Исследование и проектирование управленческих решений
Классификация управленческих решений. Содержание основных фаз их принятия и реализации. Практические примеры процедуры подготовки и принятия управленческих распоряжений в ООО "Новые Технологии". Последствия делегирования и централизации решений.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.10.2013 |
| Размер файла | 293,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
- Введение
- Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
- Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание - это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это - не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.
- Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно этим и обусловлена несомненная актуальность данной работы.
Целью данной работы является исследование и проектирование управленческих решений. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:
- проанализировать понятие управленческого решения;
- привести классификацию управленческих решений;
- привести практические примеры процедуры подготовки и принятия управленческих решений.
Теоретической и методической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, экономики и управления.
Объектом исследования является система управления ООО "Новые Технологии".
При выполнении курсовой работы применялись такие общенаучные методы исследования, как анализ и синтез, логический подход к оценке экономических явлений, системность, изучение, сравнение, экономико-статистические методы.
Структура курсовой работы включает введение, две главы, разбитые на параграфы, заключение, список литературы.
Глава 1. Теоретический характер исследования и проектирования управленческих решений
1.1 Понятия об управленческих решениях
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
Понятие "решение" в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия "решение" заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований [13].
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.
Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. управленческое решение подготовка принятие
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
- необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:
- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
- конечный результат постановки и выработки УР.
Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести [2]:
- всестороннюю обоснованность решения;
- своевременность;
- необходимую полноту содержания;
- полномочность;
- согласованность с принятыми ранее решениями.
Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.
Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже "перезревших" задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:
а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
в) основные пути и способы достижения целей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения [15].
Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата [3].
Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.
Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10 % из них [10].
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.
Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.
1.2 Классификация управленческих решений
Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:
- по функциональному содержанию;
- по характеру решаемых задач (сфере действия);
- по иерархии управления;
- по характеру организации разработки;
- по характеру целей;
- по причинам возникновения;
- по исходным методам разработки;
- по организационному оформлению.
УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:
а) решения плановые;
б) организационные;
в) контролирующие;
г) прогнозирующие [15].
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.
Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:
а) экономических;
б) организационных;
в) технологических;
г) технических;
д) экологических и прочих [4].
Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.
По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.
В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:
а) единоличные;
б) коллегиальные;
в) коллективные [9].
Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:
а) текущие (оперативные);
б) тактические;
в) стратегические.
По причинам возникновения УР делятся на:
а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).
Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:
а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению УР делятся на:
а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;
в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе [16].
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются "с наскока", "рывками".
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью [19].
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
1.3 Технология принятия управленческого решения. Процедура подготовки и принятия управленческих решений
Структура принятия решения. Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.
Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1 [5].
Рис. 1. Четко структурированное решение [14]
По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.
Слабо структурированное решение представлено на рис. 2.
Рис. 2.2. Слабо структурированное решение
Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1).
Таблица 1.
Содержание основных фаз принятия и реализации решения [16]
|
Фаза |
Содержание фазы |
|
|
1. Сбор информации овозможных проблемах |
1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы1.2. Наблюдение за внешней средой |
|
|
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы |
2.1. Описание проблемной ситуации2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема2.3. Формулировка проблемы2.4. Оценка ее важности2.5. Выявление причин возникновения проблемы |
|
|
3. Формулирование целей решения проблемы |
3.1. Определение целей фирмы3.2. Формулировка целей решения проблемы |
|
|
4. Обоснование стратегии решения проблемы |
4.1. Детальное описание объекта4.2. Определение области изменения переменных факторов4.3. Определение требований к решению4.4. Определение критериев эффективности решения4.5. Определение ограничений |
|
|
5. Разработка вариантов решения |
5.1. Расчленение задачи на подзадачи5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче5.3. Построение моделей и проведение расчетов5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
|
|
6. Выбор лучшего варианта |
6.1. Анализ эффективности вариантов решения6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |
|
|
7. Корректировка и согласование решения |
7.1. Проработка решения с исполнителями7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами7.3. Утверждение решения |
|
|
8. Реализация решения |
8.1. Подготовка рабочего плана реализации8.2. Его реализация8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения |
На практике, разумеется, все проходит не так гладко [5]:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров [3]:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.
