Особенности работы кадрового резерва ОАО "РЖД"

24

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Технология работы кадрового резерва

1.1 Структура, принципы и порядок формирования резерва кадров

1.2 Особенности работы кадрового резерва ОАО «РЖД»

2. Показатели эффективности управления кадровым резервом

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Теоретически, любая организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия - если у нее есть высококвалифицированные специалисты, способные решать поставленные задачи.

C проблемой кадрового голода сегодня сталкивается большинство российских предприятий. Бизнес-среда, экономика в нашей стране меняются очень быстро. Успешно развиваться в таких условиях могут только те компании, чей менеджмент способен соответствовать постоянно растущим требованиям рынка. Ведь именно профессионализм руководителей имеет самую высокую цену: их решения могут привести предприятие к взлету, но могут и к краху. Особенно остро вопрос о компетенции топ-менеджеров стоит перед компаниями, которые стремятся занять лидирующее место в отрасли или на мировом рынке.

Решать кадровую проблему можно по-разному. Например, нанимать руководителей со стороны: тех, кто уже подтвердил свою состоятельность и профессионализм. Но из-за специфики отрасли часто предложение довольно ограниченно. Другой путь - растить руководителей внутри компании. Конечно, этот вариант не дает мгновенного результата, но у него есть много достоинств: таким менеджерам не потребуется дополнительного времени на адаптацию в новом коллективе, знакомство со спецификой предприятия. Они будут разделять ценности компании, ее традиции и делать все возможное для ее успешного развития.

В связи с этим получила развитие специфическая кадровая технология: формирование кадрового резерва и работа с ним. Также создание кадрового резерва повышает мотивацию ценных сотрудников и увеличивает их лояльность к организации.

Цель курсовой работы: ознакомиться с технологией управления кадровым резервом, его структурой и показателями.

Задачи курсовой работы включают в себя следующее:

1.Изучить технологию работы кадрового резерва;

2.Выявить особенности работы кадрового резерва ОАО «РЖД»;

3.Выделить приоритетные показатели управления кадровым резервом по принципу.

1. Технология работы кадрового резерва

1.1 Структура, принципы и порядок формирования резерва кадров

Процесс реформирования железнодорожного транспорта, переход к иной модели управления отраслью невозможны без существенного обновления руководящих кадров, что, в свою очередь, предполагает более эффективное использование института резерва кадров.

От работы с кадровым резервом в значительной мере зависит то, каким будет управление железными дорогами, отделениями железных дорог, предприятиями железнодорожного транспорта в ближайшем будущем и в более отдаленной перспективе.

Под кадровым резервом понимается «специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа специалистов, прошедших необходимую подготовку, обладающих должными профессиональными, деловыми и личностными качествами для выдвижения на более высокие и ответственные должности профессиональной службы на железнодорожном транспорте» [10, с. 61].

Работа с кадровым резервом предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, позволяет обеспечить непрерывный отбор кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств. Кандидаты в резерв отбираются для занятия определенной должности исходя не только из определенного уровня знаний, компетентности, квалификации, но и определенного стиля работы.

Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.

«Резерв на выдвижение - группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей» [2, c. 313].

Система подготовки резерва руководителей решает следующие задачи:

1 - поиск сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2 - подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3 - обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Для успешного формирования и осуществления работы кадрового резерва необходимо выполнение следующих условий:

1.Формулировка и доведение до работников «прозрачных» принципов кадрового продвижения.

2.Привлечение руководства организации к формированию резерва.

3.Финансирование обучения кандидатов на руководящие должности за счет организации.

4.Мотивация профессионального роста работников.

5.Систематический контроль процесса подготовки кандидатов.

6.Отбор кандидатов в резерв на основе объективных показателей.

7.Учет целей подразделения и работника при отборе кандидатов.

8.Формирование резерва на основе результатов деятельности работника в организации.

9.Избегание конфликтов между лицами, занимающими должность в настоящее время, и кандидатами.

10.Определение перспективных требований к должности.

11.Индивидуальная работа с каждым резервистом.

«Работа с резервом должна вестись по определенному плану. Начальный этап в работе с резервом - определение должностей, оказывающих особое влияние на деятельность организации» [9, c. 210]. Для организации стратегически важно, кто занимает ключевые должности, поскольку вклад этих людей в достижение целей организации исключительно высок. Как правило, это должности первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей среднего звена. Конкретный список должностей определяет руководитель организации. При этом в резерв включаются только те должности, назначение на которые находится в компетенции руководителя. Необходимо, чтобы создаваемый список учитывал перспективы развития предприятия. Последнее, что нужно сделать на этом этапе, - подготовить план освобождения ключевых должностей. При этом следует тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию в зависимости от возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности.

На втором этапе должны определяться характеристики будущих руководителей. Без понимания этого организация не может эффективно отбирать потенциальных преемников, готовить планы их развития и оценивать готовность занять планируемую должность. Под характеристиками понимаются компетенция, личные качества, знания, необходимые для эффективной работы в должности руководителя.

«Выделяются три основные группы факторов, формирующих портрет руководителя: биографические характеристики, способности, черты личности» [4, c. 345].

