Особенности и организация системы планирования карьеры на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена высокой экономической и социальной значимостью проблемы планирования карьеры персонала организации, важным местом, которым она занимает в жизни человека на протяжении его сознательной жизни.

Карьера - понятие очень широкое и многогранное, пронизывающее любые области профессиональной деятельности, в любой профессии можно обеспечить карьерное продвижение человека. Особую значимость она имеет для руководителей любого уровня.

Срок нахождения руководителя на определенной должности не вечен: рано или поздно ему придется освободить ее. Поскольку в случае задействования внешних источников покрытия потребностей в руководящем персонале организацией затрачивается большое количество различных ресурсов (особенно на подбор и адаптацию будущего руководителя), в последние годы в России очень остро стоит вопрос о необходимости использования внутренних резервов при замещении вакантных руководящих должностей. Иными словами, любой организации необходимы руководители, чьи профессиональные и личностные качества в полной мере соответствовали бы занимаемой должности и которые были бы воспитаны в данной организации, в определенной корпоративной культуре.

Решение этих задач представляет систему планирования карьеры руководителей и специалистов организаций.

Целью деятельности данной системы должна быть подготовка кадрового резерва организации - её «завтрашнего дня». Однако чтобы принять решение о необходимости наличия подобной системы, важно понять, как она повлияет на эффективность работы организации в целом, т.к. после принятия такого решения необходимо потратить много сил на разработку и внедрение этой системы и, что самое главное, сделать так, чтобы она работала эффективно. Всё это требует затрат большого количества ресурсов. Вместе с тем, российские предприятия обходят стороной вопрос конкретного влияния планирования карьеры и работы с кадровым резервом на эффективность деятельности организации. В современной экономике, когда важна не только победа, но и её цена, подобное недопустимо.

Степень разработанности проблемы характеризуется наличием значительного числа печатных и электронных работ, посвященных различным областям управления персоналом, в том числе карьере и её планированию и крайне низкой проработкой проблемы влияния планирования карьеры на деятельность организации в целом.

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по оценке влияния системы планирования карьеры руководителей и специалистов на эффективность деятельности организаций и определению эффективности мероприятий по планированию карьеры в организациях.

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

- дать общую характеристику карьеры и процесса её планирования на основе изучения отечественного и зарубежного опыта;

- рассмотреть существующие классификации карьеры, её целевую составляющую, особенности её планирования;

- проанализировать современное состояние практики управления деловой карьерой руководителей и специалистов в организациях;

- раскрыть влияние планирования карьеры руководителей и специалистов на эффективность деятельности организаций;

- определить показатели, при помощи которых возможно оценить эффективность мероприятий по планированию карьеры.

Объект исследования - система планирования карьеры в ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский».

Предмет исследования - влияние системы планирования карьеры руководителей и специалистов на эффективность деятельности организации.

Глава 1. Концепции и подходы в формировании трудовой карьеры

1.1 Служебно-квалификационное продвижение специалистов и служащих

Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности (табл. 1).

Таблица 1. «Разновидности перемещения специалистов и служащих на предприятии»

Источник: [4, с. 62].

На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д.

Продвижение специалистов и служащих может быть:

- горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к более высокой;

- вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства;

- вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения - становится руководителем соответствующего функционального подразделения.

В основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

- своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;

- преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

- назначения на должности компетентных, способных работников;

- деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:

1) определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);

2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

5) работа с резервом;

6) контроль за подготовкой резерва;

7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.) [6, с. 302-303].

С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах).

Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как: материалы последней аттестации; итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение; материалы личных дел; данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность; результаты собеседований с кандидатом в резерв; отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др.

Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др.

Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения.

Работа по продвижению специалистов может проходить и несколько в иных формах. Одной из таких форм является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности.

1.2 Организация профессионально-квалификационного продвижения рабочих и планирование их трудовой карьеры

Опыт зарубежных и отечественных предприятий свидетельствует, что работа по профессионально-квалификационному продвижению составляет часть системы управления кадрами [5, с. 48].

