Анализ и реорганизация существующей структуры управления ОАО "МиассЭлектроАппарат"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовой проект

по курсу: "Основы менеджмента"

на тему: "Анализ и реорганизация существующей структуры управления ОАО "МиассЭлектроАппарат""

Аннотация

В данном курсовом проекте рассмотрена существующая структура управления ОАО "МиассЭлектроАппарат" и предложена новая структура управления. Курсовой проект состоит из двух частей. В первой части дана характеристика объекта исследования - предприятия ОАО "МиассЭлектроАппарат"; кратко описана история его развития; показано, на основании каких нормативно-правовых актов действует это предприятие, а также проведен анализ финансовой и экономической деятельности предприятия.

Также проводится анализ существующей организационной структуры управления ОАО "МиассЭлектроАппарат". Рассмотрены достоинства и недостатки существующей структуры управления.

Далее проектируется новая организационная структура управления, которая должна повысить адаптационные возможности предприятия, увеличить долю рынка за счёт формирования эффективной системы продаж и проектирования новой продукции, повысить экономическую эффективность функционирования рассматриваемого предприятия.

Во второй части приведен пример решения транспортной задачи как одного из методов математического моделирования структуры управления.

Содержание

Введение

1. Анализ системы управления ОАО "МиассЭлектроАппарат"

1.1 Характеристика объекта исследования

1.2 Анализ существующей структуры управления ОАО "МиассЭлектроАппарат"

1.3 Проектирование новой организационной структуры ОАО "МиассЭлектроАппарат"

2. Методы математического моделирования в управлении

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, то есть, воздействием управления на внутренние факторы производства. Большое значение приобретает функция маркетинга, поскольку в современных условиях возникают трудности с продажей произведённой продукции.

На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Эволюция системы управления в переходный период направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование международного опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.

Объектом исследования является предприятие ОАО "МиассЭлектроАппарат".

Предмет исследования - система управления ОАО "МиассЭлектроАппарат".

Целью работы является совершенствование существующей системы управления. Для этого были решены следующие задачи:

1. Дана характеристика объекта исследования.

2. Проанализирована существующая система управления.

3. На основе выявленных недостатков разработана новая структура управления.

1. Анализ системы управления ОАО "МиассЭлектроАппарат"

1.1 Характеристика объекта исследования

Объектом исследования является открытое акционерное общество "МиассЭлектроАппарат" - электротехнический завод, специализирующийся на производстве электродвигателей малой мощности, электротехнических изделий, автокомпонентов. Место нахождения предприятия: Челябинская область, г. Миасс, ул. Готвальда 1.

ОАО "МиассЭлектроАппарат" имеет производственную базу площадью 117 161 кв. м., очистные сооружения площадью 22 843 кв. м., трансформаторную подстанцию площадью 2 871 кв. м.

Численность трудового коллектива составляет (на 31.08.2009 г.) 938 человек.

Филиалов или дочерних подразделений нет.

Предприятие имеет конкурентов как внутри страны, так и за рубежом.

Зарубежными конкурентами являются главным образом китайские производители, а также производители Беларуси, Армении, Германии, Болгарии.

История создания и развития предприятия. В начале Великой отечественной войны Государственный комитет обороны принял решение об эвакуации ряда предприятий на Урал. В их числе московский завод "Динамо" имени С.М. Кирова и Ленинградский завод "Электросила". В декабре 1941 года в город Миасс прибыли 115 работников завода "Динамо", станочное и лабораторное оборудование, инструмент и материалы, которые были размещены на территории бывшего мельзавода № 11 в здании, построенном еще в 1909 купцом Поликарповым. Появились цеха: механический, сборки установочной аппаратуры, инструментальный цех и ЦИС, отдел главного механика, ремонтно-механический цех и лаборатория, прессовый цех, кузница и гальваническая мастерская. В отдельном здании разместился моторный цех, а рядом - ремонтно-строительный цех с тарным производством.

Официальной датой пуска завода считается 15 января 1942 года.

Расцвет предприятия пришелся на 80-ые годы. Внедрение прогрессивных технологических процессов и современного высокопроизводительного оборудования повысило уровень механизации труда, качество продукции и вывело предприятие в число крупнейших производителей электротехнической продукции России.

В 1992 году завод был преобразован в акционерное общество открытого типа "Миассэлектро". В 2000 году было создано открытое акционерное общество "МиассЭлектроАппарат".

Правовое обеспечение деятельности предприятия. Деятельность предприятия регулируется следующими нормативными документами: федеральный закон "Об акционерных обществах", гражданский кодекс РФ, федеральный закон "О банкротстве", федеральный закон "О бухгалтерском учете", налоговый кодекс, земельный кодекс, трудовой кодекс. ОАО "МиассЭлектроАппарат" свою деятельность организует на основании действующего законодательства Российской Федерации:

Статья 96. Основные положения об акционерном обществе.

Статья 98. Образование акционерного общества.

