В рамках предпринимательской концепции изучается взаимодействие предпринимателя и его бизнеса, а предприятие рассматривается как сфера приложения предпринимательской инициативы и доступных ресурсов. Функционирование предприятия, с точки зрения сторонников данной концепции, является результатом взаимодействия предпринимателей, работников и собственников (под предпринимателями при этом понимаются люди, организующие производственный процесс с целью удовлетворения имеющейся или новой, создаваемой с их же помощью потребности).

Перечисленные концепции позволяют исследовать предприятие, как правило, с какой либо одной точки зрения, не рассматривая другие аспекты. Поэтому важной задачей является создание единой, обобщенной теории предприятия.

Следует отметить, что отдельные положения интеграционной концепции, связанные с анализом долгосрочной перспективы развития предприятия, тесно взаимосвязаны с концепцией стратегического управления в менеджменте.

Методология системного подхода к анализу деятельности предприятия разработана классиками теории управления. При этом предприятие рассматривается как сложная динамическая система открытого типа, так как:

- деятельность предприятия многокритериальна (оно реализует большое число социально-экономических функций и удовлетворяет различные общественные потребности);

- предприятие включает различные структурные элементы, объединенные множеством связей;

- структура предприятия динамична и зависит во многом от условий хозяйствования.

Все субъекты экономических отношений с предприятием предъявляют к нему определенные требования. Так, акционеры заинтересованы в получении дивидендов; работники предприятия - получении заработной платы и хороших условиях труда, а также в социальном обеспечении; поставщики, инвесторы и кредиторы - выполнении условий договоров; государственные институты - получении налоговых платежей и других отчислений; покупатели - удовлетворении определенных потребностей по приемлемой цене.

Следовательно, предприятие можно рассматривать как средство достижения различными людьми (группами людей) своих экономических и неэкономических целей. Все субъекты, вовлеченные в экономические отношения с предприятием, оценивают его деятельность с точки зрения соблюдения своих интересов, а их игнорирование приводит к появлению конфликтов и дестабилизирует деятельность предприятия. Следовательно, стратегия развития предприятия должна учитывать указанные выше интересы.

Улучшение коммуникационного процесса, оказание большего доверия подчиненным, устранение необоснованной критики усиливает процесс делегирования. Особую роль в улучшении делегирования играет принцип соответствия. Он заключается в том, что руководство должно делегировать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностями их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по увеличению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок сырья и стимулирования труда работников.

Централизация управления заключается в сосредоточении управленческой деятельности, а, следовательно, и прав принятия решений, в едином центре - аппарате управления соответствующего предприятия. Децентрализация представляет собой процесс, обратный централизации. Эти понятия не исключают одно другое, они характеризуют противоположные стороны одного и того же процесса. Поэтому децентрализация существует лишь в определенном соотношении с централизацией и в этом проявляется диалектическое единство этих понятий. Имеющийся опыт централизации управления показывает, что уже на первых этапах ее внедрения возможно получение определенного экономического эффекта вследствие сокращения численности административно-управленческого персонала и затрат на управление.

Современный административный аппарат предприятия выполняет множество функций. По функциональному признаку его делят на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике управления резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя. Очень часто аппарат выполняет и консультативные и обслуживающие функции. Когда у линейного руководителя возникает необходимость в специальных знаниях, он обращается в консультативное подразделение штаба, где имеются специалисты необходимого профиля.

Планирование, финансирование, снабжение, сбыт, и ряд других функций управления выполняют специалисты обслуживающего аппарата. Специальные функциональные подразделения готовят линейным руководителям необходимую информацию для принятия решений. В личный аппарат входят секретари и помощники руководителей. На предприятии они выполняют работу, которую поручает им руководитель. Не имея формальных полномочий, личный аппарат оказывает влияние на контакты руководителя с подчиненными, другими руководителями, внешней средой.

Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапазон полномочий: рекомендательных, подлежащих обязательному согласованию; параллельных; функциональных и линейных внутри самого аппарата. Часто руководство предприятия выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях линейные руководители должны данные вопросы в обязательном порядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм - визирование документов).

Особая роль отводится полномочиям, которые находятся в компетенции конкретного органа, т.е. функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений приоритет сохраняется за функциональным органом. Например, решения бухгалтерии, планового отдела, отдела заработной платы требуют особой компетентности и ответственности.

Если административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уровни управления. В этих случаях административный аппарат имеет свою линейную организацию с присущей ей цепью своих команд. Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный имеет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним. Принцип предполагает подачу команд по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточных. Точно также руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя какие-нибудь промежуточные.

Путем делегирования линейных полномочий устанавливается также норма управляемости. Стремясь к наибольшему объему контроля, руководители пытаются сохранить за собою наибольшее количество подчиненных. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации. Многие теоретики менеджмента стремились установить постоянную норму управляемости. Но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов. На нее оказывают влияние уровень управления, характер выполняемых задач, уровень общего развития и профессионализм подчиненных, управленческие качества руководителя. Общим является только то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Все предприятия отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и процедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие характеристики.

1. Ресурсы. Целью всякого предприятия является наличие и преобразование ресурсов, которые используются им для достижения его тактических и стратегических целей. Важнейшие ресурсы - это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.