Подсистема профессионально-квалификационного продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

Данная подсистема призвана решить такие задачи, как:

• закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;

• повышение эффективности использования кадров;

• создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;

• своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;

• обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.

Правильно организованной системе профессионально-квалификационного продвижения рабочих отводится роль внутреннего регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного рабочего. Отметим основные принципы, на которых должно строиться продвижение рабочих:

* последовательное, планомерное, непрерывное движение рабочих от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;

* построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

* непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья; первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;

* преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

* информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

* моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте;

* создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.

Профессионально-квалификационное продвижение рабочих может быть:

- внутрипрофессиональным: повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и освоения передовых приемов и методов труда; повышение квалификационного разряда; освоение одной или нескольких смежных профессий;

- межпрофессиональным: перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход на работу по другой профессии примерно равной сложности с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника; формирование работника широкого профиля;

- линейно-функциональным: выборы и назначение бригадиром (звеньевым);

- социальным: переход на инженерно-техническую работу. Профессионально-квалификационное продвижение должно быть тесно увязано с внедрением в производство новой техники и технологии, с результатами анализа соответствия рабочих требованиям, предъявляемым к ним содержанием работы, необходимой и фактической численности, структуры вакантных рабочих мест, запросов рабочих к содержанию и условиям своего труда, к своему профессионально-квалификационному продвижению, а также с такими составными частями управления персоналом, как профориентация и профподбор кадров.

Для профессионально-квалификационного продвижения должны быть организационно-экономические, социальные и технические предпосылки: достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности, развитая система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, развитие коллективных форм организации и стимулирования труда, наличие подготовленных специалистов, способных организовать продвижение рабочих на плановой основе.

Среди работ, обеспечивающих реализацию в полном объеме системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии, основными являются: собственно планирование профессионально-квалификационного продвижения; подбор кандидатов на продвижение; обучение кандидатов; осуществление продвижений; материальное и моральное стимулирование профессионального продвижения; информационное обеспечение системы.

1.3 Кадровый резерв и порядок его формирования

Формирование кадрового резерва осуществляется на основе следующих принципов:

* объективность в подборе и зачислении в кадровый резерв работников в соответствии со способностями, необходимыми для выполнения работы;

* компетентность и профессионализм;

* отсутствие прямых или косвенных ограничений или преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального положения, вероисповедания и политических взглядов кандидатов;

* добровольность включения и нахождения в кадровом резерве.

Кадровый резерв представляет собой специально сформированную группу работников, сочетающих в себе компетентность, инициативность и комплексный подход к исполнению служебных обязанностей, выраженный лидерский потенциал и способных при дополнительной подготовке занять более высокие должности. Зачисление в резерв не является обязательным основанием для назначения работника на вышестоящую руководящую должность.

Основная цель формирования кадрового резерва - обеспечение непрерывности и преемственности управления, его совершенствование на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовывать задачи и функции руководителя.

Мероприятия по формированию кадрового резерва направлены на выполнение следующих задач:

- целенаправленная и систематическая подготовка квалифицированных руководящих кадров; организация должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов предприятия; своевременное удовлетворение дополнительной потребности в кадрах руководителей всех категорий; обеспечение планомерного замещения вакантных должностей и минимизация периода адаптации вновь назначенных руководителей; предотвращение возможных кризисных ситуаций на предприятии в случае выбытия ключевых руководителей; мотивация работников к повышению эффективности труда, профессиональному и личностному развитию.

Порядок формирования кадрового резерва.



Кадровый резерв формируется в течение первого квартала года.

