Количественные и качественные методы прогнозирования и принятия решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки российской федерации

Федеральное агентство по образованию

Санкт-петербургский государственный университет сервиса и экономики

Курсовая работа

по дисциплине: основы менеджмента

Количественные и качественные методы прогнозирования и принятия решений

Выполнил:

Кузнецов Д.Ю.

Студент 2 курса

очного отделения

специальность 080507

Руководитель:

Кайзер З.М.

Старая Русса 2010

План

управленческий прогнозирование альтернатива менеджмент

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие проблемы принятия управленческих решений и прогнозирования

1.2 Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений

1.3 Методология и методы принятия решений

1.4 Количественные методы прогнозирования

2. Практическая часть

Заключение

Список литературы

Введение

Курсовая работа по основам менеджмента предназначена для углубленного освоения методов планирования, самостоятельной творческой работы студента по выбранной теме.

Целью написания курсовой работы является углубление теоретических знаний и приобретения практических навыков бизнес-планирования.

Для достижения поставленной цели необходимо:

Продемонстрировать знание теоретических вопросов;

Овладеть навыками формулирования сути и потенциального эффекта бизнес-проекта;

Научиться проводить маркетинговые исследования для определения потенциального спроса на товары\услуги, которые планируются к производству;

Осуществлять оценку эффективности бизнес-проекта;

Оценивать риски при осуществлении бизнес-плана.

Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Для принятия оптимальных решений необходимо использовать научный метод. В науке управления научный метод подразумевает наличие определенной структуры процесса принятия решений и использование различных методов и моделей принятия решений.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Решение -- это результат мыслительной деятельности человека, приводящей к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На разработку и реализацию решений оказывает влияние множество факторов. В том числе личностные качества человека, отношения в семье, религия и др.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной Цели. Следовательно, процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи нате, которые были приняты ранее, другие - совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда - взаимодействуя с другими людьми.

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию. В связи с этим, как я считаю, следует подробнее рассмотреть процесс принятия управленческих решений, а так же методы прогнозирования.

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие проблемы принятия управленческих решений и прогнозирования

Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение - это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения - система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

Альтернатива это каждая из исключающих друг друга возможностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.

Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разновидность.

Таким образом, выбор альтернативы - это фактически выбор направления решения, а выбор варианта - это выбор способа реализации выбранной альтернативы.

1.2 Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности, так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления. Управленческое решение:

формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;

становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение - это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения - это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы. Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.

Присутствие субъективного в управленческом решении - не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты:

1) экономический:

эффективность использования всех видов ресурсов;

материальная заинтересованность персонала;

обоснованность управленческих решений;

максимизация экономического эффекта;

2) социальный:

неформальная структура рабочих групп;

качество трудовой деятельности;

развитие системы участия в управлении;

внепроизводственная деятельность неформальных групп;

3) организационный:

делегирование полномочий;

локализация и устранение конфликтов;

разделение труда;

структуризация функций управления;

4) правовой:

соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;

придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;

соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;

распределение ответственности за выполнение принятого решения;

5) психологический:

учет инновационной готовности персонала;

оценка социально-психологического климата;

профессиональные качества руководителя;

деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

6) педагогический:

воспитательный характер управленческих решений;

квалификационный рост персонала;

формирование позитивных моральных установок.

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления. Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

1.3 Методология и методы принятия решений

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

методологию управленческого решения;

методы разработки управленческих решений;

организацию разработки управленческого решения;

оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995. с. 34..

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

техническое развитие;

организация основного и вспомогательного производства;

маркетинговая деятельность;

экономическое и финансовое развитие;

организация заработной платы и премирования;

социальное развитие;

управление;

бухгалтерская деятельность;

кадровое обеспечение;

прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

на входящую и исходящую;

обрабатываемую и необрабатываемую;

текстовую и графическую;

постоянную и переменную;

нормативную, аналитическую, статистическую;

первичную и вторичную;

директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990. с. 134..

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

выбор критериев, по которым будет принято решение;

разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь.

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления:

Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства.

Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации) Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996. с. 256.. В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

общие;

организационные;

запрограммированные;

незапрограммированные;

рациональные;

нерациональные;

вероятностные;

решения в условиях неопределенности;

интуитивные;

на основе компромисса;

альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Этапы принятия управленческих решений

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

предварительное формулирование проблемы;

определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

выявление и установление ограничений;

составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

точное формулирование поставленной задачи;

анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

принятие решения;

доведение решения до исполнителей;

выполнение решения и оценку результата.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Этапы процесса принятия управленческих решений

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы - это фактор, активизирующий усилия менеджмента.

Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы - достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

осознание проблемы - установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

определение проблемы - ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково понимали суть проблемы.

Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.

Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап - установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные. Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Третий этап - определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:

ограничения несоответствия;

кадровые ограничения;

финансовые ограничения;

ограничения научно-технического прогресса;

рыночные ограничения;

правовые и морально-этические ограничения;

ограничения полномочий.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

Методы прогнозирования

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

Большинство принимаемых предпринимателями решений относятся к будущим событиям, которые невозможно контролировать сегодня. Однако их оценка и предсказание необходимы для перспективного планирования бизнеса. При прогнозировании используются как накопленный опыт прошлого, так и текущие допущения относительно развития событий в будущем. Методы прогнозирования бывают количественные и качественные.

Прогнозы делятся на количественные и качественные. Первые базируются на численных, математических процедурах, а вторые на использовании имеющихся опыта, знаний и интуиции исследователя.

1.4 Количественные методы прогнозирования

Количественные методы прогнозирования основываются на том, что тенденция развития событий в будущем связана с развитием ситуации в прошлом. Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели.

Два типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Метод экстраполяции (анализ временных рядов, трендов), при котором тенденции прошлого продлеваются в будущее развитие ситуации. Такой метод используется для оценки спроса на товары, объема сбыта, сезонности и др. Применение этого метода возможно лишь в ситуации, когда рыночная ситуация не изменяется слишком быстрыми темпами. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями или потребности в кадрах. Если, к примеру, директор ресторана <Бюргер Кинг> хочет определить, сколько фунтов гамбургера заказывать на ноябрь, он должен обосновать свое решение цифрами ноябрьских продаж в минувшие пять лет. Анализ данных может показать, что в прошлом спрос на гамбургеры в ноябре падал на 10% из-за Дня Благодарения. Он может показать также, что общин объем продаж в его ресторане за последние четыре года рос со скоростью 19% в год. Чем более достоверно предположение о подобии будущего прошлому, тем вероятнее точность прогноза. Таким образом, метод экстраполяции, вероятно будет бесполезен в ситуациях с высоким уровнем подвижности или когда произошло значительное, всем известное изменение. Например, директор ресторана <Бюргер Кинг> не смог бы предсказать спрос на гамбургеры в ноябре, если бы знал, что фирма <Мак Доналдс> собралась открыть свой ресторан рядом с его рестораном в последнюю неделю октября. Подобным образом, региональная телефонная компания смогла использовать метод анализа временных рядов для прогнозирования спроса на рекламу в телефонном справочнике <Иелоу Пейдж> в грядущем году, поскольку ее бизнес стабилен, а конкуренции практически нет. Тем не менее фирма <Ралф Лорен>, вероятно, не смогла бы воспользоваться этим методом для прогнозирования рождественского спроса на новую модель мужских сорочек, поскольку конкуренция в области модной одежды исключительно высока, а вкусы потребителей меняются каждый год.

Нормативный метод довольно широко используется для прогнозирования спроса. Он позволяет учесть большой круг факторов, влияющих на формирование спроса и тем самым повысить достоверность прогнозируемых оценок. При нормативном методе используются данные переписи населения, которые позволяют определить значение таких факторов, как средний размер семьи, половозрастной состав населения и т.д. Результаты выборочных обследований статистических органов позволяют уточнить обеспеченность населения предметами длительного пользования и т.д. Нормативный метод, базируется на оценке потребления товара в будущем в соответствии с его рациональными или нормативными уровнями. Здесь учитываются факторы изменения размера и состава целевого рынка.

Анализ корреляций, рассматривающий зависимость между различными рассматриваемыми факторами и другими переменными. Метод используется для рассмотрения влияния нескольких переменных на прогнозируемый параметр. Применение такого метода является достаточно сложным и дорогостоящим, однако в упрощенном виде его можно использовать и для практического бизнеса.