Статья 103. Управление в акционерном обществе.

Статья 51. Государственная регистрация юридических лиц.

Статья 52. Учредительные документы юридического лица.

Предприятие руководствуется следующими отраслевыми документами:

ГОСТ РВ 50726.0-94 Машины электрические малой мощности.

Общие технические условия. ГОСТ РВ 50726.1-94 Электродвигатели постоянного тока коллекторные.

Общие технические условия. ГОСТ РВ 50726.3-94 Электродвигатели асинхронные силовые.

Кроме того, деятельность предприятия регулируется и внутренними документами: устав, приказы, распоряжения.

Система качества. На предприятии существует многоуровневая система обеспечения качества. Вся продукция имеет сертификат соответствия.

Сертификат соответствия № РОСС RU.MP02.B02030 на реле электромагнитные для стартеров 35.3708, 29.3708, 1111.3708010-05, 391.3708 по ЕЖАИ.647000.001 ТУ. Срок действия с 01.10.2007 по 30.09.2010. Орган по сертификации Рег. №РОСС RU.0001.11МР 02 от 02.08.2006 "Сертификационный центр автотракторной техники". Соответствует требованиям нормативных документов ГОСТ Р 52230-2004. Сертификат соответствия № РОСС RU.МЕ 55.В 02251 на электродвигатели коллекторные серии ДК 110. Срок действия с 25.08.2008 по 25.08.2011. Орган по сертификации промышленной продукции НП "Южно-Уральское техническое общество". Аттестат аккредитации № РОСС RU.0001.11МЕ 55 от 12.05.2006г. Соответствует требованиям нормативных документов ГОСТ 16264.0-85.В декабре 2001 года на ОАО "МиассЭлектроАппарат" успешно завершен внешний аудит системы качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9002-1996 и ГОСТ РВ 15002-2000 на системы менеджмента качества. Затем предприятие прошло ресертификацию в 2003 и 2007 году по требованию ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ РВ 15002-2003.

Предприятие является неоднократным лауреатом специализированных выставок, постоянным участником и победителем конкурсов "20 лучших товаров области", "100 лучших товаров России", получателем гранда Министерства экономического развития Челябинской области в конкурсе "Лучший инновационный проект 2005 года".

Согласно Уставу предприятия целью создания общества является извлечение прибыли.

Основные виды деятельности:

- производство продукции производственного назначения и товаров народного потребления;

- торгово-закупочная (оптовая и розничная), в том числе, недвижимостью, автомобилями;

- снабженческо-сбытовая деятельность;

- посреднические операции и сделки: оказание транспортных и лизинговых услуг, техобслуживание и ремонт транспортных средств; строительно-монтажные и ремонтно-строительные работы; оказание услуг местной, междугородной и международной связи, и другие виды деятельности.

Продукция и услуги. Основная специализация завода - производство электротехнических изделий и электродвигателей малой мощности общепромышленного назначения.

Среди партнеров завода крупнейшие предприятия - производители бытовой и строительной техники, предприятия автомобилестроения и судостроения, машиностроения и приборостроения, ракетно-космического и оборонного комплекса, железнодорожные предприятия.

Предприятие изготавливает и поставляет государственному заказчику и потребителям электротехническую продукцию и автокомпоненты:

- Потенциометры, маслозакачивающие насосы, электроспуски, вращающиеся контактные устройства для локаторов.

- Малогабаритные электродвигатели в широкой номенклатуре с областью применения: воздуховсасывающие агрегаты для отечественных и импортных пылесосов; асинхронные двигатели для привода автоматических стиральных машин, бетоносмесителей; коллекторные электродвигатели для зернодробилок, сепараторов молока; электродвигатели коллекторные постоянного тока для вентиляторов калориферов железнодорожного транспорта; коллекторные электродвигатели с печатным якорем для станков с ЧПУ; вентильные электродвигатели для аппаратов искусственной вентиляции легких, для привода медицинской функциональной кровати, для мотор-колеса инвалидной коляски.

- Шаровые опоры, реле втягивающее стартера, якоря вентиляторов для легковых автомобилей, маслозакачивающие насосы для дизельных двигателей.

Также предприятие оказывает услуги населению поселка Динамо, связанные с производством, передачей и распределением пара и горячей воды (тепловой энергии).