К биографическим характеристикам относятся: возраст, пол, социально-экономический статус и образование. Рассматривая фактор возраста, необходимо определиться с предельным возрастом вступления в должность. Это зависит как от должности, так и от индивидуальных особенностей конкретного кандидата (состояние здоровья, необходимое время дополнительного обучения).

Эффективность руководства зависит также от способностей, которые делятся на общие - интеллект и специфические - знания, умения, опыт.

«Эффективный руководитель должен обладать следующими личностными чертами: способность оказывать влияние на людей, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, уверенность в себе, творческая активность, целеустремленность, предприимчивость, ответственность, коммуникативные способности, независимость» [9, c. 211].

На третьем этапе работы с резервом отбираются кандидаты в резерв. Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методик отбора наиболее перспективных работников.

Отбираются кандидаты в резерв руководителей высшим руководством организации совместно с кадровой службой с учетом трех основных критериев:

1 - соответствие индивидуальных характеристик кандидата должности руководителя;

2 - результаты работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

3 - степень готовности кандидата.

Одна из проблем, связанных с формированием кадрового резерва, сообщение работнику о его зачислении в резерв. Преимущества сообщения о внесении в резерв - усиление мотивации кандидата и возможность организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Сохранение списка в секрете позволяет избежать конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником, излишнего ажиотажа внутри организации вокруг процесса подготовки резерва.

Следующий важный этап в работе с резервом кадров - разработка индивидуальных планов продвижения специалистов или так называемых карьерограмм, в которых намечаются этапы и условия его должностного продвижения, что является значительным стимулом к активной трудовой деятельности.

Далее следует этап реализации планов подготовки, который требует участия трех сторон: самого сотрудника, отдела управления персоналом и вышестоящего руководства. Развитие предполагает, прежде всего, активное участие самого преемника.

Выполнение индивидуальных планов систематически контролируется руководителем предприятия и отделом управления персоналом. По мере надобности формально оценивается прогресс каждого преемника. При этом обсуждаются работа специалиста в занимаемой должности, реализация плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников - не оправдавшие надежд сотрудник могут быть выделены из резерва.

Заключительный этап - назначение резервиста на должность. В случае освобождения ключевой должности (заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство организации обсуждает готовность преемников и принимает решение о назначении. Кроме формальных показателей, решение часто основывается на знании людей, опыте, интуиции руководителей, принимающих это решение. После назначения на должность необходима адаптация. В противном случае работа по формированию будущего руководителя может оказаться напрасной из-за противодействия коллектива.

1.2 Особенности работы кадрового резерва ОАО «РЖД»

Согласно принятой 3 июня 2001 года Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2001 - 2010 г.г., работа с резервом - наиболее важное направление: «…в организации работы с персоналом приоритетным становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал отрасли постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создавать резерв для замещения вакантных руководящих должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства…» [10, c. 63].

Единая кадровая политика, содержащая цель, приоритеты, стандарты (образовательные, профессиональные, должностные) - основа становления целенаправленной системы работы с кадрами железнодорожного транспорта на всех уровнях отраслевого управления.

Сегодня в отрасли уже сложилась довольно таки оправдывающая себя система формирования состава кадрового резерва, включающая в себя два разных направления.

«Первое - воспитание преемников, т.е. кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена. Они способны занять их сразу или через какое - то время. Однако в практике руководителей предприятий отрасли идея воспитания преемников пока чужеродна. Существует мнение, что любого руководителя должен волновать вопрос построения карьеры его сотрудников. К сожалению, это мнение ошибочно. В России руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо не заинтересованы в карьере сотрудников, так как боятся, что обученный человек или уйдет в другую организацию, или займет их место.

Второе - отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых подбирают не к определенной должности, а к руководящей работе вообще. В ближайшей перспективе они могут стать руководителями среднего звена, а в более отдаленной - занять ключевые посты» [8, c. 52].

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения предприятий компании работниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что, в свою очередь, значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Следует отметить, что в настоящее время систематическая работа с группой резервистов на многих предприятиях ведется формально и носит декларативный характер.

Зачисление в резерв и дальнейшая работа с резервистами должны стать эффективным стимулом к профессиональному совершенствованию всех специалистов. «Формирование кадрового резерва - крайне важный элемент механизма управления персоналом. От его успешного функционирования зависит надежность всей системы управления. Именно он позволяет свести до минимума элементы случайности и субъективизма при подборе и расстановке кадров» [7, c. 37] .

Основные цели работы по формированию и развитию группы кадрового резерва:

· полное и своевременное обеспечение потребности предприятий и подразделений в компетентных управленческих кадрах;

· создание реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников, раскрытие и эффективное применение их возможностей;

· обеспечение замены руководителей в связи с достижением ими пенсионного возраста или по другим причинам;

· достижение оптимальной расстановки и ротации руководителей;

· сокращение периода адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников.

Основная задача - выявление сотрудников, имеющих организаторский потенциал, и создание условий для их дальнейшего профессионально-управленческого роста.