Распределение полномочий на принятие решений. Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий,
- централизация решения.
Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).
Высокая централизация:
- решения по инвестициям,
- финансовые решения,
- персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.
Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы,
- решения о сбыте продукции.
Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.
Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.2) [11].
Таблица 2.
Последствия делегирования и централизации решений
|
Результат |
Преимущества делегирования Недостатки централизации |
Недостатки делегированияПреимущества централизации |
|
|
Успех фирмы |
Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;Снижение затрат;Возможность отсутствия менеджера |
Требуется высокая квалификация низших уровней управления;Добавочные затраты на контроль принимаемых решений |
|
|
Качество решений |
Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях;Реальность принимаемых решений;Далекие от реальности решения центра |
Недостаточная однородность принимаемых решений;Однородность централизованного решения;Проблема квалификации низших уровней управления;Длительный процесс осуществления решений |
|
|
Загрузка менеджмента |
Разгрузка верхних уровней;Ненужность штабов;Разгрузка путей коммуникации |
Загрузка подчиненных уровней;Увеличение объема решений |
|
|
Координация |
Самоопределение подчиненных уровней управления;Их собственная ответственность;Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях |
Возможность конфликта с нижними уровнями управления;Повышение необходимости их контроля |
|
|
Социально-психологические эффекты |
Дополнительные возможности развития низших уровней управления;Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров;Переживание за успех, удовлетворенность у них |
Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности);Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента;Меньше возможности для принятия решений у руководства |
Глава 2. Анализ ООО "Новые Технологии"
2.1 Общие сведения о предприятии
ООО "Новые Технологии" было образовано в январе 2005 года. Создавалась на финансовой базе компаний, устанавливающих домофонные системы, по схеме разработанной группы компаний "Цифрал", официальным представителем которых и является. Компания создавалась для осуществления производственной, хозяйственной и коммерческой деятельности, выполнения работ и осуществления услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.
Основной целью организации было оказание услуг по обеспечению безопасности граждан, а также сохранности их личного имущества, путем установки в местах их проживания микропроцессорных аудиодомофонов и видеодомофонов., переговорных устройств к ним, цифровых ключей Touch Memory, микропроцессорных контроллеров, электромагнитных замков, видеодомофонов, блоков питания.
На данный момент предметом деятельности ООО "Новые Технологии" являются:
- Установка на подъезды многоквартирных домов микропроцессорные аудиодомофоны и видеодомофоны, переговорные устройства к ним, микропроцессорных контроллеров, электромагнитных замков, блоков питания;
- Оказание услуг абонентам, а также пользователям компании по обслуживанию и ремонту домофонных систем, ранее установленных на подъездах.
- Индивидуальное кодирование цифровых ключей Touch Memory для отдельной квартиры.
"Новые Технологии" является хозяйственным обществом и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью", Уставом.
Общество является юридическим лицом, ООО "Новые Технологии" имеет право открывать расчетные и другие счета в банках в порядке, установленном законодательством РФ. Предприятие имеет право создавать на территории РФ и за её пределами и представительства, а также дочерние предприятия в соответствии с законодательством России.
Взаимоотношения ООО "Новые Технологии" с поставщиками - предприятиями и организациями всех видов собственности, а также отдельными гражданами, осуществляются на договорной основе. Материально-техническое снабжение фирмы осуществляется по прямым договорам с предприятиями через систему оптовой и розничной торговли, в том числе за наличный расчет.
Общество является собственником: средств, полученных от продажи акций; доходов и продукции, произведенной в результате хозяйственной деятельности; иного имущества, полученного и (или) приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.
