Разработка стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы «Разработка стратегии организации» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Реализуя стратегию организации, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели - это результаты, а стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние организации и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Цель данной курсовой работы является: изучение стратегии организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности организации.

Поэтому важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию организации. А также оценка и анализ факторов, определяющиеся с помощью методов.

В первой главе курсовой работы рассмотрены основные понятия и классификации стратегии организации.

Во второй главе рассматриваются принципы и функции компании «ЧЕМПИОН», а также оценка стратегического потенциала компании.

В третьей главе даются предложение по выбору стратегии компании.

Структура курсовой работы: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1 Теоретические основы разработки стратегии

1.1 Основные понятие и сущность стратегии организации

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого «strategos» - «искусство полководца». Другими словами, стратегия - это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых - находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления безнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей (рис. 1.1.), вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегия организации - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Разработать стратегию организации - значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде всего является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана - обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия).

Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный тип изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

Сформулированная стратегия - это комплекс решений, принимаемых менеджером на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия - это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.

По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т.е. стратегию можно считать зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерять неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т.д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий - вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху - блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Влияние стратегии и действий на успех организации

Действия	Стратегия
	определенная	неопределенная
Эффективные	Успех в прошлом, и обеспечен успех в будущем	Успех в прошлом, успех в будущем проблематичен
Неэффективные	Некоторый успех в прошлом, в будущем серьезные проблемы	Неудачи в прошлом, такой же результат ожидается в будущем

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Размещение ресурсов - это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.

Адаптация к внешний среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечивать эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям. Даже такие великие компании современности, как General Motors, IBM, PanAm вынуждены вести борьбу за выживание из-за неспособности руководства приспосабливаться к происходящим изменениям; эти компании опережены конкурентами, сумевшими в большей степени адаптироваться к переменам в окружающей среде.

Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по воспринимаемой потребителями ценности товара или услугу конкурентов.

1.2 Классификация стратегии по уровням иерархии управления

Попробуем выделить признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).

Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице 2 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 2.1 Распределение задач по разработке стратегии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия	Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

1.3 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

Компании и управляющие по - разному выполняют задание по разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Согласно этой модели процесс, стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

Последовательность: стратегия развития организации не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

1.4 Факторы, определяющие стратегию компании

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.



Рис. 2.2 Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Глава 2. Аналитическая основа разработки стратегии организации

2.1 Характеристика компании «Чемпион»

Стратегия организации - «Стабильность в прошлом обеспечивает успех в будущем».

Миссия организации - развитие рынка спортивных товаров за счёт высокопрофессиональной работы организации.

Глобальная цель функционирования организации - получение максимальной прибыли от основных и побочных видов деятельности в рамках существующего законодательства.

История компании «Чемпион»

1994	Создается ООО «Аль Сар» - компания, которая специализируется на оптовой торговле спортивным инвентарем и тренажерами. Клиентская база начиналась с 10 предприятий, основную массу которых составляли розничные спортивные магазины г.Уфа, Башкирии и России.
1998	Компания открывает новое направление деятельности - розничная торговля - и открывает свой первый спортивный магазин, положив начало будущей сети спортивных магазинов «Чемпион».
2000	В связи с ростом интереса к здоровому образу жизни, спорту и активным видам отдыха в стране, ООО «Аль Сар» существенно пополняет свой ассортимент за счет новых товарных групп. Клиентская база оптовых клиентов постоянно растет - в основном за счет розничных магазинов. Меняются подходы в работе с клиентами. Теперь мы помогаем им формировать ассортимент спортивного магазина, исходя из собственного опыта розничного бизнеса.
2001	ООО «Аль Сар» подписывает соглашение с производителями тренажеров марки Proteus и столов для настольного тенниса марки Enebe об эксклюзивном дистрибьюторстве в России. Этими соглашениями компания открыла для себя возможность перехода на качественно новый уровень обслуживания клиентов.
2002	Открывается новый магазин «Чемпион» на главной улице города - первый современный спортивный супермаркет в г.Уфа с большим ассортиментом товаров и брендов, с широким спектром дополнительных услуг.
2003	Компания приняла решение о развитии нового перспективного направления бизнеса - оптовые поставки спортивного инвентаря для гипермаркетов. Для успешной работы этого направления дополнительно открывается представительство группы компаний «Аль Сар» в г. Москва - торговый дом «Чемпион».
2004	Численность клиентской базы увеличивается - более 200 оптовых клиентов по всей России в странах СНГ: оптовые и розничные торговые компании, гипермаркеты и универсальные магазины, экипировочные и фитнесс-центры, профессиональные клубы, спортивные федерации и комитеты, спортивные команды и клубы.
2005	Сеть спортивных магазинов «Чемпион» представлена шестью супермаркетами в городах Уфа, Стерлитамак, Оренбург, Тольятти, работающих в рамках единой маркетинговой политики. Их фирменный стиль хорошо узнаваем и любим горожанами.
2006	Открытие флагмана сети спортивных магазинов «Чемпион» в г.Уфе. Впервые в России на площади 3000 кв.м. применен спортивный формат «shop-in-shop», который является базовым для развития федеральной сети. В одном здании с магазином на площади 3200 кв.м. открыт фитнес-парк, который является составной частью программы локальности для клиентов сети спортивных магазинов «Чемпион».
2007	Открытие сети спортивных магазинов «Чемпион» в городах: Нефтекамск, Казань. Обновление магазина на Проспекте Октября.
2008	Компанией планируется открытие новых торговых центров в городах Красноярск, Самара, и др. городах России.