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством целей и задач, преследуемых при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Руководство должно понимать, что кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

«Одной из главных задач при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с резервистами, которая должна включать в себя:

· отбор в резерв и оценку работников, находящихся в резерве;

· развитие профессиональных навыков и знаний резервистов, необходимых для успешной работы в резервируемой должности;

· «обкатку» резервистов, т.е. построение системы приобретения резервистами практического опыта работы по резервируемой должности;

· оценку эффективности работы с кадровым резервом» [6, c. 278].

На ряде железных дорог списки резерва на замещение должностей руководителей формируются два раза в год с учетом образовательного уровня, возрастного ценза, опыта работы, успешности работы на сегодняшней позиции, профессиональных и личностных качеств кандидатов. Каждый резервист включается в резерв не более чем на две должности.

По мнению многих специалистов в области управления, оценка руководителей является, с одной стороны, «ахиллесовой пятой» профессионального роста руководящих кадров, а с другой - важнейшим ключом к самому управлению. «Только знание того, насколько хорошо руководитель планирует, организует и комплектует штаты, руководит, контролирует и обеспечивает производственный процесс, лидирует в коллективе, позволит людям, занимающим управленческие посты, руководить действительно эффективно» [5, c. 159].

В то же время невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.

«Опыт показывает, что необходимо проводить серьезную работу по подбору будущих управленцев, поскольку соответствие кандидатов некоторым требованиям, таким, например, как способность лидировать, мыслить нестандартно или стратегически, лишь в небольшой степени является результатом их обучения, а в остальном эти качества являются либо врожденными свойствами личности, либо приобретенными в раннем детстве» [1, c. 347].

Оценка предполагает создание эталона, в котором достаточно полно отражаются социально и профессионально значимые характеристики личности.

Чтобы правильно определить критерии оценки, следует четко сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, здоровье, деловые и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

При отборе кандидатов в резерв важно иметь ввиду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную должность. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно штабного характера на должность линейного руководителя и наоборот.

Переход от работы с однородными функциями на работу с разнородными функциями; от работы, ограниченной отношениями главным образом внутри своего подразделения, на работу с многочисленными внешними связями; от работы с контрольными функциями на распорядительскую должность - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые могут привести к снижению итоговой оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Повышение эффективности и надежности оценки связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Если оценочный тест или оценочная процедура раскрывают только часть общей «картины» относительно того или иного испытуемого, то персональная оценка позволяет проанализировать всю собранную относительно индивида информацию с учетом различных комбинаций.

В настоящее время все шире распространяется использование социологического и социально-психологического инструментария в процессе оценки и управления персоналом. Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует внедрения и рыночно ориентированных методик в работе со своими сотрудниками.

Оценочные (тестирующие) методики и программы используются в первую очередь для отбора персонала, его расстановки, обучения и развития, продвижения или исследования карьеры. Использование подобных методик и программ действительно может дать основание для нахождения оптимального баланса между работниками и работодателями, увеличения адекватности информации о персонале, улучшения процесса использования полученной информации при принятии решений.

Профессионально развитые оценочные и тестирующие методики, процедуры и программы могут помочь в выборе более квалифицированных и продуктивных работников.

В зарубежной практике профессионального тестирования гораздо большее значение имеют личностные тесты (они хороши для индивидуальной консультативной работы), а объективные тесты общих и специальных способностей, профессиональных знаний и умений - тесты интеллекта и тесты достижений. Эти тесты имеют задания, в которых, как правило, дается один правильный ответ среди ложных. При отсутствии определенных знаний и способностей изобразить желательный результат по этим тестам испытуемому очень трудно. Однако в России крайне мало оригинальных или адаптированных тестов такого типа.

Обольщение эффективностью тестов и оценок заставляет иногда забыть, что любая оценочная методика или процедура, любой оценочный инструментарий подвержен ошибкам. Кроме того, в России практически отсутствует нормативно-правовое регулирование использования оценочных методик и программ в практике управления персоналом.

Решающим для использования тестов должно быть четкое понимание того, что должно быть измерено и для какой цели. Оценочные стратегии необходимо развивать с учетом знаний, умений, навыков, способностей, характеристик и персональных черт, которые следует измерить.

Оценочный инструментарий должен быть релевантен предполагаемой деятельности испытуемого и максимально обеспечивать испытателя получаемой информацией. Ни одно из оценочных орудий не является валидным на 100%, все подвержены ошибкам. Более того, любой выбранный инструментарий обеспечивает лишь ограниченный взгляд на индивида, поэтому необходимо использовать разнообразие орудий для оценки навыков, умений, способностей и иных релевантных работе характеристик.

Поскольку для оценки кандидатов используется набор инструментов, необходимо сочетать их между собой. В этом случае обычно используется «составной барьер», или общая оценка, или их комбинация. Подход на базе «составного барьера» строится таким образом, что каждый тест или оценочная процедура продолжается в рамках одного оценочного процесса. Общая оценка ряда тестов позволяет достичь баланса некоторого сорта, при этом низкие оценки по одному тесту могут компенсироваться высокими оценками по другому тесту. При таком подходе каждый тест или процедура приобретает еще и относительный вес в рамках всей программы оценки. Особенно важен в этом случае момент перевода данных, полученных с применением конкретного метода, в статус кадровой информации.