Таблица 1- Структура и динамика производства продукции

Наименование продукции	2007 год млн. руб.	Структура продукции %	2008 год млн. руб.	Структура продукции %	Отклонение %	2009 год млн. руб.	Структура продукции %	Отклонение %
Электродвигатели малой мощности	264,4	67,8	149	52,2	-15,6	141,5	59,7	7,5
Комплектующие и запчасти для легковых автомобилей и автотракторной технике	801,8	20,6	79,7	27,9	7,3	45,5	19,2	-8,7
Изделия специального назначения	45,4	11,6	56,6	19,9	8,3	50,2	21,1	1,2
ИТОГО	389,95	100	285,3	100	100	237,2	100	0

Таблица 2- Структура и динамика реализации продукции и услуг

Наименование продукции	2007 год млн. руб.	Структура продукции %	2008 год млн. руб.	Структура продукции %	2009 год млн. руб.	Структура продукции %	Отклонение %
Готовая продукция	371,3	89,9	303	86,2	260,7	85,7	-0,5
Услуги общественного питания	6,5	1,6	7,8	2,2	4,1	1,4	-0,8
Прочие услуги	8,4	2	9,9	2,8	4,4	1,4	-1,4
Услуги по теплоснабжению и ГВС	26,94	6,5	30,9	8,8	35,1	11,5	2,7
ИТОГО	413,14	100	285,3	100	237,2	100	0

Таблица 3 - Динамика основных результатов деятельности

Наименование	Ед. изм.	2007	2008	2009
		Абсолютный показа-тель	% к нему	Абсолютный показа-тель	% к нему	Абсолютный показа-тель	% к нему
1. Выручка от реализации основных видов деятельности и прочих услуг (010)	тыс. руб.	420 741	100	351 611	83,6	304 340	72,3
2. Затраты на производство (020)	тыс. руб.	376 801	100	326 169	86,6	266 537	70,7
3. Прибыль от продаж (050)	тыс. руб.	42 952	100	-3 200	-7,5	15 097	35,1
4. Рентабельность продаж (п.3/п.1)*100 %	%	10,2	100	-0,9	-8,8	5,0	49,0

По данным таблицы 3 построим графическую зависимость динамики основных экономических показателей.



Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются материальными оборотными средствами. Данный коэффициент характеризует общую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Показывает, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на 1 рубль текущих обязательств. Нормативное значение коэффициента текущей ликвидности варьирует в пределах от 1,4 до 2, а разумный рост в динамике рассматривается как благоприятная тенденция.

Коэффициент текущей ликвидности можно рассчитать по формуле:

k1 = оборотные активы/краткосрочные пассивы.

Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности на начало и на конец 2009 года.

К 1н.г.=92130/66434=1,39.

К 1к.г.=80324/55246=1,45.

Рассчитаем коэффициент финансовой устойчивости на начало и на конец 2009 года.

Коэффициент финансовой устойчивости - коэффициент соотношения заемных и собственных средств дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Его значение, равное, например, 0,15, свидетельствует о том, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы, приходится 15 копеек заемных средств. Рост коэффициента в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних кредиторов и инвесторов. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств можно рассчитать по формуле:

К2 = долгосрочные и краткосрочные обязательства / капитал и резервы.

К 2н.г.=3810+66434/47471=1,48.

К 2к.г.=1395+55246/47822=1,18.

Таким образом, анализируя баланс предприятия, отчёт о прибылях и убытках, а также полученные коэффициенты, можно сделать выводы, что с 2007 по 2008 год произошло резкое ухудшение финансового состояния предприятия. В 2007 году прибыль от реализации составляла 42 952 тыс. руб. В 2008 году предприятие получило убыток от реализации в размере 3 200 тыс. руб. На предприятии наблюдается тенденция к снижение выручки. В 2008 году она снизилась по сравнению с 2007 на 16,4 % или на 69 130 тыс. руб. В 2009 году выручка снизилась по сравнению с 2008 годом на 13,44 % или на 47271 тыс. руб. Однако в 2009 году предприятие получило прибыль от реализации в размере 15 097 тыс. руб., увеличение по сравнению с 2008 годом - 18 297 тыс. руб. Недостатком на предприятии является низкий уровень рентабельности продаж - в 2009 году рентабельность продаж составила 5,0 %, это больше, чем в 2008 году, т.к. в 2008 году предприятие было не рентабельно. Однако данный уровень является по-прежнему низким, в два раза ниже по сравнению с рентабельностью продаж в 2007 году. Увеличение коэффициента текущей ликвидности с 1,39 в начале 2009 года до 1,45 в конце 2009 г., а также снижение коэффициента финансовой устойчивости с 1,48 в начале 2009 г. до 1,18 в конце года свидетельствует о некотором улучшении состояния предприятия.

Можно сделать вывод, что данное предприятие находиться в кризисной ситуации, но есть и небольшая положительная динамика.

1.2 Анализ существующей структуры управления ОАО "МиассЭлектроАппарат"

Руководители высшего звена. Отвечают за принятие важнейших для организации решений в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена откладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Типичные должности руководителей высшего звена управления - председатель Совета, президент, вице-президент корпорации или казначей корпорации, генерал, министр, ректор.

Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране, директор филиала.

Руководители низового звена (операционные руководители) - организационный уровень, находится непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). К ним относятся: мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, кафедрой и т.д.). Работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров в сроки, не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года общества. Проводимые помимо годового общие собрания акционеров являются внеочередными.