Прибыль общества используется на уплату налогов, процентов за кредит и покрытие убытков. В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли общества создается резервный капитал в размере 10 % от уставного капитала, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Участниками ООО "Новые Технологии".
Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.
Прибыль, оставшаяся в распоряжении общества после уплаты налогов и других обязательных платежей в соответствии с действующим законодательством, распределяется обществом самостоятельно.
В номенклатуру продукции включено более 500 наименований продукции. На каждое наименование товара имеется необходимый сертификат качества, на каждую партию продукции выдаются удостоверения качества.
Высшим органом управления ООО "Новые Технологии" является Общее собрание Участников общества. Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания участников.
Директор является исполнительным органом общества, осуществляет оперативное руководство его административно- хозяйственной и коммерческой деятельностью в пределах предоставленных ему полномочий, на основании Устава и локальных нормативных актов. Директор принимает решения по всем вопросам, относящимся к деятельности общества, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию собрания акционеров.
Для рассматриваемой фирмы основу управления составляют отношения найма. Субъектом управления в этой ситуации является собственник предприятия, а объектом управления является штат наемных сотрудников предприятия. Объект управления представляет собой структурированную группу сотрудников организации.
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей
На сегодняшний день, большое значение, имеет реализованные услуги, так как они в большей степени влияют на финансовый результат деятельности предприятия, получения прибыли или убытков. При анализе структуры реализованных услуг ООО "Новые Технологии" из соответствующих профилю данного предприятия выделяются установка и обслуживание домофонных систем. К несоответствующим профилю данного предприятия относится оказание, ремонтных и прочих услуг населению. Данные анализа приведены в таблице 3.
Таблица 3.
Структура реализованной продукции
|
Показатели |
2006 г. |
2007 г. |
2008 г. |
Отклонение 2008/2006 |
|
|
Реализованные услуги, тыс. руб. |
22061 |
19510 |
9345 |
10716 |
|
|
Соответствующая профилю предприятия, тыс. руб. |
17009 |
14340 |
7728 |
-9281 |
|
|
удельный вес в объеме товарной продукции, % |
77,1 |
73,5 |
82,7 |
+5,6 |
|
|
Несоответствующая профилю предприятия, тыс. руб. |
5052 |
5170 |
1617 |
-3435 |
|
|
удельный вес в объеме товарной продукции, % |
22,9 |
26,5 |
17,3 |
-5,6 |
Анализируя структуру реализованной продукции, можно сказать, что средний удельный вес продукции соответствующей профилю предприятия за анализируемый период, составляет 77,8 %. В отношении динамики удельного веса реализованной продукции, соответствующей профилю предприятия определенной тенденции не наблюдается. Так, в 2007 году отличалось снижение удельного веса на 3,6 % по отношению к предыдущему году; в 2006 году вновь происходит рост на 9,2 % по отношению к предыдущему году.
В 2008 году реализация по не основной деятельности уменьшилась с 5052 тыс. руб. до 1617 тыс. руб., что составляет 32 % к уровню 2006 года.
Главная ценность предприятия - это ее персонал. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров [1].
В настоящее время на предприятии работает 36 человек.
Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в сфере, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает установку и ремонт систем, сервисное обслуживание.
Управленческий персонал - осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.
Динамика численности и структура персонала ООО "Новые Технологии" представлена в таблице 4.
Источниками информации для анализа служат: план экономического и социального развития предприятия, статистическая отчетность по труду ф. № 1 - Т "отчет по труду", приложение к ф. № 1 - Т "Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест", данные табельного учета отдела кадров.
Таблица 4.