2. Зависимость от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик предприятия. Оно не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров, и поэтому во многом зависимо от внешней среды. Условия и факторы, возникают в окружающей среде независимо от деятельности предприятия, так или иначе воздействуют на него.

3. Разделение труда. Главной целью разделения труда является специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Горизонтальное разделение труда осуществляется по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам. Вертикальное разделение труда принято осуществлять по следующим направлениям: общее руководство, технологическое руководство, экономическое руководство, оперативное управление, управление персоналом.

4. Подразделения. Это составные части предприятия, которые обеспечивают эффективное управление на основе разделения труда.

5. Необходимость управления. Управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В широком понимании управление представляет собой процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать цели предприятия и обеспечить их достижение в установленные сроки.

1.3 Анализ финансовых стратегий развития предприятия

В процессе управления предприятием должны достигаться поставленные перед ним цели, определенные в комплексной стратегии развития предприятия. В условиях рыночной экономики наиболее значимой является цель, которая обеспечивает максимальное значение рыночной стоимости предприятия и производимой им продукции. Для ее достижения необходимо осуществить совокупность мероприятий, обеспечивающих максимизацию: натуральных и стоимостных показателей, характеризующих результаты реализации продукции предприятия определенной номенклатуры и показателей ее качества; прибыли и рентабельности предприятия; показателей финансовой устойчивости в краткосрочном и долгосрочном периодах деятельности предприятия.

В системе управления предприятием важную роль играет системный анализ его финансового состояния, направленный на выявление резервов и повышение эффективности его деятельности. Результаты данного анализа финансово-экономического состояния предприятия используются при формировании его различных финансово-экономических стратегий. Важная роль при этом принадлежит контроллингу, включающему стратегический и тактический контроллинг. Стратегический контроллинг деятельности предприятия обеспечивает объективную экономическую оценку принимаемых управленческих решений и анализ финансовых последствий их практической реализации, предусматривает анализ инвестиционных проектов, предусматривает разработку механизма контроля производственных запасов предприятия, оценку величины незавершенного производства, себестоимости производимой продукции и динамики этих показателей. Эффективность управления финансами предприятия зависит от использования в процессе подготовки управленческих решений результатов анализа его финансового состояния, в ходе которого должны быть оценены:

- уровень платежеспособности предприятия;

- уровень управления активами предприятия;

- степень обеспеченности текущей деятельности предприятия собственными источниками финансирования;

- степень финансовой зависимости предприятия от внешних источников финансирования.

Для инвесторов при оценке целесообразности вложений в активы предприятия важна информация о финансовых потоках по основной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Степень инвестиционной привлекательности предприятия значительно повышается в том случае, если на предприятии используется отчетность, соответствующая международным стандартам, а финансовые результаты деятельности предприятия подтверждены независимым аудитором. Например, результаты внешней экспертизы ликвидности товарно-материальных запасов предприятия могут быть использованы при онкольном кредитовании процессов формирования оборотных средств предприятия. Оценка рыночной стоимости имущества предприятия дает возможность привлечь ипотечное кредитование для финансирования внеоборотных активов и т.д..

Инвестиционный потенциал предприятия формируется на основе как внутренних, так и внешних источников финансирования. На ту составляющую инвестиционного потенциала предприятия, которая формируется за счет внутренних источников финансирования, существенное влияние оказывает учетная политика предприятия. При анализе учетной политики выполняется оценка используемых схем взаимоотношений предприятия с различными субъектами рыночной инфраструктуры, анализируется амортизационная политика и механизм списания производственных запасов на издержки производства продукции.

Заключение

Основными инструментами, способствующими развитию предприятия и оказывающими влияние на его конкурентоспособность, являются следующие:

Состояние финансовых ресурсов предприятия, определяющее изменение других факторов производства: производственных мощностей; квалификации персонала и др. Показатели, определяющие финансовые ресурсы предприятия характеризуют источники его конкурентных преимуществ, от величины которых во многом зависит место высокотехнологичного предприятия на рынке. Выбор стратегии развития предприятия осуществляется с учетом возможных рисков, отражающих степень реализуемости возможностей предприятия и уровень угроз ему, то есть при этом фактически анализируется, с учетом возможных рисков, процесс перехода предприятия из своего исходного состояния в желаемое. Большинство предприятий выбирают глобальную стратегию стабилизации с перманентным переходом к стратегии роста. Эти стратегии реализуются такими организационными и предпринимательскими стратегиями, как конверсия, диверсификация и кооперация производства. Более рискованным в нынешних условиях представляется выбор стратегии слияния с лидирующей компанией. В процессе реализации принятой стратегии одной из центральных задач предприятия является внедрение в его деятельность программно-целевого принципа планирования и управления, суть которого состоит в объединении стратегических целей с реальными средствами их достижения в рамках единой программы действий. В условиях кризиса наиболее актуальной становится для предприятий проблема разработки целостной стратегии их развития, позволяющей перейти от эпизодических мер к созданию стабильного механизма их деятельности. Решение этой задачи возможно в рамках построения системы стратегического управления на принципах проблемно-ориентированного подхода.

Список используемой литературы