Исполнительным органом Общества является генеральный директор Общества. Генеральный директор назначается советом директоров открытого акционерного общества. Генеральный директор является руководителем высшего уровня. Генеральному директору административно подчинены все подразделения предприятия, непосредственно заместители по принадлежности: заместитель генерального директора по экономике, заместитель генерального директора по безопасности, технический директор, директор по производству, директор по социально-бытовым вопросам, коммерческий директор, главный бухгалтер, начальник первого и второго отдела, начальник юридического бюро.

Основные функции генерального директора ОАО "МиассЭлектроАппарат":

- организует выполнение решений общего собрания акционеров;

- осуществляет единоличное управление;

- руководит системой качества предприятия;

- руководит текущей деятельностью предприятия;

- утверждает штатные расписания;

- издаёт приказы;

- совершает сделки от имени открытого акционерного общества;

- даёт указания обязательные для исполнения всеми работниками предприятия.

Главный экономист относится к руководителям среднего уровня.

Главный экономист имеет следующие функции:

- осуществляет выполнение работы по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

-осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, выявление резервов производства, разработку мер по обеспечению режима экономии, снижению издержек на производство и реализацию продукции;

- участие в рассмотрении разработанных производственно-хозяйственных планов, во внедрении и совершенствовании внутрихозяйственного расчёта, совершенствовании прогрессивных форм организации труда и управления, а также плановой и учётной документации;

- осуществление контроля за ходом выполнения плановых заданий по предприятию и его подразделениям, использованием внутрихозяйственных резервов;

-участие в проведении маркетинговых исследований и прогнозировании развития производства;

- ведение учёта экономических показателей результатов производственной деятельности предприятия и его подразделений, а также учёт заключённых договоров.

Начальник цеха относится к руководителям среднего уровня.

Начальник цеха №10 имеет следующие функции:

- организация выполнения плана выпуска продукции по объёму, номенклатуре, качеству и плана по производственной себестоимости цеха;

- обеспечение выпуска продукции в соответствии с КД и ТД, анализ причин возврата и принятие своевременных мер для их устранения;

- участие в разработке и согласовании конструкторской и технологической документации, различных организационных документов, организационно-технических мероприятий, касающихся совершенствования производственно-хозяйственной деятельности цеха и подразделений предприятия, работ по планированию технического развития производства и модернизации оборудования;

- обеспечение эффективного использования основных и оборотных средств;

- организация внедрения прогрессивных форм организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест;

- обеспечение улучшения нормирования труда, правильного применения положений: об оплате труда и о премировании работников предприятия;

- обеспечение технически правильной эксплуатации оборудования и выполнения графиков их ремонта;

- обеспечение безопасных и здоровых условий труда и своевременное предоставление работающим льгот по условиям труда;

- координация работы подразделений цеха;

- обеспечение подбора кадров цеха, их расстановки и целесообразного использования;

- обеспечение разработки, утверждения и изменения штатного расписания цеха.

К руководителям низшего уровня относятся мастера. Рассмотрим функции мастера литейного участка цеха №18:

- организация выполнения плана по объёму и номенклатуре, обеспечение достоверной оперативной информации о ходе его выполнения;

- участие в планировании выпуска изделий участком, тарификация работ и рабочих, расчёта норм и расценок;

- участие в приёмке законченных работ по реконструкции участка, ремонту технологического оборудования, механизации и автоматизации производственных процессов и ручных работ;

- доведение производственных заданий бригадам и отдельным рабочим в соответствии с утверждёнными планами и графиками производства, плановых показателей по использованию основных и оборотных фондов, энергии, фонда заработной платы;

- внесение предложений о пересмотре норм выработки и расценок, о присвоении в соответствии с единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих квалификационных разрядов рабочим участка;

- обеспечение полной загрузки оборудования и подчинённого персонала, ритмичности производства, грамотной эксплуатации инструмента, оснастки и оборудования;

- постановка и контроль решения вопросов: подготовки производства, обеспечения участка основными и вспомогательными материалами, полуфабрикатами, покупными и комплектующими изделиями, деталями и контроль по их хранению, учёту и отпуску, по наличию дефектов изделий и возвратам ОТК;

- обеспечение достоверного и своевременного оформления первичных документов: сопроводительных ярлыков, приёмо-сдаточных накладных, ежемесячных отчётов по движению материалов, комплектующих изделий, и т.п., по учёту рабочего времени, выработки, простоев;

- систематическое проведение инструктажа рабочих по охране труда, пожарной и электробезопасности, ведения контрольных листов проверки знаний рабочих по охране труда;

- проведение работ по сохранности материальных ценностей.

Проанализировав организационную структуру ОАО "МиассЭлектроАппарат" можно сделать вывод, что на предприятии присутствует функциональная департаментализация. Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.