Проведение тестирования или оценки требует определенной квалификации проводящих тестирование и использования предлагаемых процедур, сертифицированных соответствующим образом.

Полученные результаты должны доводиться лишь до ограниченного числа руководителей, причем в ряде случаев в обобщенном виде. При этом сам тестируемый имеет право на ознакомление с ними.

Практика проведения оценки персонала чаще всего носит примитивный характер (оцениваются стаж, возраст, трудовая биография, повышение квалификации и пр.) и базируется на субъективных предпочтениях лиц, которые проводят оценку. Научно обоснованные методики используются редко. Вместе с тем нельзя не отметить возрастающий интерес практиков к оценке персонала, поскольку динамично изменяющиеся экономические условия деятельности обусловливают необходимость оптимизации численности персонала, совершенствования производственной технологии и, соответственно, перераспределения работ, а ситуация на рынке труда дает возможность отбора претендентов на работу.

Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться на основе следующих принципов:

· субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов;

· субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте. Чем детальнее оценка, тем больше подробностей должен знать субъект. Например, если требуется оценить коммуникативные качества работника, то недостаточно провести психологическое тестирование, необходимо также иметь информацию о реальном поведении сотрудника в контактах с коллегами, руководством и пр. Исходя из принципа информированности, необходимо привлекать субъекты только в той мере, в какой они могут сделать необходимые оценки, т.е. субъект может оценивать не весь объект в целом, а только те его характеристики, по которым он обладает достаточной информацией, а оценки других качеств могут приниматься лишь как ориентиры. Данный принцип служит для повышения уровня обоснованности и надежности оценки;

· должен быть выбран такой субъект, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Вот некоторые субъекты оценки:

1.Руководители различного уровня традиционно и в теории, и в практике управления персоналом рассматриваются в качестве ключевых субъектов оценки. Это связано с тем, что в функции руководителя входит организация деятельности подразделений и/или организации в целом.

Чем выше уровень положения руководителя в управленческой иерархии, тем обобщеннее оценка, которую он может дать.

Линейный руководитель может дать подробную оценку результативности и трудового поведения сотрудника в повседневной трудовой деятельности, охарактеризовать его отношение к труду и трудовой потенциал, поскольку по роду службы практически постоянно контактирует с сотрудником.

Руководитель более высокого ранга не обладает столь подробной информацией, поэтому может давать лишь вторичную оценку, используя первичные данные, полученные другими субъектами.

Но участие высших руководителей в оценке необходимо на этапе обобщения результатов, сравнения оценок сотрудников различных подразделений, поскольку они, обладая более широкой информацией о стратегии и тактике развития предприятия, могут определить акценты в оценке профессионально важных качеств сотрудников, выделить ключевые ценности организации.

Практика показывает, что при отборе кандидатов для работы в конкретное структурное подразделение участие непосредственного руководителя не только желательно, но и обязательно, поскольку именно он знает те нюансы повседневной работы, которые трудно (или неэкономично) уловить с помощью методик.

Привлечение руководителей в качестве субъектов требует обеспечения процесса оценки соответствующими методиками и инструментами, гарантирующими сопоставимость оценок и снижения их субъективности. Для отечественной практики это особенно актуально, поскольку квалифицированных руководителей, хорошо разбирающихся в вопросах управления персоналом, очень мало, они в большей мере видят свою роль в качестве профессионалов, а не управленцев.

2.Коллеги по работе также могут выступать в качестве субъектов оценки. Их привлечение к этому процессу позволяет учесть более широкий спектр мнений о сотруднике, учесть те качества, которые трудно или невозможно оценить с помощью других субъектов, повысить уровень демократизма, взаимоответственности и взаимоконтроля в коллективе. Кроме того, коллеги обладают самой полной и разносторонней информацией об оцениваемом сотруднике, поскольку находятся с ним как в формальных, так и не формальных отношениях.

Но следует учитывать, что привлечение коллег сотрудника к оценке его профессиональных и личностных качеств в ряде случаев может привести к некоторым негативным последствиям - нарушению социально-психологического климата, конфликтам и социальной напряженности. Поэтому следует проводить большую разъяснительную и методическую подготовку в коллективе.

3.Подчиненные выступают субъектами оценки руководителя. Их привлечение к процессу оценки позволяет учесть те качества руководителя, которые проявляются в его повседневной деятельности и невозможно оценить другими методами - стиль руководства, умение организовать работу подразделения, отношения с подчиненными и пр. Оценки подчиненных имеют существенное значение при аттестации руководителя, его назначении на более высокую должность, оценке потенциала руководителя и т.д. Кроме того, привлечение подчиненных к оценке руководителя повышает уровень объективности, стимулирует применение современных методов управления персоналом в подразделениях.

Но есть и такие субъекты, в непосредственные функции которых входит оценка персонала. Среди них следует выделить службы управления персоналом. Их отличительная особенность заключается в том, что они организационно оформлены и оценка персонала является одной из них основных профессиональных задач. Эти субъекты призваны планировать, организовывать, осуществлять и контролировать процесс оценки персонала, подключая по мере необходимости другие субъекты. Так, службы управления персоналом организации должны выполнять весь комплекс работ по всем элементам системы управления персоналом. Они ответственны за оценку как самой функции управления, так и процесса управления, его результата.