Качественные методы прогнозирования

Как указывалось выше, для использования количественных методов прогнозирования необходимо располагать информацией, достаточной для выявления тенденции или статистически достоверной зависимости между переменными. Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных метода прогнозирования - это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок.

Мнение жюри. Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Например, для прогнозирования рентабельности производства новой модели компьютера фирма <Контрол Дейта> может снабдить имеющейся основной информацией своих менеджеров отделов производства, маркетинга и финансов и попросить их высказать мнение о возможном сбыте и его пределах. Неформальной разновидностью этого метода является <мозговой штурм>, во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую <чувствует> рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Как можно судить по названию, модель ожидания потребителя является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Он является более формализованным вариантом метода коллективного мнения. Первоначально метод был разработан фирмой <Рэнд Корпорейшн> для прогнозирования событий, интересующих военных. Метод экспертных оценок, в принципе, представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свои прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Анонимность экспертов является очень важным моментом. Она помогает избежать возможного группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов. Несмотря на некоторые сомнения в надежности, поскольку результат с очевидностью зависит от того, к каким именно экспертам обращаются за консультацией, метод экспертных оценок с успехом использовался для прогнозирования в самых разных сферах - от ожидаемого сбыта изделий до изменений в таких сложных структурах, как социальные отношения и новейшая технология. Метод использовался для оценки военных возможностей СССР в будущем, государственной политики в области научно-технического прогресса и для измерения качества жизни в Америке.

2. Практическая часть

SWOT - анализ гостиница "Натали".

SWOT-анализ - необходимый компонент оценки положения организации на рынке. Он позволит выяснить сильные и слабые стороны гостиницы "Натали" потенциальные возможности и угрозы, а так же сделать вывод о том, оправданно ли создание гостиницы "Натали" и в каком направлении она должна развиваться.

Адрес места: Санкт-Петербург, г. Пушкин ул. Малая д. 56А.

Период функционирования - круглогодичного действия.

Вместимость - 120 мест.

Направленность - гостиница "Натали" принимает на отдых взрослых и родителей с детьми.

Дети - принимаются с любого возраста.

Номерной фонд - два трехэтажных кирпичных корпуса с отделкой.

* Одно, двухместные номера со всеми удобствами - ванна, туалет, умывальник, телевизор, телефон.

* Двухместные "полулюкс" - ванна, туалет, умывальник, телевизор, телефон.

Питание - трехразовое.

* Двухместные «Люкс» - холодильник, электронный сейф, проводной интернет, телефон с международной и междугородной связью, кондиционер, эфирное и спутниковое телевидение, ванная комната с ванной, душем и биде, халатами, тапочками, феном.

Характеристика инфраструктуры:

Ресторан "Натали", ночной бар, буфет, парикмахерская, междугородняя телефонная связь, экскурсии по г. Пушкину, «шведский стол», Интернет, wi-fi, глажение, камера хранения, экскурсионное обслуживание, факс, ксерокс, бассейн, боулинг, спа-салон.

Важными преимуществами гостиницы "Натали" являются те, что гостиница "Натали" расположена в историческом центре г. Пушкина, в 300 м. от Екатерининского дворца, известного во всем мире, восстановленной Янтарной комнатой, рядом с Александровским дворцом, любимым местом проживания Николая II и его семьи, недалеко от Пушкинского лицея, среди знаменитых парков. Царское Село (г. Пушкин) находится в 25 км от центра С-Петербурга, в центре пейзажных парков и памятников архитектуры городов Павловска, Гатчины, Петергофа, Стрельны, Ораниенбаума.
Высокое расположение города над уровнем моря обуславливает его особый микроклимат: здесь меньше, чем в Петербурге оНаталив, больше солнечных, безоблачных дней. Кроме того, гостиница находится в непосредственной близости от г. Санкт-Петербург, и при этом лишена его суеты и выхлопа, к тому же выгодно располагается поблизости с горнолыжным комплексом «Туутари-парк».

Организационная структура:

SWOT-анализ гостиницы "Натали" представлен в табл. 1.