На основании организационной структуры рассмотрим функции, в соответствии с которыми идёт деление организации на функциональные блоки. Коммерческий директор имеет в подчинении отдел сбыта, отдел снабжения и транспортный цех. Таким образом, он имеет следующие функции: управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического снабжения, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, заготовки и хранения сырья, транспортного обслуживания. Главный экономист имеет в подчинении финансовый отдел и планово-экономический отдел. Главный экономист имеет следующие функции:

- выполнение работы по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, и освоение новых видов продукции, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- подготовка исходных данных для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности предприятия в целях обеспечения роста объёмов сбыта продукции и увеличения прибыли;

- выполнение расчётов по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимых для производства и реализации выпускаемой продукции, освоения новых видов продукции, прогрессивной техники и технологии;

- осуществление экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, выявление резервов производства, снижение издержек на производство и реализацию продукции, определение экономической эффективности организации труда и производства;

- осуществление контроля за ходом выполнения плановых заданий по предприятию и его подразделениям;

- участие в маркетинговых исследованиях.

Директор по производству имеет в подчинении производственно-диспетчерский отдел и сборочные цеха №13,18,10,16. Основные функции директора по производству:

- контроль и оперативное регулирование хода производства предприятия и подчинённых ему подразделений в соответствии с производственными программами, календарными планами, сменно-сдаточными заданиями и договорами поставок;

- осуществление контроля за максимальным использованием производственных мощностей, ритмичное и бесперебойное движение незавершенного производства, сдачу готовой продукции;

- организация бесперебойного и комплектного обеспечения производственных подразделений предприятия инструментом и технологической оснасткой;

- осуществление контроля за соблюдением подразделениями предприятия норм расхода инструмента и оснастки и установление причин их перерасхода;

- контроль выполнения взаимных требований и претензий подразделений предприятия;

- анализ результатов деятельности подразделений за предыдущий плановый период с целью выявления возможностей более полной и равномерной загрузки мощностей, оборудования и производственных площадей, сокращение цикла изготовления продукции;

- проведение подбора и расстановки кадров;

- проведение совещаний по вопросам качества выпускаемой продукции.

Технический директор имеет в своём подчинении конструкторско-технологический отдел, отдел информационных технологий и связи, отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел метрологии, отдел технического контроля продукции, отдел охраны труда и природы. Основные функции технического директора:

- руководство разработкой и проектированием продукции;

- осуществляет общее руководство за правильной эксплуатацией и ремонтом оборудования;

- контролирует обеспечение предприятия энергоресурсами;

- осуществляет общее руководство работами по охране труда, экологии, промышленной безопасности, обеспечивает организацию технического контроля продукции и работу по претензиям потребителя.

Главный бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского баланса предприятия, работу с налоговыми органами, расчёт заработной платы, ведение учета поступающих материалов, контрольно-ревизионные функции.

Заместитель генерального директора по системе менеджмента качества имеет в подчинении отдел системы управления. Основные функции заместителя генерального директора по системе менеджмента качества:

- организация деятельности направленной на построение, постоянное поддержание и улучшение эффективности системы управления предприятием на основе результативной системы менеджмента качества, обеспечивающей реализацию стратегических целей и своевременное принятие решений адекватных изменениям внешней и внутренней среды, стабильное финансовое положение и развитие предприятия;

- формирование стратегии развития предприятия в части методического сопровождения стратегического планирования по разработке, организации контроля выполнения миссии, политики в области качества, стратегических целей предприятия и комплексной программы развития предприятия;

- организация проведения совета по качеству предприятия, заседаний группы стратегического планирования и контроль выполнения их решений;

- организация сбора мероприятий для формирования программы повышения качества продукции;

- разработка и актуализация руководства по качеству;

- координация работ подразделений по разработке и актуализации документов системы менеджмента качества;

- инициирование изменения перечня процессов системы менеджмента качества;

- организация обучения руководителей и специалистов основам управления предприятием, в том числе менеджменту качества;

- формирование и поддержание фонда нормативной документации по стандартизации и фонда научно-технической литературы;

- организация проведения аудита подразделений предприятия на основе годовой программы, утверждения планов и отчётов, подтверждения результативности корректирующих действий по результатам аудитов;

- организация подготовки и проведение инспекционного контроля на соответствие и сертификационных аудитов по требованиям ИСО 9001 и ГОСТ 15.002.

Директор по общим вопросам имеет в подчинении отдел управления персоналом, административно-хозяйственный отдел, столовую, здравпункт, общежитие. Основные функции директора по общим вопросам:

- поиск, найм, обучение персонала;

- поддержание порядка на территории производственных и служебных помещений;

- общее руководство столовой, здравпунктом и общежитием.

Координацией работы между отделами занимается начальник отдела системы управления.

Изучив организационную структуру ОАО "МиассЭлектроАппарат" можно сделать вывод, что на предприятии существует дублирование работы между отделом главного механика занимающегося ремонтом оборудования и заместителями начальников цехов по подготовке производства, в подчинении которых находятся группы по ремонту оборудования. Таким образом, в связи с дублированием происходит увеличение численности ремонтного персонала, ухудшается управляемость ремонтниками.