2.2 Принципы и функции компании «Чемпион»

Главным принципом компании в работе с оптовыми и розничными покупателями является индивидуальный и лояльный подход к каждому клиенту, создание и поддержание порядочных и доверительных отношений.

Сеть магазинов «Чемпион» - это сеть спортивных магазинов. Сегодня она включает 9 мульти-брендовых магазинов в городах Уфа, Стерлитамак, Салават, Оренбург, Тольятти, Казань, Нефтекамск. Магазины работают в формате спортивного супермаркета классов медиум и эконом.

Сегодня общая площадь магазинов торговой сети «Чемпион» - около 7500кв.м. Ассортимент товаров наших магазинов насчитывается свыше 10000 наименований. Мы принимаем около 1500000 посетителей в год. Все магазины расположены на «красных линиях» или на главных улицах крупных районов городов.

У нас удобно покупать

широкий ассортимент спортивного инвентаря позволяет удовлетворить потребности любого клиента,

офисы и склады компании расположены в городах Москва и Уфа, что удобно для клиентов практически из любого российского региона,

стабильность наличия товара позволяет осуществлять бесперебойные поставки в магазины клиентов и собственной розничной сети,

товарный каталог постоянно пополняется новинками.

Выгодные цены

компания ведет политику минимальных наценок на товары,

у наших клиентов есть возможность совместно с компанией участвовать в заказе товара и получить при этом максимально низкую цену.

Качественный сервис

на весь товар компания предоставляет гарантию и обеспечивает послегарантийное обслуживание,

отгрузка со складов производится быстро, своевременно и качественно,

доставка товара осуществляется собственным автотранспортом,

в работе с клиентами используются технологии работы собственной розничной сети,

компания обеспечивает рекламную и маркетинговую поддержку оптовым клиентам в городах России и стран СНГ,

компания проводит обучение персонала предприятия-клиента на местах.

Транспортно-складская инфраструктура.

Группа компаний «Аль Сар» имеет собственные службы складирования и хранения товаров и транспортной доставки.

Складские помещения общей площадью 12000 кв.м., железнодорожные «ветви» до складских павильонов, автоматизированные стеллажи, современная система штрих-кодирования, автопогрузчики - все это позволяет организовать оперативный и бесперебойный процесс обслуживания клиентов.

Компания доставляет товар:

- собственным автотранспортом для городов: Санк-Петербург, Москва, Нижний Новгород, Екатеринбург, Челябинск, Самара, Казань и др.;

- транспортной компанией (железнодорожный, автомобильный и авиатранспорт);

- железнодорожным контейнером;

- путем самовывоза со склада из городов Москва и Уфа.