Причиной того, что в современных условиях службы управления персоналом еще не в полной мере решают задачи оценки персонала, является то, что они не оснащены современными методиками и не в состоянии разработать их самостоятельно, а уровень разработки теории вопроса не соответствует современным требованиям.

На ряде железных дорог России отработана система, в соответствии с которой работники, включенные в список резерва руководителей, проходят комплексную оценку, состоящую из нескольких этапов:

Ш 1 этап - собеседование (интервью). На этом этапе решается задача получения информации о жизненных ценностях работника, его личностных качествах, оценке собственных достижений и неудач, адекватности его представлений о своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, симпатиях и антипатиях, круге интересов и др. Основные из них:

· что нравится в организации, наличие условий для эффективной деятельности, оценка позитивных составляющих деятельности и взаимодействия на разных уровнях;

· что не нравится в организации, что (кто) мешает работать, чего не хватает;

· представление о будущем организации и своем месте в перспективе;

· представление о целях развития организации.

Наиболее точная информация получается при проведении структурированного интервью.

Ш 2 этап - диагностика личностных и деловых качеств сотрудников с помощью психологических тестов. Цель использования психодиагностических методик - получение информации о качествах, оказывающих существенное влияние на поведение человека, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению. С помощью психодиагностических методик оцениваются потенциальные возможности работников.

Итоги психодиагностической оценки персонала оформляются в виде психологического портрета, который может включать в себя следующие разделы:

· общие способности - показывает интегральные способности по обобщению и анализу материала, гибкость мышления, скорость и точность восприятия и т.п.

· эмоциональная сфера и система ценностей - исследует эмоциональный склад данного работника. Насколько способен контролировать свои эмоции: раздражение, обиду, разочарование, тревогу? Каковы его ведущие жизненные ценности: работа, семья, внеслужебные интересы? В какой мере данные ценности и интересы гармонируют друг с другом? Насколько работник энергичен и предприимчив? В какой мере у него выражена ориентация на достижение? Склонен ли он довольствоваться нынешним уровнем достижений или систематически повышает целевую планку? Как он реагирует на возникающие трудности и неудачи: пытается преодолеть их или опускает руки? Что им движет: стремление к успеху или боязнь провала? Чему и кому он склонен приписывать ответственность за успехи и неудачи: себе или внешним обстоятельствам?

· коммуникация и стиль общения - отвечает на следующие вопросы. Способен ли работник влиять на людей или сам поддается внешнему влиянию? Насколько гибко может менять тактику влияния применительно к разным партнерам и ситуациям? Как ведет себя в конфликтной ситуации: вступает в конфронтацию, теряется и сдает позиции, ищет взаимовыгодный компромисс? Насколько уживчив, способен ли выстаивать устойчивые конструктивные взаимоотношения с руководством, подчиненными, коллегами?

· самопознание - исследует вопросы, связанные с тем, как данный работник относится к самому себе. Насколько адекватна и критична его профессиональная самооценка? Насколько глубоко и точно он видит свои сильные стороны и недостатки? Осознает ли он целесообразность саморазвития? Видит ли практические шаги по развитию недостающих ему сегодня профессионально-деловых качеств?

· профессионально-деловые и лидерские качества - исследует вопросы профессиональной мотивации человека. Что им движет: карьера, увлеченность самой работой, стремление к достижениям? Что ему больше импонирует: эффективное исполнение привычных обязанностей или возможность реализации новых проектов? Каков стиль его взаимодействия с сотрудниками? На что он преимущественно ориентирован: инициативу и самостоятельность или исполнительность и дисциплину?

В заключении кратко перечисляются сильные стороны оцениваемого, качества, ограничивающие его успешность, а также даются итоговые рекомендации руководству организации.

Важно то, что применение хорошо проверенного психодиагностического инструментария позволяет соотносить результаты оцениваемых как между собой, так и с общими групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность уточнять информацию, полученную с помощью других методик, и дополнять ее, причем за более короткое время. Перечень применяемых психологических тестов зависит от целей и контингента оценки.

Ш 3 этап - экспертная оценка персонала. На этом этапе используется одна из популярных методик оценки персонала, которая называется «360 градусов». Указанная методика призвана свести субъективизм оценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике высказывает не только его непосредственный руководитель, но и его подчиненные, коллеги.

Основное достоинство методики в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, причем не просто наличие этих качеств, но и, что гораздо ценнее, то, как именно они проявляются в работе. Проведя экспертную оценку, организация получит информацию о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые места, есть ли у него скрытый потенциал, и подберет подходящую для него программу развития.

Выводы такой оценки объективнее, чем при других формах. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда в оценке участвуют несколько человек, картина получается более объективной.

Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. В этом преимущество методики «360 градусов» перед другой популярной методикой - ассессмент. Результат ассессмента зависит от профессионализма консультантов, которые его проводят. К тому же, они видят оцениваемого от силы несколько дней. Наконец, ассессмент - методика штучная, она не совсем годится для массовой оценки, да и стоит не менее 1 тыс. долл. США в день за группу из 10 - 12 чел. В отличие от нее «360 градусов» подходит для массовой оценки персонала.

