Теория "подрывных" инноваций Клейтона Кристенсена. Стратегические решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Стратегические решения

подрывной инновация эмерджентный стратегия

Основные решаемые вопросы при выборе стратегии:

· Всегда ли «подрывной» процесс приводит к вытеснению одной из компаний?

· Какие важные решения предстоит принять новичку?

· На какие именно рынки должны ориентироваться новички с самого начала?

· Как они должны выстраивать структуру своих организаций?

· Какие факторы сильнее всего влияют на стратегические решения?

· Какие ответные действия позволят лидеру отражать серьезные атаки со стороны новичков и их «подрывных» продуктов?

· Как оценить, какие именно ответные стратегии, скорее всего, увенчаются успехом?

Игра на конкурентном рынке совершенно не обязательно должна заканчиваться полным поражением одной из сторон.

Три типа важнейших решений, которые способны изменить ход развития отрасли.

1. Решения в ходе подготовки. Новички часто избирают неверный режим подготовки. Подготовка включает принятие решений о приеме на работу специалистов, разработку стратегии и поиск источников финансирования. Принимая ошибочные решения, новичок заведомо движется к поражению. Скорее всего, он выберет для захвата неподходящий рынок.

2. Решения относительно сети создания стоимости. Когда сеть создания стоимости новичка перекрывается сетью лидера, это позволяет лидерам легко присваивать инновационные продукты. Сети создания стоимости включают, с одной стороны, поставщиков (в начале цепочки создания стоимости), с другой -- каналы выхода на рынок, а также производителей вспомогательных продуктов и услуг. Если новичок решает конкурировать в той сети создания стоимости, где уже работает лидер, то у новичка просто не будет другого выхода, кроме как принять ценности лидера. В результате нельзя будет говорить о неравномерном распределении стимулов и компетенций, которое так необходимо новичку. Преимущества, таким образом, перейдут на сторону лидера.

3. Решения в ходе отражения атаки. Лидер тоже может «получить черный пояс» в управлении «подрывными» проектами. Вполне возможно, что он начнет успешно сопротивляться атакам компании-новичка. Таким образом, лидер уже не будет слепо подчиняться силам рынка, но сам начнет направлять действие этих сил.

Стратегические решения, связанные с каждым из этих трех типов альтернатив, могут вернуть лидеру утраченные в конкуренции преимущества. Тогда он сможет со всей силой использовать свои немалые ресурсы и сложившиеся процедуры.

Режим подготовки и выбор рынка

Исследовать режим подготовки, который выбрала компания, конечно, проще людям, знающим ее работу изнутри. Но даже сторонние наблюдатели, те, у кого нет доступа к внутренней информации компании, смогут вынести верные оценки, если будут знать, какие вопросы в этом случае следует задавать.

Стратегические решения: неверно избранный режим подготовки приводит к тому, что компания неудачно выбирает исходную точку для выхода на рынок.

Анализ режима подготовки

Разработка стратегии: верно ли выбран путь?

Руководители либо обязывают выполнять свою тщательно разработанную плановую стратегию, либо, наоборот, создают условия для эмерджентной стратегии, которая спонтанно зарождается на нижних уровнях организации.

Эмерджентная стратегия помогает открыть «правильные» целевые рынки. Если компания решается на «подрывные» действия для выхода на новые рынки, то руководители могут быть уверены в одном: они не знают, как будет складываться и развиваться этот рынок. Руководитель, избравший эмерджентную стратегию, получает возможность гибко интерпретировать сигналы рынка и вырабатывать соответствующие стратегические ходы.

Инвесторы должны больше доверять тем компаниям, которые признают свое незнание будущей ситуации, но имеют четкую тактику для того, чтобы ее узнать. Следите за тем, что говорят и что при этом делают руководители. Говорят ли они: «Через пять лет это будет рынок, приносящий миллиарды долларов дохода», или «Если произойдут события X и Y, то этот рынок через пять лет будет приносить миллиарды долларов дохода. А чтобы проверить, произойдут ли события X и Y, мы сделаем следующее...»? Распределяют ли руководители компании инвестиции по стадиям финансирования (то есть сначала вкладывают в проект одну часть суммы, и только в том случае, если продукт явно успешен, выделяют на него следующую часть)?

И, тем не менее, есть ситуации, в которых плановые стратегии более чем уместны. Когда сигналы, поступающие с рынка, достаточно однозначны, когда ясно, какая именно стратегия ведет к победе, компания должна выбирать только плановое формирование стратегии. Жесткость и дисциплина -- вот что должно приходить на ум в таких условиях. Также контролируемое стратегическое планирование дает хороший результат для крупных, утвердившихся на рынке компаний, которые продвигают поддерживающие инновации.

Инвестор, требующий подробного количественного анализа и прогнозов о состоянии рынка, наверняка пройдет мимо компании, которая предлагает продукт с ограниченными, на первый взгляд, возможностями, компании, чей рынок пока никак нельзя измерить. Говоря в терминах настоящей главы, такие инвесторы требуют контролируемого процесса создания стратегии и не потерпят свободной, неконтролируемой разработки. Хуже того, чем больший объем финансирования выделяется компании, тем более настойчиво инвесторы начинают требовать быстрого роста рынка. И естественной целью для таких больших задач будет большой рынок. Но ведь крупные, сложившиеся рынки обычно без энтузиазма принимают «подрывные» продукты.