Проведём анализ характера передачи полномочий на предприятии.

Организации, в которых руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. В случае, когда руководителям низшего звена делегируются широкие полномочия, а вышестоящие руководители осуществляют общую координацию деятельности, такие организации можно отнести к децентрализованным. На практике не встречается полностью централизованные или децентрализованные организации. Любая организация может быть названа централизованной только в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой, но в другие периоды.

Понять насколько данная организация централизована, можно определив следующие её характеристики:

- количество решений принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

- важность решений принимаемых на нижестоящих уровнях;

- последствия принимаемых решений (руководители нижнего и среднего звена в централизованных организациях могут принимать не значительные решения, которые затрагивают не более одной функции);

- количество контроля над работой подчиненных (в централизованных организациях руководители высшего звена часто проверяют повседневные решения подчиненных ему руководителей).

Другими словами, говоря о степени децентрализации, имеется в виду степень свободы принятия решений руководителями низшего уровня.

Для определения степени децентрализации рассмотрим основные задачи руководителей низшего уровня. Начальник лаборатории входного контроля имеет следующие функции:

- соблюдение правил хранения продукции на складах;

- соблюдение техпроцессов и качества упаковки;

- недопущение в производство продукции несоответствующей КД;

- оформление сертификатов качества и паспортов на изделия;

- производит работы по извещению поставщиков о дефектах продукции.

Таким образом руководитель низшего уровня- начальник ЛВК действует в рамках жёстких правил и имеет малую степень свободы в принятии решений.

Функции руководителя низшего уровня- мастера литейного участка цеха №18 описанные выше, также свидетельствуют, что он имеет малую степень свободы в принятии решений.

Проанализировав должностные инструкции руководителей низшего уровня можно сделать вывод, что данная организация является централизованной.

Система управления ОАО "МиассЭлектроАппарат" обеспечивает планирование и оперативное управление производственно-хозяйственной деятельностью. Целью функционирования системы управления ОАО "МиассЭлектроАппарат" является обеспечение эффективной работы предприятия: увеличение объёма продаж, повышение качества продукции, увеличение прибыли и рентабельности, снижение себестоимости продукции.

Система управления ОАО "МиассЭлектроАппарат" имеет линейно-функциональную структуру. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства существующей системы управления:

- централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

- сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счёт других или организации в целом;

- централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Недостатками существующей системы управления являются:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не цели всего предприятия;

- неразвитый маркетинг;

- эффективное управление крупным предприятием централизовано затруднено из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого сложности процесса принятия решений;

- сложности в подготовке молодых руководителей к более высоким должностям;

- отсутствие гибкости структуры управления затрудняет адаптацию организации к быстро меняющимся условиям внешней среды.

Выявленные недостатки существующей системы управления создают условия для проектирования новой организационной структуры.

1.3 Проектирование новой организационной структуры ОАО "МиассЭлектроАппарат"

На основании выявленных недостатков в организационной структуре ОАО "МиассЭлектроАппарат" предлагаю следующие изменения:

1) Создать отдел маркетинга из трёх человек и подчинить его коммерческому директору. Отдел маркетинга необходим, поскольку отдел сбыта не проводит маркетинговые исследования и не занимается поиском новых клиентов для предприятия. Из анализа основных результатов хозяйственной деятельности мы видим, что выручка и прибыль от продаж сокращаются. Предприятие находится в кризисной ситуации. Отдел маркетинга мог бы заниматься поиском новых клиентов, проведением рекламных мероприятий, а так же проведением исследования рынка. В результате деятельности отдела маркетинга можно было бы начать производство новой продукции с высокой добавленной стоимостью, что позволило бы предприятию выйти из кризиса. На должности маркетологов я предлагаю взять людей с высшим образованием, разбирающихся в специфики электротехнической продукции. Каждый маркетолог мог бы специализироваться по одному из трёх основных видов деятельности предприятия: медицинская техника, автокомпоненты, бытовая техника.

2) Создать отдел новой техники из трёх человек и подчинить его техническому директору. Отдел новой техники будет заниматься разработкой новых перспективных видов продукции. Имеющийся конструкторско-технологический отдел будет заниматься существующей продукцией. В отдел новой техники предлагаю принять молодых людей, с высшим техническим образованием и опытом работы. Инженеры отдела новой техники будут получать результаты маркетинговых исследований, и на основании этих исследований и возможностей предприятия проектировать новую продукцию.

3) Исключить дублирование работы между ремонтниками главного механика и ремонтниками заместителей начальников цехов, путём перевода части ремонтников, заместителей начальников цехов в отдел главного механика. Лишним ремонтникам предложить переход на другие рабочие должности.

4) Усилить децентрализацию, предоставив руководителям среднего и низшего уровня больше свободы в принимаемых решениях, что позволило бы разгрузить высшее руководство, повысить оперативность в принятии решений. Разработать эффективную систему мотивации руководителей в зависимости от результатов их деятельности. Например, маркетологи могли бы получать определённый процент с продаж.