Динамика численности и структуры персонала
|
Наименование показателя |
2006 год |
2007 год |
2008 год |
Отклонение, 2008/2006 |
|||||
|
Чел. |
Уд. вес, % |
Чел. |
Уд. вес, % |
Чел. |
Уд. вес, % |
Абсол., чел. |
Относ., % |
||
|
Среднесписочная численность, всего |
68 |
100 |
51 |
100 |
37 |
100 |
-14 |
72,5 |
|
|
Служащие: - руководители - специалисты - др. служащие |
16 |
23,6 |
11 |
21,5 |
9 |
24,3 |
-2 |
81,8 |
|
|
Рабочий персонал |
52 |
76,4 |
40 |
78,5 |
26 |
75,6 |
-14 |
65,5 |
Из данных таблицы видно, что на предприятии сложилась негативная тенденция к снижению численности персонала, в целом за отчетный период с 2007 года по 2008 год численность работников предприятия сократилась на 14 чел. или на 28,5 %.
Возрастная структура персонала за 2008 год представлена в графике (рисунок 3).
Нам известно, что финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного, который непосредственно получает предприятие.
Рисунок 3. Структура персонала по возрасту
Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме №2 "Отчет о прибылях и убытках". На основе этого отчета составлена таблица 5.
Таблица 5.
Анализ формирования прибыли (убытка) предприятия
|
Показатели |
2006 г. |
2007 г. |
2008 г. |
|
|
1.Выручка от реализации услуг |
22061 |
19510 |
9345 |
|
|
2. Себестоимость продажных товаров, продукции, работ, услуг |
20004 |
19474 |
9352 |
|
|
3. Валовая прибыль |
2057 |
36 |
-7 |
|
|
4. Коммерческие расходы |
- |
- |
- |
|
|
5. Прибыль (убыток) от реализации |
2057 |
36 |
-7 |
|
|
6. Операционные доходы |
- |
- |
25 |
|
|
7. Операционные расходы |
- |
- |
27 |
|
|
8. Внереализационные доходы |
11 |
25 |
- |
|
|
9. Внереализационные расходы |
36 |
41 |
- |
|
|
10. Балансовая прибыль (убыток) |
2032 |
20 |
-9 |
|
|
11. Чистая прибыль (убыток) |
1557 |
4 |
-11 |
Анализ данных таблицы показывает наличие балансовой и чистой прибыли лишь в 2006-2007 гг., основная деятельность ООО "Новые Технологии" в течение 2008 года была убыточной. Это связано с высоким уровнем затрат на обслуживание и ремонтных работ.
Результаты операционной и внереализационной деятельности в течение периода анализа были также отрицательными. В целях повышения прибыльности предприятия директору следует ежемесячно анализировать доходы и расходы фирмы и рассчитывать размер заработной платы в зависимости от полученного результата.
Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.
Рентабельность производственной деятельности исчисляется путём отношения валовой прибыли к сумме затрат на реализацию. Так как в 2008году прибыли не было, рентабельность считать нецелесообразно.
R06= 2057 / 20004 х 100 = 10,3 %;
R07 = 36 / 19474 х 100 = 0,2 %.
Рентабельность продаж рассчитывается делением балансовой прибыли на сумму полученной выручки:
R06 = 2032 / 22061 х 100 = 9,2 %;
R07 = 20 / 19510 х 100 = 0,1 %.
Таким образом, деятельность ООО "Новые Технологии" малоэффективна. Низкий уровень коэффициентов рентабельности свидетельствуют о том, что фирма мало конкурентоспособна.
Исследование является основной частью менеджмента организации и касается всех аспектов деятельности организации. Исследованию подлежат сильные и слабые стороны организации, процесс производства и сбыта, финансовое состояние, служба маркетинга и персонала.
Таким образом, анализ хозяйственной деятельности предприятия является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки и принятия управленческих решений и находит эффективное применение в анализе деятельности организации.
2.3 Исследование и перечень деятельности службы управления персоналом (отдел кадров) в принятии управленческих решений
Организационная структура управления. Среди важнейших факторов, обеспечивающих успех деятельности любой коммерческой структуры, особое место занимает подбор кадров. Минули те времена, когда отдел кадров предприятий и организаций занимался лишь ведением кадрового делопроизводства, а люди были "штатными единицами". С образованием коммерческих структур возникла необходимость в пересмотре работы данного подразделения и расширения функций его работников.