2.3 Оценка стратегического потенциала компании «ЧЕМПИОН»

Прежде всего, следует отметить, что стратегия компании «ЧЕМПИОН» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды компании «ЧЕМПИОН» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается компания, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

- важность для отрасли по шкале: 3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

- влияние на организацию по шкале: 3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

- направленность влияния по шкале: +1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для компании. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Таблица 2.3 Матрица профиля внешней среды для компании «Чемпион»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	+ 1	+ 6
Политические	2	2	+ 1	+ 4
Рыночные	3	3	+ 1	+ 9
Технологические	3	3	+ 1	+ 9
Конкурентные	2	2	- 1	- 4
Международные	2	2	+ 1	+ 4
Социальные	2	2	+ 1	+ 4

Согласно составленному профилю внешней среды для компании «ЧЕМПИОН» наибольшую угрозу представляют конкурентные факторы. В тоже время большие возможности компании дают экономические, рыночные и технологические факторы внешней среды.

Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит компании наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Таблица 2.4 Микросреда потенциала компании

Компоненты менеджмента	Оценка
	1	2	3	4	5
1 . Менеджмент предприятия
Наличие стратегического планирования					+
Мировоззрение руководства				+
Система мотивации персонала				+
* Организационная структура				+
2. НИОКР
* Наличие "секретов фирмы"			+
* Проведение исследований				+
3. Маркетинг
Функционирование системы маркетинговой информации				+
* Сбытовая сеть					+
* Стимулирование рекламы					+
Работа с товаром				+
* Политика ценообразования					+
4. Кадры
* Возраст				+
* Квалификация				+
Образование				+
5. Финансы
Финансовая устойчивость					+
Ликвидность, платёжеспособность					+
* Оборачиваемость					+
* Рентабельность					+

Процесс выбора стратегии для компании «ЧЕМПИОН», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором -- стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития компании во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем -- анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии компании и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения компании «ЧЕМПИОН» также следует изучить конкурентов. В городе Самаре конкуренция у компании высокая, так как в этом городе работают 5 супермаркетов сети «Спортмастер».

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT-анализ компании «ЧЕМПИОН», составив список слабых, сильных сторон компании, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

хорошая репутация;

большой рынок сбыта;

наличие постоянных поставщиков;

квалифицированный персонал;

широкий ассортимент продукции.

Слабые стороны:

кредитная политика компании.

Благоприятные возможности:

растущая потребность населения в продукции;

компания обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;

имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;

низкая отпускная цена продукции у конкурентов.

не выполнение условий договора товарного кредита покупателями.

После того как список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT

Таблица 2.5 Сильные стороны и благоприятные возможности

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков	Расширения ассортимента продукции	Диверсификация деятельности
Хорошая репутация	Стабильность экономической ситуации в стране и регионе	Увеличение объёмов производства и сбыта продукции
Большой рынок сбыта
Широкий ассортимент продукции	Компания обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка

Таблица 2.6 Сильные стороны угрозы

Сильные стороны	Угрозы	Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков		Заключение договоров с поставщиками
Хорошая репутация	Большое количество конкурентов	Диверсификация деятельности

Таблица 2.7 Слабые стороны и благоприятные возможности

Слабые стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Кредитная политика компании	Привлечение новых клиентов	Заключение договора товарного кредита

Таблица 2.8 Слабые стороны угрозы

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Кредитная политика компании	Не выполнение условий договора товарного кредита покупателями	Разрешение споров в судебном порядке
	Большое количество конкурентов	Разработка маркетинговой стратегии

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для компании «ЧЕМПИОН» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности компании, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

стратегия управление инфраструктура

Глава 3. Предложения по совершенствованию процесса разработки и реализации стратегии в компании «Чемпион»

3.1 Рекомендации по выбору стратегии развития компании

Большинство компаний разрабатывают не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня.

После проведения анализа внутреннего потенциала компании, выявления сильных и слабых сторон, приведения внутренних сил и слабостей в соответствие внешними угрозами и возможностями руководство компании может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии.

Разнообразие общих стратегий, которые определяют для компании способ развития, может быть сведено к трем типам:

стратегия стабильности;

стратегия роста;

стратегия сокращения.

У каждой из этих стратегических альтернатив имеется определенное число типовых вариантов (рис. 3.1).

Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Вариантами альтернативной стратегии стабильности могут быть: защита положения на рынке, рационализация рынка, организация рынка.

Защита положения на рынке связана прежде всего с действиями по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, а также с активизацией операционного маркетинга в части защитной политики ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления мер по стимулированию сбыта и т.п.

Рационализация рынка предусматривает реорганизацию обслуживаемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышение эффективности операционного маркетинга.

Организация рынка - это в основном влияние (в разрешенных законодательством пределах) на уровень экономической эффективности определенного сектора.

Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы и т.п.

Компания имеет два принципиальных варианта стратении роста:

внутреннее развитие (интенсивный рост);

внешний рост.

Интенсивный рост подразумевает достижение компании более высоких результатов в существенных сферах деятельности в пределах базового рынка.

Внешний рост предусматривает развитие компании путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки (интеграционный рост), а также освоение новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификационный рост).

Стратегия сокращения - это по сути стратегия отступления, которая предусматривает установление уровня целей организации ниже достигнутых в прошлом.

3.2 Разработка и реализация стратегии компании

Одной из наиболее важных стратегий компании является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в конкурентной борьбе за лидерство, снижение издержек, увеличения объема продаж, компании обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций:

1. Выиграть первый этап борьбы за лидерство на рынке, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального конкурентного преимущества.

2. Активно поддерживать совершенствование технологического процесса, улучшение качества продукции и разработки привлекательных для потребителя характеристик товара.

3. Использовать любые преимущества первопроходца, выпускаемой продукции поставщика более моделей товара, eго внешний вид, используя новые технологии и каналы.

4. Новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширять географическую сферу деятельности. Сделать для первых покупателей легким и необременительным в финансовом плане использование продукции отрасли первого поколения.

5. Постепенно переносить основной акцент рекламы с ознакомления потребителей с товаром на создание у них благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки.

6. Использовать снижение цен для привлечения на pынок группы покупателей, чутких к изменению цен.

7. Ожидать выхода на рынок финансово-устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это возможно в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций в отрасль уменьшается. Попытаться подготовиться к появлению сильных конкурентов, предвидя:

а) кто из конкурентов, учитывая существующие и будущие барьеры, появится;

б) каких видов стратегий они, вероятнее всего, будут придерживаться.

Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: компания может добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевой продукции.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увеличению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от компании, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг.

Заключение

Стратегия организации - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов.

Принцип стратегического менеджмента. Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает (т.е. на организационной силе и конкурентных возможностях). Большая опасность для успеха стратегии - ориентироваться на то, что компания не так хорошо выполняет (т.е. на организационную и конкурентную слабость). Учет сильных сторон компании очень важен, поскольку он:

дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания;

позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе;

является фундаментом стратегии в целом.

Анализ и выводы первой главы:

Руководства по выработке направления развития включает разработке целей, постановку задач и формулирование стратегии.

Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловые стратегии - на уровне хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии необходимы, чтобы определить задания для исполнения каждым функциональным отделом, а операционные стратегии нужны, чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной или географической единицей. В действительности стратегический план организации представляет собой совокупность унифицированных и взаимосвязанных стратегий.

Анализ и выводы второй главы:

Анализ аспектов - SWOT-анализ дает общую картину внутрифирменной ситуации и является неотъемлемым компонентом построения наиболее оптимальной стратегии. Сильные стороны компании, являющиеся залогом успеха, важны как основные элементы стратегии. Слабые стороны компании важны, так как они могут обнаружить уязвимые участки, требующие особого внимания. Возможности и внешние угрозы (опасности) важны для анализа, так как стратегия нацелена на использование наиболее благоприятных возможностей и защиту от опасностей, угрожающих благополучию компании.

Анализ и выводы третьей главы:

Важное время имеет совершения стратегических шагов.

Первопроходцы обладают стратегическим преимуществом, однако технология развивается так быстро, что бывает дешевле и проще следовать за кем-то, а не быть лидером.

Литература

1. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник / Пер. с англ. - М.: «ЮНИТИ», 1998.

2. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2008.

3. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: «Дело», 2007.

4. Бардиер Г.Л. Бизнес-психология. - М.: Генезис, 2002.

Размещено на Allbest.ru

...