сельстрой» указывает:

наименование организации;

вакантную должность;

контактные телефоны.

В связи с тем, что в объявлении представлено мало данных о должности и требований к кандидату, поступает много «случайных» звонков.

Во избежание такой ситуации необходимо расширить сведения, содержащиеся в объявлении:

наименование, местоположение и деятельность организации;

краткая характеристика должности

требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность);

система оплаты труда, льготы;

адрес и контактные телефоны.

Объявления должны формировать благоприятное мнение об организации, не содержать дискриминационных моментов, быть краткими и четкими, правдивыми, броскими, интересными и соответствовать законам, стимулировать подачу заявлений подходящими людьми и создавать препятствия неподходящим.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому необходимо владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.

2.2 Задачи анализа структуры персонала

Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагают максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий. На современном этапе развития экономики необходимо, прежде всего, выяснить, какие изменения в использовании труда произошли в процессе производства по сравнению с заданием и с прошлым периодом. Основная задача анализа использования труда на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Помимо этой существует еще ряд задач - это такие, как:

-определение структуры по классификации, т.е. средне разрядности;

-анализ движения рабочей силы;

-выполнение плана по численности;

-ъизмерение и использование рабочего места;

-определение относительного отклонения численности от плановой;

-оценка и анализ использования рабочего времени;

-анализ коэффициента сменности.

В процессе анализа трудовых ресурсов изучается:

-обеспеченность рабочих мест производственных подразделений персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

-использование трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

-эффективность использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменение производительности труда);

-эффективность использования средств на оплату труда.

Источники информации для анализа:

-план по труду,

-ф. № 1-т (производственные отрасли) «Отчет по труду»;

-ф. № 5-з «Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации)»;

-статистическая отчетность отдела кадров по движению рабочих;

-оперативная отчетность цехов, отделов, служб предприятия;

-другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и производственных подразделений и служб в зависимости от поставленной исследователем цели и задач.

Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, являются: использование рабочей силы, рабочего времени, производительность труда, относительные показатели расходов на заработную плату.

Анализ проводится по следующим направлениям:

-оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы;

-оценка эффективности использования рабочего времени;

-изучение производительности руда;

-изучение трудоемкости продукции;

-изучение расходов на заработную плату.

2.3 Пути совершенствования работы отдела кадров

В соответствии с проведенным анализом, понятно, что на предприятии действует довольно гибкая к потребностям предприятия структура управления кадрами, однако, объем работы с персоналом нуждается в корректировке.

В соответствии с этим необходима разработка нового положения о Службе управления персоналом (кадровой службе) предприятия.

При этом важно учесть, что современная служба по управлению персоналом имеет следующие функции: планирование кадровых потребностей; поиск и отбор персонала; регулирование численности персонала; адаптация сотрудников; оценка квалификации и профессионально важных качеств; организация обучения и развития; формирование кадрового резерва; оценка результатов труда; формирование системы оплаты труда; организация системы льгот и компенсаций; поддержание социально-психологического климата; нормирование и охрана труда; формирование корпоративной культуры; оформление трудовых отношений (прием, перевод, увольнение, предоставление отпусков сотрудникам); разработка штатного расписания.

Несмотря на необходимость выполнения разнообразных групп полномочий и функций, отдел кадров у нас на предприятии состоит всего из одного инспектора ОК. Чтобы выполнять всю вышеперечисленную работу, целесообразно, разумеется, иметь в отделе кадров несколько работников.

В соответствии с этим рекомендуется следующим образом структурировать работу кадровой службы:

- отдел оценки;

- центр обучения и развития;

- отдел труда и заработной платы;

- отдел кадрового делопроизводства:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 2 Предлагаемая структура отдела кадров предприятия

В соответствии с названными отделами в структуре работы отдела кадров важно рационально организовать работу его сотрудников для того, чтобы каждый из них в соответствии с выделенными отделами выполнял следующие полномочия:

а) разработка направлений и методик оценки персонала;

б) выделение особенностей и направлений обучения и развития персонала в соответствии с особенностями проведенной оценки и особенностями и потребностями развития организации;

в) оценка использования рабочего времени и фонда заработной платы предприятия, разработка способов и методов их оценки и рационализации использования;

г) организация и оптимизация кадрового делопроизводства посредством использования информационных технологий и графика документооборота для кадровой документации.

Важным направлением является также формирование должностной инструкции директора по управлению персоналом и соблюдение ряда требований к нему: системное мышление, креативность, знание рынка кадровых услуг и провайдеров. Специальное образование на этом этапе становится обязательным.