Формирование кадрового резерва включает в себя следующие этапы:

1) анализ потребности в резерве - руководители структурных подразделений определяют список должностей (на всех линейных руководителей), на которые необходимо создание резерва (потребность в резерве на должности высшего звена управления определяют функциональные руководители);

2) кандидаты в кадровый резерв совместно с руководителем подразделения и учебно-производственным центром составляют план развития карьеры;

3) списки кандидатов в кадровый резерв согласуются с функциональными руководителями, в номенклатуру которых они входят и заместителем генерального директора по персоналу;

4) согласованные списки кандидатов в кадровый резерв, а также копии планов развития карьеры представляются в отдел персонала (в I квартале года);

5) отдел персонала формирует базу данных кадрового резерва, составляет общие списки резерва;

6) оценка отобранных кандидатур - отдел персонала проводит тестирование кандидатов в кадровый резерв;

7) отдел персонала направляет списки кадрового резерва в учебно-производственный центр для составления программы подготовки кадрового резерва;

8) учебно-производственный центр, согласно предоставленным спискам и планам развития карьеры, определяет сроки, формы и методы подготовки работников, включенных в состав кадрового резерва;

9) учебно-производственный центр в конце каждого квартала предоставляет отчеты о ходе подготовки кадрового резерва заместителю генерального директора по персоналу;

10) в III квартале года отдел персонала совместно с учебно-производственным центром проводит анализ выполнения мероприятий, включенных в планы развития карьеры;

11) в конце года отдел персонала проводит анализ по количеству резервистов, занявших вышестоящие должности и прошедших подготовку.

При квалификационном собеседовании проверяется соответствие диапазона профессиональных знаний кандидата по основным направлениям в соответствии с требованиями, предъявляемыми должностными инструкциями к должности резерва.

Порядок подготовки кадрового резерва.

Учебно-производственный центр разрабатывает и внедряет программу обучения и подготовки кадрового резерва, а также производит оценку результатов обучения.

Подготовка кадрового резерва представляет собой единый и взаимосвязанный процесс, включающий систематическое изучение, анализ факторов, влияющих на профессиональный рост персонала, обучение, переподготовку, повышение квалификации лиц, состоящих в резерве.

Работа по подготовке резерва на предприятии проводится по следующим направлениям: отслеживание, регулирование и планирование трудовой карьеры; создание системы регулярного обучения; приобретение практических навыков на должности, на которую кандидат зачислен в резерв.

Мероприятия, направленные на развитие карьеры включаются в план развития карьеры, целью которого являются совершенствование теоретических и практических профессиональных (управленческих) знаний, навыков кандидата.

1.4 Методические и организационные основы планирования карьеры

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост -- это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация -- это назначение работника ("по горизонтали") на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу. В линейных подразделениях продвижение руководителей в основном идет "по вертикали", но возможна и ротация на вновь создаваемые структуры на предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва.

Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий и других достижений НТП. Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы с резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо: рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления; определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности; предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности; оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита; учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Настоящие методические рекомендации разработаны для оказания практической и методической помощи руководителям разных уровней и работникам кадровых служб по планированию карьеры руководителей и специалистов.

Карьера работника -- это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры, как предприятия, так и самого работника. Карьера -- это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д., то есть процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Здесь и далее имеются в виду руководители предприятий и подразделений и специалисты всех уровней.

Карьера работника почти полностью зависит от его желания ее развития, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.

Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и т. п.

Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника: мотивация на карьеру; качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет; заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия; профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка); заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него; психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком.

В качестве основополагающих следует положить такие принципы: индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.); заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов; стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия; обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.; социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.); объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя (работника) службы управления персоналом (отдела кадров). В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

План карьеры работника утверждается руководителем предприятия, с ним знакомятся: соответствующие заместители руководителя предприятия; руководитель службы управления персоналом; руководитель подразделения, где работает работник; соответствующие работники кадровой службы; сам работник, на которого составлен план.

Утвержденный план карьеры работника хранится в службе управления персоналом и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у руководителя подразделения, в котором состоит работник.