Таким образом, данные изменения в организационной структуре ОАО "МиассЭлектроАппарат" повысят адаптационные возможности предприятия, обеспечат быстрое внедрение новых идей. Привлечение новых клиентов и увеличение доли продукции с высокой добавленной стоимостью позволит предприятию выйти из кризисной ситуации. Предложения по мотивации повысят у сотрудников ответственность и заинтересованность в достижении целей организации.

Повышение степени децентрализации позволит высшему руководству переключиться с решения текущих задач на стратегическое планирование.

2. Методы математического моделирования в управлении.

Решение транспортной задачи.

Транспортная задача относится к задачам оптимизации линейного программирования.

Условие задачи.

Известно количество однородного груза Q в тонах у поставщиков, условно обозначенных А 1, А 2, А 3, А 4. Этот груз необходимо доставить потребителям, условно обозначенным Б 1, Б 2, Б 3, Б 4, Б 5, Б 6, Б 7. Известны расстояния между всеми поставщиками и потребителями С 11, С 12 и т.д. Необходимо закрепить потребителей за поставщиками таким образом, чтобы транспортная работа была минимальной.

Необходимо решить матрицу 4 X 7 (4 потребителя и 7 поставщиков или наоборот), объем перевозок:

Q = Nгр. + 10 X n.сп (т).

Q=215+10*10=315(т).

С 11 = n сп.

С 23 =n сп. + 2

С 34 =n сп. + 1

С 47 =n сп. + 5.

Остальные расстояния находятся через масштабный коэффициент после построения транспортной схемы.

А 1Б 1=10 А 2Б 1=9 А 3Б 1=20 А 4Б 1=16.

А 1Б 2=12 А 2Б 2=7 А 3Б 2=14 А 4Б 2=18.

А 1Б 3=25 А 2Б 3=12 А 3Б 3=7 А 4Б 3=25.

А 1Б 4=11 А 2Б 4=14 А 3Б 4=11 А 4Б 4=11.

А 1Б 5=17 А 2Б 5=10 А 3Б 5=7 А 4Б 5=17.

А 1Б 6=14 А 2Б 6=25 А 3Б 6=18 А 4Б 6=8.

А 1Б 7=21 А 2Б 7=21 А 3Б 7=9 А 4Б 7=15.

Транспортная схема в масштабе 1см=2км

Делаем первоначальное закрепление потребителей за поставщиками методом двойного предпочтения. Вначале выбираем и отмечаем наименьшее расстояние в каждой строке, затем то же самое делаем по столбцам. Клетки, имеющие две отметки, загружают в первую очередь, затем загружают клетки, отмеченные один раз, нераспределённый груз записывают в неотмеченные клетки расположенные на пересечении неудовлетворённой строки и столбца.

После того как указанным способом весь груз будет распределён, считаем транспортную работу.

Таблица 1

Потребители	u v	Поставщики	Потребность в грузе (т)
		А 1	А 2	А 3	А 4
Б 1		* 50 10	* 9	20	16	50
Б 2		12	** 35 7	14	18	35
Б 3		25	25 12 +	** 35 7 -	25	60
Б 4		* 11 30	14	* 11	* 11	30
Б 5		17	10 -	** 35 7 +	17	35
Б 6		14	25	18	** 45 8	45
Б 7		21	55 21	* 9	5 15	60
Наличие груза (т)	80	115	70	50	Q=315

P=?qi*ci

P1=50*10+35*7+25*12+35*7+30*11+35*7+45*8+55*21+5*15=3455 (т*км).

Для уменьшения трудоёмкости дальнейшего решения целесообразно рассмотреть возможность перемещения загрузки в клетки с меньшим расстоянием. Это достигается в том случае если можно компенсировать такую передвижку из одной клетки данной строки в другую, соответствующей передвижкой груза по другой строке. Рассмотрим возможность перемещения груза из клетки А 2Б 3 в клетку А 3Б 3. Такое перемещение можно компенсировать передвижкой загрузки из клетки А 3Б 5 в клетку А 2Б 5.

Выигрыш 12-7=5

Проигрыш 7-10=-3

Итог 5-3=2 км

Новое распределение записываем в таблицу 2.

Таблица 2

Потребители	u v	Поставщики	Потребность в грузе (т)
		А 1	А 2	А 3	А 4
Б 1		50 10	9	20	16	50
Б 2		12	35 7	14	18	35
Б 3		25	12 -	60 7 +	25	60
Б 4		11 30	14	11	11	30
Б 5		17	10 25	7 10	17	35
Б 6		14	25	18	8 45	45
Б 7		21	21 55 +	9 -	15 5	60
Наличие груза (т)	80	115	70	50	Q=315

Рассмотрим возможность улучшения первоначального распределения по столбцам. Есть возможность переместить груз из клетки А 2Б 7 в клетку А 2Б 3, такое перемещение можно компенсировать передвижкой загрузки из клетки А 3Б 3 в клетку А 3Б 7.