Изучив и сопоставив сведения разных источников о работе системы управления персоналом на исследуемом предприятии можно сделать следующие выводы:
Данное структурное подразделение является самостоятельной частью предприятия, выполняющее определенные функции управления на основе положения о структурном подразделении. Положение о структурном подразделении является основным документом, регламентирующим назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о подразделении утверждается руководителем предприятия с указанием даты и скрепляется печатью. Должностные инструкции являются основным документов, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, и формы поощрения. Должностные инструкции разработаны по каждой должности.
Штатным расписанием в отделе кадров предусмотрены две должности: начальник отдела кадров и ведущий специалист. Фактически укомплектована одна должность - начальника отдела кадров, который на момент исследования выполняет и функции специалиста и функции руководителя отдела. Таким образом, установлен переизбыток трудовых функций, выполняемых начальником отдела кадров. Система управления персоналом наделена гораздо более значительным объемом функций, чем традиционный отдел кадров. Это обусловливает существенное увеличение необходимых для выполнения всей номенклатуры функций затрат времени и требует расширения штата кадровой службы.
К функциям кадровой службы предприятия относятся:
· обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, перемещение кадров;
· подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;
· оформление трудовых правоотношений;
· организация оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;
· выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;
· координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;
· обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами;
· работа со службами занятости населения и кадровыми агентствами;
· работа с учебными заведениями по организации практики и дальнейшему трудоустройству выпускников;
· работа с контролирующими организациями по труду и т.д.
· разработка компетенций к должностям всех сотрудников;
· разработка нормативной документации по всем процессам управления персоналом;
· контроль исполнения нормативной документации в подразделениях и консультации руководителей;
· оценка и аттестация персонала;
· обучение и повышение квалификации персонала [8].
В настоящее время вся кадровая работа в плане оформления и делопроизводства организации ведется кассиром, а это недопустимо, так как выполнение данных функций не связано с ее компетенцией и не прописаны в ее должностных обязанностях. На практике, при расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитывается: общая численность и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом. Методы расчета носят в основном рекомендательный характер.
Организационной основой системы управления является ее структура, которая отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала. Организационная структура управления персоналом исследуемого предприятия представлена на рисунке 4.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 4. Организационная структура управления персоналом
Даная оргструктура является элементарной. При такой структуре управления персоналом выделяется верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Отношения строятся по принципу руководство-подчинение. Информация курсирует между руководителями и подчиненными. Однако такой тип построения имеет и ряд недостатков: длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя, а также наличие бюрократизации действий отдельных звеньев управления. А сосредоточение руководителя на текущих делах не дает ему возможности заниматься решением стратегических вопросов по управлению и развитию персонала.
Поскольку одним из важнейших направлений современного предприятия является именно работа с кадрами, необходимо совершенствовать специфику кадровой работы на исследуемом предприятии. В первую очередь, создать полноценную службу управления персоналом, работа которого будет выполнять не только функции оформления трудовых отношений, кадрового делопроизводства и документооборота, но и заниматься кадровой стратегией, (система развития персонала, система стимулирования) с учетом общих целей развития компании.
Глава 3. Анализ процедур принятия решения в отделе кадров ООО "Новые Технологии", предложения по её совершенствования
В организациях принимаются большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, срокам принятия, информационной обеспеченности. Каждое подразделение (в т.ч. и исследуемое), должно выполнять свои определенные функции, а руководитель подразделения - гибко и оперативно решать вопросы, водящие в компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекая их при этом от решения стратегических задач.
Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.
Кадровые решения - это те решения, которые принимает организация в лице руководителя (субъекта управления) по отношению к работнику (объекту управления). Персональные решения - это те решения, которые принимают сами работники (объекты управления). При принятии кадровых решений представляется необходимым прогнозировать и учитывать возможные варианты персональных решений, что значительно повысит качество кадровых решений и обеспечит достижение минимизации разности ожиданий работника и организации. При достижении удовлетворенности обеих сторон, т. е. согласовании интересов организации и работника, происходит повышение эффективности деятельности как работника, так и организации в целом.