Недостатки больших объемов инвестиций.

Во-первых, компания должна будет обеспечить быстрый прирост капитала, чтобы приносить достаточные прибыли тем, кто обеспечил ее капиталом. Это приведет к тому, что компания откажется от небольшого, но доходного проекта -- той возможности, которой она могла бы воспользоваться, чтобы выйти на «подрывную» траекторию.

Во-вторых, избыток денег позволяет компании в течение долгого времени проводить заведомо проигрышную стратегию. Если бизнес не приносит дохода в течение нескольких лет, то это чаще всего означает, что он никогда не будет приносить дохода. Когда компания получает прибыль, она приобретает возможность вкладывать больше денег в свой рост. На ранней стадии большинству компаний следует получить ровно столько денег, сколько требуется для разработки продукта и его первоначального вывода на рынок10. Дисциплина, налагаемая неполным кошельком, заставляет компанию открывать новых потребителей -- тех, кто по-настоящему оценит инновационный продукт. В большинстве случаев деньги, налагающие обязательства грандиозного прироста капитала, желательны только после того, как компания найдет подходящих потребителей и разработает прибыльную бизнес-модель.

Перекрывающиеся сети создания стоимости: лидер «присваивает» атакующую компанию.

Если в ходе развития отрасли у лидера и атакующего начинают перекрываться сети создания стоимости, то сеть лидера в определенных точках давит на компанию-новичка.

Таким образом, новичок лишится последней возможности создавать неравномерные распределения и получать с их помощью преимущества. Когда у лидера и атакующего общие поставщики, дистрибьюторские каналы, торговые представители или даже производители сопутствующих товаров, атакующая компания попадает в капкан. Она будет вынуждена создавать бизнес-модель по принципам, навязанным лидером-конкурентом, и учитывать особенности его сети создания стоимости. И конечно такая бизнес-модель будет выгодна для лидера.

Стратегические решения: если сети создания стоимости лидера и компании-новичка перекрываются, то новичок будет вынужден создать такую бизнес-модель, которая неизбежно приведет к присвоению лидером атакующей компании.

«Черный пояс»: защита от атаки «подрывных» компаний

Стратегическое решение: компании-лидеры получают «черный пояс» «подрывника» и учатся подчинять себе силы, движущие «подрывным» процессом.

Многие считают, что «подрывные» продукты приходят на рынок только вместе с какой-то совершенно новой компанией. Теоретически лидер может сам себя вытеснить с помощью собственных же «подрывных» продуктов.

Но лидер может также создать свои «подрывные» предприятия, которые вытеснят других конкурентов с рынка. Итак, первая стратегия успешного противостояния атаке новичков -- создание дочерних предприятий; лидеры, избравшие эту стратегию, организуют совершенно отдельные, самостоятельные подразделения, обладающие полной свободой в приобретении собственных компетенций и в выработке своих количественных показателей успеха.

Вторая стратегия отражения атаки новичков и их «подрывных» продуктов заключается в том, что компания-лидер разрабатывает воспроизводимые процедуры, чтобы управлять «подрывными» инновациями своими силами, изнутри. «Подрывная» деятельность приводит к вытеснению лидера потому, что его процедуры и ценности не могут служить одновременно поддерживающим и «подрывным» инновациям. Но следуя руководству, изложенному в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе», компания-лидер может разработать множество процедур, которые позволят наладить управление «подрывными» инновациями на регулярной основе.

Итак, компания должна следовать четырем правилам.

1. Начинать разработку «подрывных» инноваций как можно раньше.

2. Назначить такого исполнительного директора, который сможет придать «подрывным» идеям форму проекта и провести этот проект через процедуру размещения ресурсов.

3. Выбрать команду и создать процедуры, способствующие формированию «подрывных» идей.

4. Научить персонал выделять перспективные «подрывные» идеи из общего потока идей.

Оба типа действий -- разовый акт (создание дочернего подразделения для контратаки) и долгосрочная программа (мобилизация внутренних сил компании, с тем чтобы подчинить движущие силы «подрывного» процесса вытеснения) -- способны радикально изменить расстановку сил в отрасли в пользу лидера.

Вот основные вопросы, которые надо задавать, анализируя стратегически значимые решения.

1. Способствуют ли условия, в которых работает компания, созданию верной стратегии? Есть ли у компании свобода, которая позволяет поощрять неконтролируемый процесс создания стратегии? Обладают ли руководители опытом решения тех проблем, с которыми, скорее всего, столкнется «подрывная» компания? Удалось ли руководителям продемонстрировать свою способность учиться?

2. Насколько соответствуют потребностям компании ценности инвесторов? И если инвестором проекта будет сама корпорация, -- можно ли говорить о том, что ее рост остановился?

3. Перекрываются ли сети создания стоимости новичков и лидеров? В какой степени? Возможно ли при этом создать бизнес-модель, способствующую неравномерному соотношению стимулов и сил?

4. Позволяют ли обстоятельства организовать дочернее предприятие для работы с инновационным продуктом? Дает ли компания достаточно свободы новому подразделению -- столько свободы, чтобы оно могло делать все, что необходимо?

1. Что такое эмерджентная стратегия?

2. Перекрывающиеся сети создания стоимости. Определение, причины, следствия.

3. Какие стратегии используются для защиты от атаки «подрывных» компаний?

Размещено на Allbest.ru