Таблица 1. SWOT-анализ гостиницы "Натали"

Сильные стороны	Слабые стороны
- удобное месторасположение - хорошо организованная реклама - высокий спрос туристов - наличие современного оборудования и мебели в номерах - широкий ассортимент услуг - хорошая репутация на рынке - благоприятный социально-психологический климат в коллективе	- Высокие цены - Малая вместимость
Возможности	Угрозы
- расширение вместимости - расширение дополнительных услуг - привлечение новых сотрудников и открытие новых должностей - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса - совершенствование рекламной деятельности - разработка системы скидок на групповые заезды, постоянным клиентам и др.	- возрастание требований со стороны потребителей - появление новых конкурентов в непосредственной близости к гостинице - усиление существующих конкурентов - отсутствие источников дополнительного финансирования - возможность поглощения более крупной фирмой - неблагоприятные экономические, социальные, политические изменения

Данные таблицы свидетельствуют о том, что деятельность гостиницы "Натали" в настоящее время вполне успешна. Развитие имеющихся преимуществ и реализация будущих возможностей позволит "Натали" избежать возможных угроз, а также устранить слабые стороны деятельности и развивать сильные.

Таблица 2. Оценка изменения факторов

Факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз	Направление и оценка изменений факторов
	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
А. Сильные стороны:
1. удобное месторасположение									Х
2. хорошо организованная реклама								X
3. высокий спрос туристов									X
4. наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей										X
5. наличие современного оборудования и мебели в номерах											Х
6. широкий ассортимент услуг										Х
7. хорошая репутация на рынке										Х
благоприятный социально-психологический климат в коллективе										Х
наличие собственных ремонтно-строительных рабочих							Х
Итого	-	-	-	-	-	-	1	1	2	4	1
В. Слабые стороны:
1. Высокие цены		Х
2. Малая вместимость			Х
3. слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании					Х
Итого	-	1	1	-	1	-	-	-	-	-	-
С. Возможности:
1. расширение вместимости									Х
2. расширение дополнительных услуг							Х
3.привлечение новых сотрудников и открытие новых должностей									Х
4. возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса							Х
5. совершенствование рекламной деятельности							Х
6. разработка системы скидок на групповые заезды, постоянным клиентам и др.							Х
Итого	-	-	-	-	-	-	4	-	2	-	-
D. Угрозы:
1. возрастание требований со стороны потребителей				Х
2. появление новых конкурентов в непосредственной близости к гостинице	Х
3. усиление существующих конкурентов					Х
4. отсутствие источников дополнительного финансирования					Х
5. возможность поглощения более крупной фирмой		Х
6. неблагоприятные экономические, социальные, политические изменения				Х
Итого	1	1	-	2	2	-	-	-	-	-	-
Е. Итого суммарное влияние всех факторов на развитие предприятия	1	2	1	2	3	-	5	1	4	4	1
		- 230%		+400%

Матрица SWOT-анализа

Возможности	Угрозы	Гостиница будет развиваться по стратегии: Использование сильных сторон предприятия
СиВ +400%	СиУ +80%
СЛиВ +30%	СЛиУ -230%

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод необходимо использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

В дополнение к решению проблем, руководитель должен быть готов к благоприятным ситуациям и будет лучше, если разделит процедуру принятия решений с подчиненными, чем будет выполнять все только один.

Подводя итоги, выделим основные преимущества и недостатки самого метода SWOT-анализа. Сильные стороны:

Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.

Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей.

Может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

Недостатки:

Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.

Результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга.

SWOT-анализа является довольно субъективным и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика.

Проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что повышает его стоимость.

Для реализации SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных усилий и затрат.

Эти недостатки приводят к тому, что применение SWOT-анализа требует параллельного использования других современных методов исследования (сценарное планирование, матрица БКГ и пр.). Безусловно, в любом случае для получения полной картины о деятельности предприятия и в конечном счете его конкурентоспособности необходимо использовать и традиционные методы финансового анализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей. И тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса.

Список литературы

1. Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка". - СПб: Питер, 2001. - 240 с.

2. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 349 с.

3. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ», 2007.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада.Лтд», 2003.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Фирма «Гардарика», 2005.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 2004.

7. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 2009.

8. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 2007.

9. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2007.

10. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 2002.

11. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. Москва, 2004.

12. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 2008.

13. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2000.

14. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2003.

15. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2006.

16. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 2006.

17. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.:«Акалис», 2007.

18. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:«Интел-синтез», 2001.

19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.:«Интел-Синтез», 2000.

20. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2009.

21. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 2005.

22. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2004.

Размещено на Allbest.ru

...