Итогами подобного реформирования, как правило, становятся: поддержание оптимальной численности персонала; обеспечение фирмы работниками необходимого уровня квалификации; стимулирование сотрудников на достижение целей компании; формирование и поддержание корпоративной культуры; документационное обеспечение управления; улучшение социально-психологического климата; рост удовлетворенности трудом, соответственно, повышение производительности и прибыли.

2.4 Создание резерва руководящих кадров

Названные и наиболее часто используемые способы привлечения кадров на предприятии касаются, прежде всего, простых сотрудников, тогда как в отношении руководящих кадров схема привлечения должна быть более тщательной. В соответствии с этим предлагается создать на предприятии резерв руководящих кадров.

Резерв руководящих кадров предприятия - специально сформированная и подготовленная группа специалистов, способных по своим профессиональным, деловым и личным качествам к замещению вакантных руководящих должностей более высокого уровня. Цель создания резерва - формирование группы работников, подготовленных для управленческой работы в современных условиях и обеспечения на этой основе преемственности, непрерывности и эффективности управления организацией.

Принципы формирования резервов:

1. Соответствие профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва требованиям должности, на которую проектируется работник.

2. Объективность при подборе кандидатов в состав резерва.

3. Всесторонность изучения и оценки профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва.

4. Коллегиальность при рассмотрении кандидатов в состав резерва, учет мнения трудового коллектива.

5. Регулярность контроля за состоянием резерва руководящих кадров.

6. Недопустимость к дискриминации по различным признакам (по полу, по национальному признаку, по семейному положению).

На предприятии работа с резервом будет организована на основе Положения о работе с резервом руководящих кадров. Общее руководство с резервом организации осуществляет директор предприятия. Оперативное руководство осуществляет начальник отела кадров. Под его руководством кадровая служба планирует и организует всю работу по формированию резерва, организует проведение оценочных процедур, комплектует характеризующий материал на каждого кандидата в состав резерва, организует подготовку резервистов, координирует и контролирует выполнение плана развития резервистов, формирует базу данных и ведет документацию по работе с резервом. Резерв в организации формируется на ключевые должности нижнего, среднего и высшего уровня управления из числа специалистов и нижестоящих руководителей данной и другой организации.

Резерв может формироваться на:

1. Конкретную руководящую должность.

2. На группу однородных руководящих должностей.

3. На группу должностей одного уровня управления.

4. На ключевые должности высококвалифицированных специалистов.

Резерв на ключевые должности должен насчитывать не менее двух человек.

Работа с резервом руководящих кадров предприятия предполагает следующие этапы:

I. Принятие решения о создании резерва руководящих кадров, утверждение списка ключевых должностей, по которым формируется резерв. Ключевые должности - должности, без которых функционирование организации невозможно или затруднено. В список входят 4 группы ключевых должностей: - высококвалифицированные специалисты; - руководители НЗ управления; - руководители СЗ управления; - руководители ВЗ управления.

II. Разработка требований к качествам кандидатов в составе резерва руководящих кадров. Перечень требований на утвержденные ключевые должности отражается в следующих документах: должностная инструкция, паспорт должности, портрет руководителя (профиль-требований). Должностная инструкция - правовой акт, устанавливающий и регулирующий организационные стороны деятельности должностных лиц, а также описывающий основные функции, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Закрепляет правовой статус и место работника в системе управления, определяет его задачи, функции, права и обязанности, является правовой основой для аттестации работника, определения его дисциплинарной и материальной ответственности. В должностных инструкциях четко определены лишь личные квалификационные требования к человеку, занимающему данную должность, а требования к управляющим, деловым и личностным качествам отсутствуют.

Паспорт должности имеет следующую структуру:

1. Общее положение (статус должности, подчиненность, наименование должностей, подчиненных данной, система замещения).

2. Должностные требования (требования к уровню образования, деловым и личностным качествам, навыкам в сфере управления).

3. Должностные обязанности (основные функции, права и ответственность).

4. Оценка труда (периодичность, порядок, методы и процедуры и оценки служебной деятельности).

Портрет руководителя - документ, описывающий основные характеристики, которыми должен обладать работник для успешной деятельности в данной должности. Включает знания, личностные характеристики, способности человека, необходимые для эффективной работы.