«Работая с методикой «360 градусов», выбирают определенное количество качеств, например 36. Это могут быть: профессиональные знания, знание организации и нормирования труда, способность контролировать производственный процесс, способность оптимально спланировать свою работу, умение планировать работу подразделения, умение разбираться в людях и находить индивидуальный подход и т.п.» [3, c. 289].

Каждое качество описывается пятью характеристиками (баллами). Например, умение планировать работу подразделения:

1 - прирожденный организатор, отлично умеет расставить людей и распределить между ними обязанности, организовать коллектив на выполнение производственных задач;

2 - хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности;

3 - обладает необходимыми организационными навыками, может организовать коллектив на выполнение производственных задач;

4 - не очень хороший организатор, не всегда умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач;

5 - плохой организатор, не умеет распределить обязанности между людьми и мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач.

Результаты экспертной оценки представляются как в текстовом, так и в графическом варианте. График хорошо показывает, как работник оценен непосредственным руководителем, а как подчиненными, каковы его слабые и сильные стороны.

В итоге проведенных мероприятий, являющихся составляющей комплексной технологии персонала, руководитель получает независимую, максимально полную информацию о каждом из работников, включенных в резерв. Изучение результатов оценки, подкрепленное собственным впечатлением о кандидате, помогает руководителю принять правильное решение, минимизирует риск совершения дорогостоящих ошибок. В то же время резервисты пройдут основательную подготовку к руководящей работе, значительно повысят свой профессиональный и личностный потенциал.

Следует отметить, что сдерживающим фактором работы по оценке персонала в ОАО «РЖД» является отсутствие единого подхода к проведению оценки резерва руководителей и автоматизации данного процесса в рамках дороги. Кроме того, не все руководители понимают важность проведения процедуры регулярной оценки персонала и поэтому остаются пассивными в этой работе.

Для эффективной оценки претендентов на руководящие должности необходимо в рамках ОАО «РЖД» разработать единую технологию практической работы с резервом кадров.

2. Показатели эффективности управления кадровым резервом

резерв кадровый управление персонал

Как было сказано выше, работа с кадровым резервом ведется на основе системного подхода - начиная от трудоустройства на предприятие молодого специалиста и заканчивая назначением на должность начальника. Анализ функционирования этой системы позволил создать и внедрить методику оценки эффективности управления кадровым резервом.

Методика «Расчет показателей эффективности управления кадровым резервом» оперирует следующими основными понятиями:

Подготовленный резервист - работник, состоящий в кадровом резерве, который завершил четыре стадии соответствующей подготовки: теоретическое обучение, пробное исполнение обязанностей в будущей должности, стажировка в другом подразделении (на другом предприятии), защита выпускной работы.

Должность ПОР - позиция, подлежащая обеспечению кадровым резервом.

«Горячий резерв» - сотрудники, состоящие в резерве и претендующие на должности ПОР, которые могут освободиться в ближайшее время по той причине, что их занимают руководители пенсионного или предпенсионного возраста.

Единые корпоративные требования должности (ЕКТД) - перечень квалификационных и личностных требований к работнику, соответствовать которым он должен для выполнения обязанностей на уровне, диктуемом стандартом качества предприятия.

Регламент управления кадровым резервом - нормативный документ, определяющий порядок, формы, методы, этапы и процедуры управления кадровым резервом.

Оценка эффективности работы с кадровым резервом проводится по следующим основным параметрам:

· обеспеченность должностей кадровым резервом;

· динамика перемещений резервистов;

· подготовленность кадрового резерва;

· качество исполнения обязанностей в должности (выявляется путем обратной связи).

Все необходимые отчеты формируются на определенную дату в системе SAP R/3 с возможностью получения данных по подразделениям, уровням и номенклатурам резерва. Также формируются списки фамилий с необходимыми показателями.

Базой для сравнения показателей является их значения в предыдущий период или нормы, полученные на основе теоретических или экспертных данных.

«Оценка обеспеченности кадровым резервом

Данный показатель включает две составляющие: количество резервистов в подразделении и их качественный состав.

1.Общая обеспеченность резервом должностей ПОР рассчитывается по формуле:

КОБЩ=(ЧЗДПОР/ЧОБЩ)Ч100%,

где ЧЗДПОР - количество должностей ПОР, для которых существует кадровый резерв;

ЧОБЩ - общее количество должностей ПОР в подразделении.

При составлении отчет по этому показателю дополнительно учитываются: число руководителей и специалистов в подразделении; количество резервистов в подразделении; количество резервистов, которые претендуют на две (три, четыре и более) должности ПОР.

2.Соответствие резервистов единым требованиям по уровню образования по специальности, необходимому для должности ПОР, рассчитывается по формуле:

КВОС=(ЧВОС/ЧОБЩ)Ч100%,

где ЧВОС - количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники с высшим образованием по специальности в соответствии с ЕКТД;

ЧОБЩ - общее количество должностей ПОР в подразделении.

3.Соответствие резервистов по уровню образования рассчитывается по формуле:

КУО=(ЧУО/ЧОБЩ)Ч100%,

где ЧУО - количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники с высшим образованием;

ЧОБЩ - общее количество должностей ПОР в подразделении.