Выигрыш 21-12=9.

Проигрыш 7-9=-2.

Итог 9-2=7.

Новое распределение записываем в таблицу 3

Таблица 3

Потребители	u v	Поставщики	Потребность в грузе (т)
		А 1	А 2	А 3	А 4
		-4	1	6	0
Б 1	6	50 10	9	20	16	50
Б 2	8	12 0	35 7	14	18	35
Б 3	13	25	12 55	7 5	25	60
Б 4	7	11 30	14	11	11	30
Б 5	11	17	10 25	7 10	17	35
Б 6	8	14	25	18	8 45	45
Б 7	15	21	21	9 55	15 5	60
Наличие груза (т)	80	115	70	50	Q=315

Рассчитаем транспортную работу:

P2=50*10+35*7+55*12+5*7+30*11+25*10+10*7+45*8+55*9+5*15=3020 т*км.

Выполним проверку оптимальности полученного распределения. Для этого найдём специальные вспомогательные показатели для столбцов u, для строк v. Для каждой загруженной клетки разность между соответствующими этой клетке потенциалами должна быть равна расстоянию указанному в этой клетке.

v-u=c.

v=u+c.

u=v-c.

Для начала расчёта потенциалов используем следующее правило: среди загруженных клеток выберем клетку с наибольшим расстоянием. В нашем случае это клетка А 4Б 7. Потенциал столбца в котором находится эта клетка приравняем к нулю.

u4=0.

v7=0+15=15.

v6=0+8=8.

u3=15-9=6.

v3=6+7=13.

u2=13-12=1.

v5=1+10=11.

v2=1+7=8.

Потенциалы u1, v1, v4 остались ненайденными, это произошло потому, что матрица недозагружена. Число загруженных клеток матрицы:

s=n+m-1,

n - число основных столбцов

m - число основных строк

s=4+7-1=10.

Если матрица недозагружена, то необходимо искусственно загрузить недостающее количество клеток матрицы, для чего в них записывается ноль.

В последующих расчётах с этой клеткой оперируют как с загруженной.

Ноль следует ставить в ту клетку, которая лежит на пересечении строки или столбца не имеющих потенциал, со строкой или столбцом для которых потенциалы уже определены.

u1= 8-12=-4.

v1=-4+10=6.

v4=-4+11=7.

После определения потенциалов начинаем работать с незагруженными клетками, для каждой клетки определяется её оценка:

d=v-u-c.

И среди них отыскиваются такие, где d>0:

d13=13-(-4)-25=-8 d26=8-1-25=-18 d41=6-0-16=-10.

d15=11-(-4)-17=-2 d27=15-1-21=-7 d42=8-0-18=-10.

d16=8-(-4)-14=-2 d31=6-6-20=-20 d43=13-0-25=-12.

d17=15-(-4)-21=-2 d32=8-6-14=-12 d44=7-0-11=-4.

d21=6-1-9=-4 d34=7-6-11=-10 d45=11-0-17=-6.

d24=7-1-14=-8 d36=8-6-18=-16.

Поскольку оценка незагруженных клеток получилась отрицательной, то полученное распределение является наилучшим.

1) P2=3020 т*км.

2) ?P=P1-P2=3455-3020=435 (т*км).

3) 3455-100 %.

435 - x %.

x=435*100/3455=12,59 %.

При решении задачи, по сравнению с первоначальным распределением транспортная работа уменьшилась на 435 т*км, что составило 12,59 %.

Заключение

Проведение организационных изменений - это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае, поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести "просветительскую" работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную переподготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие "половинчатых" решений и тому подобное. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99 %.

Целью данной курсовой работы являлось изучение и совершенствование системы управления ОАО "МиассЭлектроАппарат".

Была дана характеристика объекта исследования, проанализировано текущее финансовое состояние предприятия. Проведён анализ существующей системы управления и предложена новая организационная структура. структура управление моделирование проектирование

При анализе финансового состояния выяснилось, что предприятие находится в кризисной ситуации. Для решения данной проблемы предложены изменения структуры управления. В новой организационной структуре созданы отдел маркетинга и отдел новой техники, сделаны предложения по мотивации персонала, усилена децентрализация. Исключено дублирование работы ремонтного персонала. Таким образом, цель работы достигнута.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 1999. - 528 с.

2. Дафт Р.Л. Менеджмент: Учебник для высших учебных заведений. -6-е изд. - "Питер" 2006 г.

3. Друкер. Практика менеджмента. - М. Издательский дом "Вильямс", 2001. - 398 с.

4. Лапидус В.А. Всеобщее качество в российских компаниях. - М. "НОВОСТИ", 2000 г.

5. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело", 2001 г.

6. Миьнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 648 с.

7. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник под редакцией Н.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

8. Программа "Консультант плюс".

Размещено на Allbest.ru

...