Глава 2. Влияние планирования карьеры на эффективность деятельности организации

2.1 Социально-экономическая деятельность ОАО «Мясоптицекомбинат Пензенский»

Данная курсовая работа выполнена на материалах Открытого Акционерного Общества «Мясоптицекомбинат Пензенский». Период исследования с 2004 по 2007 год.

"Пензенский" МПК ОАО - одно из крупнейших мясоперерабатывающих предприятий Поволжского региона, лидер по производству мясосырья, ежегодно выпускающий около 20 000 тонн колбасных изделий. За тридцать лет работы комбинат "Пензенский" накопил большой опыт в производстве качественных мясных и колбасных изделий. В конце 1998 года предприятие вошло в состав АПК "Черкизовский". Были заново созданы современные технологические помещения, отвечающие международным санитарно-гигиеническим требованиям, производство было оснащено новейшим оборудованием ведущих мировых фирм. Комбинат производит колбасные изделия и полуфабрикаты в широком ассортименте, а также выпускает пищевые жиры, сухие животные корма, эндокринно-ферментное сырье, мясокостную и костную муку. Ежедневный ассортимент включает более 100 наименований высококачественных продуктов питания: вареные, варено-копченые, полу копченые колбасы; сосиски, сардельки; паштеты; ветчины; фарши и многое другое. Мощный научно-исследовательский потенциал ОАО МПК "Пензенский", борьба за качество на всех уровнях обеспечивают лидерство на рынке. ОАО МПК "Пензенский" - это первое российское предприятие, сертифицированное по международной системе обеспечения безопасности производства пищевой продукции ХАССП ("Анализ опасных факторов и критические контрольные точки"). Это значит, что уровень безопасности продукции для здоровья соответствует международным стандартам. На комбинате действует система качества серии ИСО 9000. Сегодня МПК "Пензенский" - это динамично развивающееся предприятие, главной целью которого является удовлетворение желаний потребителей.

В настоящее время на предприятии функционирует сертифицированная система, основанная на требованиях ИСО 9001:2008 и ХАССП.

Место нахождения: Российская Федерация, г. Пенза.

Почтовый адрес: Российская Федерация, 440015, г. Пенза, ул. Аустрина, дом 178-б.

Регистрационный номер - 39 ИНН 5835013104.

Дата основания - 23 июля 1992 года.

Дата первичной государственной регистрации 23.07.1992г.

Регистрирующий орган - Администрация Октябрьского района г. Пенза.

Количество работников - 879.

Генеральный директор - Хайров Рашид Рифатович.

Главный бухгалтер - Н.Т. Мизякина

Уставной фонд общества составляет 50.019 тыс. руб.

Отрасль: пищевая промышленность.

Основными видами деятельности ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» является:

· Производство готовых и консервированных продуктов из мяса, мяса птицы, мясных субпродуктов и крови животных.

· Розничная торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы.

· Производство продуктов из мяса и мяса птицы.

· Производство мяса

· Оптовая торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы.

Производственную и иные виды деятельности организация осуществляет на основании выданных государственными органами лицензий.

К основной продукции комбината относятся:

· вареные, варено-копченые, полукопченые колбасы;

· сосиски;

· сардельки;

· паштеты;

· ветчины;

· фарши.

География сотрудничества МПК «Пензенский» охватывает Поволжье, Центрально-Черноземный район, Север Европейской части России, Урал, Среднюю Азию. В трех регионах функционируют торговые дома: ТД «Альмир» (Казань), ТД «Петелино-Самара», ТД «Черкизово-Саратов». В регионах осуществляется около 60% общего объема продаж.

ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» самостоятельно ведет бухгалтерский учет, в установленные сроки предоставляет бухгалтерскую и статистическую отчетность.

В ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» бухгалтерский учет автоматизирован. Установлена программа «1С : Предприятие 7.0.».

Система «1С: Предприятие 7.0.». является универсальной бухгалтерской программой.

Планирование и использование фонда оплаты труда производится самостоятельно в соответствии с коллективным договором ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский».