4.Соответсвие резервистов по возрасту рассчитывается по формуле:

КВР=(ЧВР/ЧОБЩ)Ч100%,

где ЧВР - количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники, соответствующие по возрасту требованиям Регламента управления кадровым резервом;

ЧОБЩ - общее количество должностей ПОР в подразделении.

5.Соответствие резервистов по стажу работы рассчитывается по формуле:

КСР=(ЧСР/ЧОБЩ)Ч100%,

где ЧСР - количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники, соответствующие по стажу требованиям Регламента управления кадровым резервом;

ЧОБЩ - общее количество должностей ПОР в подразделении.

6.Соответсвие резервистов единым требованиям по четырем характеристикам (полное соответствие) - образование по специальности, уровень образования, возраст, стаж - рассчитывается по формуле:

КПОЛН=(ЧПОЛН/ЧОБЩ)Ч100%,

где ЧПОЛН - количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники, соответствующие всем требованиям Регламента управления кадровым резервом и ЕКТД;

ЧОБЩ - общее количество должностей ПОР в подразделении.

7.Соответствие резервистов по результатам психофизиологического исследования деловых и личностных качеств рассчитывается по формуле:

КЛК=(ЧЛК/ЧОБЩ)Ч100%,

где ЧЛК - количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники, которые по результатам психофизиологического исследования деловых и личностных качеств соответствуют установленным требованиям;

ЧОБЩ - общее количество должностей ПОР в подразделении.

При расчете показателя отдельно учитываются доли работников с результатами оценки «Целесообразно включение в резерв», «Может быть включен в резерв», 2Недостаточно на данном этапе, перспективен как специалист», «Нецелесообразно включение в резерв».

8.Средний возраст сотрудников, состоящих в кадровом резерве на должности ПОР, рассчитывается по формуле:

__

ВРЕЗ=(УВРЕЗ/ЧРЕЗ)Ч100%,

где УВРЕЗ - сумма возрастов резервистов подразделения;

ЧРЕЗ - общее количество резервистов в подразделении.

Показатель рассчитывается как для всего подразделения, так и для кадрового резерва определенного уровня. При этом оптимальное значение показателя не должно быть больше возраста, установленного для сотрудников резерва данного уровня в соответствии с Регламентом управления кадровым резервом.

9.Средний возраст руководителей, занимающих должности ПОР, рассчитывается по формуле:

__

ВРЕЗ=(УВРУК/ЧРУК)Ч100%,

где УВРУК - сумма возрастов работников, занимающих должности ПОР в подразделении;

ЧРУК - общее количество работников, занимающих должности ПОР в подразделении.

10. Количество альтернативных кандидатов в кадровый резерв на определенную должность.

Инструментарий системы SAP R/3 позволяет формировать пул кандидатов в кадровый резерв, ранжируя сотрудников по принципу наибольшего соответствия требованиям должности. Данный показатель особенно значим при согласовании каждой кандидатуры резервиста под определенную должность в структурных подразделениях.

Оценка динамики

Динамика перемещений сотрудников кадрового резерва отражает текущие количественные и качественные изменения в резерве за определенный период. Наиболее информативнее показатели динамики следующие:

1.Показатель текучести кадров среди резервистов рассчитывается по формуле:

КТЕК=(ЧУР/ЧРЕЗ)Ч100%,

где ЧУР - количество уволенных резервистов по причинам текучести кадров;

ЧРЕЗ - общее количество резервистов в подразделении.

При составлении отчета по данному показателю отдельно учитываются: количество уволенных резервистов по каждой из причин, число уволенных резервистов по причинам текучести, общее количество уволенных резервистов и общее число резервистов в подразделении.

2.Количество резервистов, назначенных на должность из состава кадрового резерва на данную позицию, или показатель назначения резервистов на должность рассчитывается по формуле:

КНР=(ЧНР/ЧОН)Ч100%,

где ЧНР - количество резервистов, назначенных на должность из состава кадрового резерва на данную позицию;

ЧОН - общее количество всех работников, назначенных на должность ПОР в подразделении.

3.Количество работников, назначенных на должность ПОР не из состава кадрового резерва на данную позицию, при условии, что на нее не существует резерв, или показатель назначения не из резерва рассчитывается по формуле:

КННР=(ЧННР/ЧОН)Ч100%,

где ЧННР - количество назначенных работников на должность ПОР не из состава кадрового резерва на данную позицию, при условии, что в согласованных списках претендентов на нее не указан резервист;

ЧОН - общее количество всех работников, назначенных на должность ПОР в подразделении.

При составлении отчета по данному показателю отдельно учитывается количество работников, назначенных на должность ПОР не из состава кадрового резерва на данную позицию, при условии, что на нее не было резерва.

4.Общее количество резервистов, выбывших из состава кадрового резерва по всем причинам, или показатель общего выбытия из резерва рассчитывается по формуле:

КОБЩВЫБ=(ЧОБЩВЫБ/ЧРЕЗ)Ч100%,

где ЧОБЩВЫБ - общее количество резервистов, выбывших из состава резерва в подразделении;

ЧРЕЗ - общее количество резервистов в подразделении.