Все требования к качествам кандидатов условно можно разделить на 3 блока:

1. Предварительные (обязательные, минимальные) требования: устанавливаются на основании показателей труда по выполняемой должности, анализа документов и отзыва о кандидате непосредственных руководителей и подчиненных: - наличие образования устанавливается при наличии копии диплома, автобиографии; - положительные отзывы аттестационной комиссии во время последней аттестации (на основе протокола соответствующего заседания аттестационной комиссии и оценки "соответствует занимаемой должности"; - соответствующий возраст для резервиста (устанавливается по группам должностей: для мастера - до 30 лет, для начальника цеха - 35, для начальника отдела - 40, для заместителя директора - 45); - состояние здоровья (на основе анализа листков нетрудоспособности); - нахождение на определенной базовой должности (должность мастера является базовой для резервиста на должность начальника цеха);

2. Определяющие требования: - квалификационные требования по данной должности (отражаются в должностных инструкциях); - опыт руководящей работы - работа на руководящих должностях организации, на выборных руководящих должностях, специальная управленческая подготовка, полученная в соответствующих учебных заведениях (академия управления при Президенте РБ, ПФК и отраслевые институты переподготовки и повышения квалификации).

3. Желательные требования - качества, которые потенциально могут потребоваться в проектируемой должности на данном предприятии (знание иностранных языков, умение вести переговоры).

III. Определение источников резерв, выдвижение и формирование резерва руководящих кадров. Основными источниками кандидатов в состав резерва являются: - специалисты данного предприятия; - руководители нижнего уровня управления предприятия; - руководители и специалисты из других предприятий и организаций.

Источники формирования резерва на конкретные должности или группы однородных должностей определяет руководитель предприятия и начальники структурных подразделений. Выдвижение в состав резерва производят эти же лица. Формирование резерва осуществляется на основании экспертной оценки кандидатов по всему перечню характеристик с использованием шкалы потенциальных оценок.

При выборе системы характеристик оценки кандидатов во внимание принимается организационный статус должности, на которую проектируется резервист. При составлении списка экспертов нужно учитывать:

1. Эксперт выбирается из числа авторитетных положительно зарекомендовавших себя работников предприятия.

2. Эксперт должен знать исследуемого работника не менее года по совместной производственной деятельности.

3. Не допускается назначение экспертом работника, находящегося в конфликтных или родственных отношениях с исследуемым. В целях снижения фактора субъективности для участия в оценке привлекаются эксперты 3-х рангов: вышестоящие, равностоящие и нижестоящие.

VI. Организация резерва руководящих кадров. Подготовка лиц, состоящих в резерве, осуществляется по следующим формам:

1. Получение высшего профессионального и дополнительного последипломного образования.

2. Привлечение к участию в работе совещаний, семинаров, советов, заседаний руководства предприятий.

3. Стажировка на руководящих должностях.

4. Временное исполнение обязанностей руководителя подразделений.

5. Участие в подготовке проектов решений аналитических обзоров и других документов по планируемой к замещению должности.

6. Создание из числа резервистов проблемно-инновационных групп.

7. Самостоятельная подготовка по направлениям, связанным с исполнением предполагаемых дополнительных обязанностей.

Для подготовки резервистов будут разрабатываться 3 вида программ:

1. Общая - теоретическая подготовка с целью обновления и повышения знаний по определенным вопросам практики управления производством, повышения образования, обучения специальным дисциплинам.

2. Специальная - разделение резерва по специальностям, предполагает проведение деловых игр по общетехническим и специальным проблемам, решение конкретных производственных задач по специальности.

3. Индивидуальная - повышение уровня знаний, умений и навыков отдельных резервистов, предполагает разработку индивидуального плана развития резервиста как системы мероприятий по приобретению профессиональных и управленческих знаний по выработке практических умений и навыков руководителя на уровне современных требований. Важным элементом индивидуального плана является индивидуальный план самообучения. Тематика изучаемой проблемы должна представлять интерес для подразделения или предприятия в целом и предполагать разработку конкретных мероприятий с учетом специфики предприятия.

V. Назначение резервиста на вакантную должность резервиста более высокого уровня.

Таким образом, система разработанных рекомендаций позволит оптимизировать систему управления предприятием в целом и особенно структуру управления персоналом и его систему, что позволит повысить эффективность работы персонала, а соответственно, и увеличит эффективность работы предприятия в целом.

Заключение

Итак, можно сделать вывод, что важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата. Грамотная система набора персонала даст возможность компании нанимать квалифицированных работников, подходящих на представленные должности. А работник, знающий свое дело, принесет фирме повышение прибыли.

Библиография

1. Альбеков А. У., Согомонян С. А. Управление персоналом предприятия: Учебник для вузов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. - 386с.

2. Борисова П.И. Методы привлечения кадров.//Человек и труда. - 2008. - С. 14 - 19.

3. Герасименко В.В. Кадровая политика фирмы. -- М.: Финстатинформ, 2008. - 448с

4. Крылов А.А., Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Единство, 2002.

5. Фёдоренко А. П. Совершенствование системы управления персоналом организации // Проблемы теории и практики управления, 2005.

Размещено на Allbest.ru

...