Экономическая характеристика ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» дается на основе изучения его основных финансово - экономических показателей.

Организации, руководствуясь нормативными правовыми актами по бухгалтерскому учету и отчетности, самостоятельно формируют свою учетную политику исходя из их структуры, отраслевых и иных особенностей хозяйственной деятельности.

Учетная политика организации должна соответствовать требованиям полноты, осмотрительности, приоритета содержания перед формой, непротиворечивости и рациональности [9, с.42].

В соответствии с отчетностью по труду организации различают списочный и несписочный состав работников.

В списочный состав работников организации включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную, а также на временную работу на срок на один день и более со дня зачисления их на работу (принятые на работу с испытательным сроком включаются в списочный состав с первого дня выхода на работу).

К несписочному составу относятся работники, выполняющие работу по заключенным договорам гражданско-правового характера (включая договора подряда); привлеченные для выполнения разовых работ; принятые на работу по совместительству с других организаций, и другие.

В зависимости от выполняемых функций персонал организаций подразделяется на рабочих и служащих. Из состава служащих выделяют руководителей (работники, занимающие должности руководителей организации и их структурных подразделений, их заместители, главные специалисты) и специалистов (бухгалтеры, экономисты, юрисконсульты и др.) [9, с.38].

2.2 Влияние карьеры на формирование качественных параметров персонала

Качественные характеристики персонала - совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на:

- способности (уровень образования, объем полученных знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, с определенным видом продукта или услуг, профессиональные навыки сотрудничества и взаимопомощи, опыт работы в условиях комплексных программ и т.п.);

- мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т.п.);

- свойства (способность воспринимать определенный уровень физ., психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и др. личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы).

Карьера в ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» -- это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Карьера работника, как длительный процесс, включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры:

Личностную;

Производственную;

Ценностную.

При этом каждая подструктура карьеры работника ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» должна включать следующие элементы:

1. Личностная подструктура:

- мотивацию на карьеру;

- личностные качества;

- самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т. д.;

- социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.

2. Ценностная подструктура:

- социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;

-общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т. д.);

- престижность развития карьеры и пр.

3. Производственная подструктура:

- расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);

- внедрение новой технологии и техники;

- переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;

- качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;

- потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу "карьера любой ценой". Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т. п. (нет новой техники и т. д.). В любом из приведенных примеров развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» (трудовой группы) и работника. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

Как отмечалось нами выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Все виды ротации работника, подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе в ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» рекомендуется производить только с согласия работника, так как "силовые" методы работы в данном случае недопустимы.

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т. е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т. д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

2.3 Изучение планирования карьеры руководителей и специалистов в организации

кадровый резерв карьера

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва -- составная часть развития персонала в ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский». Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. В ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» она может быть:

1. Вертикальной -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

2. Горизонтальной -- перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

3. Центростремительной -- движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей.

Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива.

Карьеру менеджера в ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет -- от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице.

Планирование карьеры руководителей и специалистов -- составная часть кадровой политики ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский», которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста -- это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Трудовом кодексе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервом кадров в ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский», отличается от последнего длительностью и представляет собой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост - это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация -- это назначение работника ("по горизонтали") на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческой структуре ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Причем, рекомендуется должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо: рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления; определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности; предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности; оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита; учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

2.4 Оценка эффективности планирования потребности в кадрах

Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский» произведем расчет необходимых для этого показателей.