Относительное количество выбывших резервистов по определенной причине рассчитывается по формуле:

ПВЫБ=(ЧПРИЧВЫБ/ЧОБЩВЫБ)Ч100%,

где ЧПРИЧВЫБ - количество выбывших резервистов по определенной причине;

ЧОБЩВЫБ - общее количество сотрудников резерва, выбывших из его состава.

5.Количество резервистов, выбывших из состава кадрового резерва по неуважительным причинам, или показатель выбытия из резерва рассчитывается по формуле:

КВЫБ=(ЧВЫБ/ЧРЕЗ)Ч100%,

где ЧВЫБ - количество резервистов, выбывших из состава по неуважительным причинам;

ЧРЕЗ - общее количество резервистов в подразделении.

При составлении отчета по данному показателю отдельно учитываются: общее количество выбывших из состава кадрового резерва, число выбывших из него по уважительным причинам и общее количество резервистов в подразделении.

Список основных неуважительных причин исключения из состава кадрового резерва:

· текучесть кадров;

· неумение работать с коллективом;

· недостаток опыта и знаний для исполнения обязанностей при замещении должности, неудовлетворительные результаты выполнения функций руководителя;

· инициатива подчиненных, коллег (данные социологических исследований);

· собственное желание;

· назначение на должность;

· несоответствие параметрам кадрового резерва по возрасту.

6.Время «неназначения» сотрудника из состава кадрового резерва на должность ПОР при условии, что данная позиция вакантна, или показатель заполнения вакансии должности ПОР рассчитывается по формуле:

КЗ=ДЗВ-ДОВ,

где ДЗВ - дата заполнения вакансии должности ПОР;

ДОВ - дата образования вакансии должности ПОР.

Допустимое значение этого показателя - не более двух недель. В каждом конкретном случае превышения срока заполнения вакансии выясняются причины и проводятся корректирующие мероприятия.

Оценка подготовленности резерва

1.Показатель общей подготовленности резерва рассчитывается по формуле:

КПР=(ЧПР/ЧОБЩ)Ч100%,

где ЧПР - количество должностей ПОР, в резерве на которые состоят полностью подготовленные сотрудники;

ЧОБЩ - общее количество должностей ПОР в подразделении.

2.Фактический уровень подготовленности резервистов в подразделении. При составлении отчета по данному показателю отдельно указывается количество резервистов, прошедших определенный этап обучения. Относительный уровень готовности резервистов рассчитывается по формуле:

КУГР=(ЧУГР/ЧРЕЗ)Ч100%,

где ЧУГР - количество резервистов определенного уровня подготовленности;

ЧРЕЗ - общее количество резервистов в подразделении.

3.Показатель исполнения обязанностей на должности ПОР резервистами рассчитывается по формуле:

КИР=(ЧИР/ЧОБЩИР)Ч100%,

где ЧИР - количество обязанностей, исполняемых на должности ПОР;

ЧОБЩИР - общее количество обязанностей, исполняемых на должности.

4.Назначение на должность ПОР работников, не прошедших подготовку по программам кадрового резерва, рассчитывается по формуле:

КНПРР=(ЧНПРР/ЧОН)Ч100%,

где ЧНПРР - количество назначенных на должность ПОР работников, не обученных по программам развития резерва;

ЧОН - общее количество всех работников, назначенных на должность ПОР.

5.Подготовленность «горячего резерва» рассчитывается по формуле:

КПГР=(ЧПГР/ЧОБЩГР)Ч100%,

где ЧПГР - количество должностей ПОР, подлежащих обеспечению «горячим резервом», для которых есть полностью подготовленные резервисты;

ЧОБЩГР - общее количество должностей ПОР в подразделении, подлежащих обеспечению «горячим резервом».

При составлении отчета по данному показателю предусматривается вывод списков работников подразделения, занимающих должности ПОР, и сотрудников «горячего резерва» с указанием их подготовки.

Обратная связь

Основным измеримым параметром, характеризующим уровень подготовки кадрового резерва, планируемым к реализации в системе SAP R/3, является оценка качества исполнения обязанностей должности, на которую готовится будущий руководитель. Чаще всего применяются следующие показатели оценки качества исполнения обязанностей в период замещения:

· достижение плановых производственных показателей подразделением;

· количество нарушений производственной и трудовой дисциплины;

· введенные улучшения деятельности подразделения, инженерные рационализаторские решения;

· общая (совокупная) оценка замещения, выставляемая руководителем подразделения (по пятибалльной шкале)» [11, c. 79-81].

Обратная связь в системе управления кадровым резервом включает анкетирование резервистов, изучение мнений руководителей, преподавателей, коллектива. Исследования проводятся по специально разработанным формам и направлены на определение степени удовлетворенности программами обучения, качеством подготовки, уровня мотивированности резервистов и т.п.

Значительная часть описанных показателей реализована в действующей системе, остальные находятся на стадии разработки проектных решений и технических заданий для IT - специалистов. Система позволила в значительной мере улучшить оперативность управления качественным составом резерва руководителей и увеличить его общую обеспеченность до 96, 2%.

...