В современных условиях у работников управления значительно расширяются возможности самостоятельной работы и поиска эффективных подходов, но и повышается ответственность за конечный результат принятых кадровых решений.
Для обоснования состава решения, в подготовке которых принимает участие отдел кадров, опишем организационные процедуры и изобразим их схематически (см. рисунок 5). В порядке примера рассмотрим процедуру составления нового штатного расписания.
В Процедуре составления нового штатного расписания действует следующие документы:
План работы отдела - 1.
Штатное расписание прошлого года - 2.
Данные руководителей структурных подразделений - 3.
Инструкция по делопроизводству - 4.
Единый квалификационный справочник должностей служащих - 5.
Приказ ген. директора по организационным и кадровым вопросам о разработке Штатного расписания - 6.
Штатное расписание (требуемое) - 7.
Сама процедура состоит из четырех последовательных этапов.
Перечень этапов и исполнители выполняющие, организационные операции отображены в таблице 6.
Таблица 6.
Этапы и исполнители процедуры "Утверждение нового штатного расписания"
|
№ п\п |
Наименование этапов работы |
Документы |
Исполнители |
|
|
I. 1.1 1.2 1.3 1.4 |
Подготовка и составление штатного расписания Принять Извлечь из архива Подготовить Проект штатного расписания Передать на согласование |
3,6 1,2,4, 7 7 |
начальник отдела кадров (согласно приказу) |
|
|
II. 2.1 2.2 2.3 2.4 |
Согласование проекта штатного расписания Принять Проверить Завизировать Передать на утверждение Передать в архив |
1,2,4, 5, 7 7 (проект) 7 (проект) 7 (проект) 1,2,4,5 |
начальник отдела кадров начальники подразделений юрист, гл. экономист, гл. бухгалтер начальник отдела кадров |
|
|
III. 3.1 3.2 3.3 |
Утверждение Принять Утвердить приказом Передать на оформление |
7 (проект) |
Ген. Директор Зам директора по организационным и кадровым вопросам |
|
|
IV. |
Оформление Принять оформить (изготовление копий распределение по структурным подразделениям) регистрация отправка копий начальникам отделов |
7 (требуемый документ) |
Начальник отдела кадров |
Рисунок 5. Схема организационной процедуры утверждения нового штатного расписания
Рассмотрев процедуры принятия решения в системе управления кадрами, можно прийти к выводу, что процесс подготовки любого управленческого решения независимо от количества документов, необходимых для его утверждения, и количества исполнителей может быть представлен в виде организационной процедуры, которая в свою очередь, является комплексом взаимосвязанных организационных операций.
Заключение
Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:
- проблема, требующая разрешения;
- человек или коллективный орган, принимающий решение;
- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.
Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.
Список литературы
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом - М.: Инфра-М, 2000. - 224 с.
2. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента. - 5-е изд., доп. - М.: ЗАО "Журнал Эксперт", ООО "Издательство ЭКСМО" 2002. - 656 с.
3. Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А.Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. - Москва-Екатеринбург: Ява, 2004. - 256 с.
4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2002. - 56 с.
5. Евланов А.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004. - 175 с.
6. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157.
7. Исследование систем управления: учебное пособие / З.М. Макашева. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2009. - 176 с.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.
9. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб: Издательский дом МиМ, 2003. - 245 с.
10. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ФИНПРЕСС, 2004. - 125 с.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2004-656 с.
12. Официальный сайт компании "Цифрал" - http://www.cyfral.ru/.
13. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 496 с.
14. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев, 2003. - 278 с.
15. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА. - М., 2003. - 669 с.
16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез, 2001. - 314 с.