Таблица 2. «Изменение структуры трудовых ресурсов»

Период	2005		2006		2007
Показатели	человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %
Среднесписочная численность всего	80	100	71	100	71	100
Служащие:
Руководители	5	6,25	5	7,05	2	7,05
Специалисты	4	5	4	5,63	3	5,63
Собственно служащие	4	5	4	5,63	8	5,63
Итого:	13	16,25	13	18,31	13	18,31
Рабочие:
Основные	61	76,25	53	74,65	55	77,46
Вспомогательные	6	7,5	5	7,04	3	4,23
Итого:	67	83,75	58	81,69	58	81,69
Списочная численность на начало года	62	56	55
Было принято	23	33	37
Выбыло	29	34	38
Списочная численность на конец года	56	55	54

Индекс среднесписочной численности:

- всего по предприятию:

I_чсс²⁰⁰⁶ = 71 : 80 = 0,89;

I_чсс²⁰⁰⁷ = 71 : 71 = 1;

- рабочих кадров:

I_чсс²⁰⁰⁶ = 58 : 67 = 0,87;

I_чсс²⁰⁰⁷ = 58 : 58 = 1

Индекс удельного веса персонала данной категории:

- служащие:

I_{ув (руководители)} = 7,05 : 6,25 = 1,13 I_{ув (руководители)} = 7,05 : 7,05 = 1

I_{ув (специалисты)} = 5,63 : 5 = 1,13 I_{ув (специалисты)} = 5,63 : 5,63 = 1

I_{ув (собственнослужащие)} = 5,63 : 5 = 1,13 I_{ув (собственнослужащие)} = 5,63 : 5,63 = 1

- рабочие:

I_{ув (основные)} = 74,65 : 76,25 = 0,98 I_{ув (основные)} = 77,46 : 74,65 = 1,04

I_{ув (вспомогательные)} = 7,04 : 7,5 = 0,94 I_{ув (вспомогательные)} = 4,23 : 7,04 = 0,60

Таблица 3. «Анализ численности и удельного веса работников и рабочих ОАО «Мясоптицекомбинат пензенский»»

№ п/п	Показатели	2005	2006	Отклонение	2007	Отклонение
				абсолютное	относительное, %		абсолютное	относительное, %
1	Индекс среднесписочной численности всего	-	0,89	-	-	1	+0,11	+12,36
	Рабочих кадров	-	0,87	-	-	1	+0,13	+14,94
2	Индекс удельного веса служащих:
	- руководители	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
	- специалисты	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
	- собственно служащие	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
3	Индекс удельного веса рабочих:
	- основные	-	0,98	-	-	1,04	+0,06	+6,12
	- вспомогательные	-	0,94	-	-	0,60	-0,34	-36,17
4	Индекс численности рабочей силы	0,90	0,98	+0,08	+8,89	0,98	-	-

Выводы:

Индекс среднесписочной численности предприятия в 2006 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11 %, потому что услуги, выполняемые организацией, были в этом году менее трудоемкие, нежели в 2005 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13 %. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2007 году не происходит никаких изменений в численности, как всего предприятия, так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2006 году оказалась достаточной для выполнения услуг.

Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2007 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25 % > 18,31 %). В 2007 году индекс удельного веса служащих для всех категорий одинаков и равен 1,13. Процент соотношения персонала остался на уровне 2006 года: 18,31 %/87,69 % соответственно.

Индекс удельного веса основных рабочих в 2006 году составил 0,98, для вспомогательных - 0,94. В 2007 году численность основных рабочих прибавилась, относительный индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.

Индекс численности рабочей силы говорит о том, что:

- в 2005 году списочная численность рабочих на начало года составляла 62 человека, а в результате приема и увольнения она сократилась до 56 человек на конец года, это уменьшение составило 10%, т.е. 6 человек;

- в 2006 году на начало года списочная численность составила 56 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 55 человек, т. о. численность сократилась на 2 %, т.е. 1 человек;

- в 2007 году тенденция сокращения списочной численности не меняется. На начало года она составила 55 человек, в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 54 человека, т. о. численность сократилась на 1 человека, т.е. на 2 %.

Заключение

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Цели карьеры: заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение; получить работу или должность, соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; занимать работу или должность, которые усиливают Ваши возможности и развивают их.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это по сути дела процесс постоянный.

Управление карьерой следует начинать уже при приеме на работу. Когда Вас принимают на работу, Вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие Вашим целям, формулирующие Ваши требования.

...