17. Федеральный образовательный портал - Экономика, социология, менеджмент - www.ecsocman.edu.ru.
18. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления. - М.; Омега, 2008. - 367 с.
19. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2001. - 146 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Содержание понятия и классификация управленческих решений. Роль и место выработки и принятия решений в процессе управления. Методы выработки управленческих решений. Рекомендации по применению технологии выработки и принятия управленческого решения.
курсовая работа [79,3 K], добавлен 02.09.2012Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат [42,5 K], добавлен 12.10.2003Специфика административно-управленческих решений, признаки и критерии их классификации. Методы принятия управленческих решений. Процедуры и задачи стадии реализации решений. Формы разработки управленческих решений. Этапы проведения деловой беседы.
курсовая работа [43,2 K], добавлен 21.06.2011Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.
курсовая работа [360,0 K], добавлен 15.01.2013Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.
курсовая работа [35,3 K], добавлен 23.08.2003Исследование роли управленческих решений, их классификация. Модели и этапы принятия управленческих решений. Особенности разделения труда в процессе принятия решений. Оценка среды принятия решений и рисков, методы прогнозирования для принятия решений.
курсовая работа [233,1 K], добавлен 15.05.2019Сущность и характерные особенности решений. Классификация управленческих решений. Характеристика распределения полномочий на принятие решений. Исследование управленческой структуры и методов принятия управленческих решений в организации ООО "Лидер".
курсовая работа [84,4 K], добавлен 24.11.2014Содержание, виды и типы управленческих решений. Процесс и методы принятия решений в мировой практике. Анализ принятия управленческих решений в сети ресторанов "Madyar Collection". Комплекс мероприятий по повышению качества системы принятия решений.
дипломная работа [426,7 K], добавлен 06.01.2016Сущность понятия и характеристики управленческих решений, их классификация, основне предъявляемые требования, процесс подготовки, принятия и реализации. Методы оптимизации управленческих решений. Особенности экономической среды для фирм Кубани.
курсовая работа [101,2 K], добавлен 26.06.2010Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
курсовая работа [134,6 K], добавлен 25.03.2009Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.
дипломная работа [118,0 K], добавлен 15.05.2012Содержание и классификация управленческих решений, стадии, методы и модели их принятия. Анализ процесса принятия управленческих решений ООО "ЦП и НТ "Пирант", оценка эффективности данной системы. Разработка рекомендаций по совершенствованию этой схемы.
дипломная работа [176,3 K], добавлен 25.12.2010Групповые и индивидуальные факторы принятия и реализации управленческих решений. Влияние качественных характеристик группы на процесс принятия управленческого решения. Карьерограмма и её роль в процессе принятия управленческих решений в карьере.
курсовая работа [43,0 K], добавлен 22.07.2011Содержание и классификация управленческих решений. Решение как процесс. Классификация управленческих решений. Модели принятия управленческих решений. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические).
курсовая работа [35,1 K], добавлен 04.12.2004Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".
курсовая работа [237,2 K], добавлен 13.06.2016Сущность и процедура процесса принятия решений. Краткая классификация управленческих решений. Модели управления запасами. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска, конфликта и неопределенности. Модель ограниченной рациональности.
курсовая работа [58,1 K], добавлен 03.10.2013Классификация и типы управленческих решений. Эффективность и принципы принятия решений. Разработка и оценка альтернатив. Модели принятия решений. Использование научных методов принятия решений в сфере услуг. Классификация методов и приемов анализа.
курсовая работа [164,1 K], добавлен 30.10.2013Процесс принятия управленческих решений. Принятия управленческих решений в области промышленного производства. Управленческие решения в сфере науки. Специфика принятия решений в маркетинге, управлении персоналом, и в сфере оказания услуг предприятиями.
реферат [29,6 K], добавлен 16.02.2010Характерные особенности управленческого решения, сущность процесса, процедуры и механизма его принятия. Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии.
дипломная работа [98,5 K], добавлен 19.06.2011
