Совершенствование инновационной деятельности предприятия (на примере ООО "МФ Древо")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы инновационного развития организации

1.1 Инновация: понятие, виды, цели внедрения

1.2 Методы внедрения инновации

1.3 Этапы инновационного процесса

2. Основные характеристики и показатели деятельности предприятия «МФ Древо»

2.1 Основные направления деятельности предприятия

2.2 Структура взаимоотношений предприятия с внешней средой

2.3 Организационная структура предприятия

2.4 Основные показатели деятельности предприятия

3. Обоснование и разработка нововведений, направленных на повышение эффективности работы предприятия ООО «МФ Древо»

3.1 Описание признаков существующих проблем и формулирование проблемы

3.2 Анализ и оценка стратегического состояния предприятия

3.2.1 Исследование внутренних факторов, характеризующих предприятие. Определение и оценка инновационного потенциала предприятия

3.2.2 Исследование внешних факторов. Анализ и оценка инновационного климата

3.2.3 Оценка инновационного стратегического состояния организации. SWOT - анализ

3.3 Определение целей инновационных изменений

3.4 Анализ компонентов организации, которые потребуют инновационных изменений

3.5 Выбор стратегии инновационных изменений

3.5.1 Определение уровня, на котором должны происходить изменения и темпы изменения

3.5.2 Анализ поля сил. Определение видов и причин возможного сопротивления изменениям

3.5.3 Планирование подходов, методов путей преодоления или уменьшения сопротивления изменениям

4. Планирование процессов реализации нововведений

4.1 Разработка графика осуществления изменения

4.2 Определение и анализ структуры и объёмов необходимых ресурсов

5. Исследование финансовых показателей проекта

5.1 Расчёт финансово-экономических показателей проекта

5.2 Точка безубыточности и запас финансовой прочности

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Тема курсовой работы - «Совершенствование инновационной деятельности предприятия (на примере ООО «МФ Древо»)».

Актуальность выбранной темы и её значимость связаны с необходимостью проведения эффективной инновационной политики, с целью достижения более высоких результатов хозяйственной деятельности, в частности, повышения конкурентоспособности продукции. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой и носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Объектом исследования является «Мебельная Фабрика Древо».

Предметом исследования - инновационная деятельность на предприятии «МФ Древо».

Целью данной курсовой работы является изучить теоретический материал и проанализировать деятельность предприятия. Так же совершенствование деятельности предприятия в условиях рыночной экономики за счет ввода нового товара. В связи с поставленной целью в работе поставлены следующие задачи:

1. Дать общую характеристику предприятия.

2. Рассмотреть конкурентное окружение предприятия.

3. Провести анализ деятельности предприятия.

4. Оценить экономическую эффективность предложения нововведения данной организации.

1. Теоретические основы инновационного развития организации

1.1 Инновация: понятие, виды, цели внедрения

Инновация возникает в результате использования результатов научных исследований и разработок, направленных на совершенствование процесса производственной деятельности, экономических, правовых и социальных отношений в области науки, культуры, образования, в других сферах деятельности общества. Этот термин может иметь различные значения в разных контекстах, их выбор зависит от конкретных целей измерения или анализа.

Инновация - это конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. Таким образом, конечным результатом инновации является коммерческий успех.

Инновация считается осуществленной в том случае, если она внедрена на рынке или в производственном процессе. Соответственно различаются два типа технологических инноваций: продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации охватывают внедрение новых или усовершенствованных продуктов.

Процессные инновации - это освоение новой или значительно усовершенствованной продукции, организации производства. Выпуск такой продукции невозможен при использовании имеющегося оборудования или применяемых методов производства.

Классификации инноваций и их специфика:

1. По ряду признаков. Так, по степени радикальности, их значимости в экономическом развитии инновации можно подразделить на базисные, улучшающие и псевдоинновации (рационализирующие). За этим разделением стоят два различных инновационных процесса: пионерный и догоняющий. Пионерный тип означает линию на достижение мирового первенства (например, США). Догоняющий - дешевле и может дать быстрый результат (например, Япония). На этом пути создаются улучшающие (так называемые приростные) инновации, связанные с улучшением свойств существующих процессов производства и продуктов.

2. По направленности результатов инновации делятся на инновации в качестве научного инструментария, инновации-процессы и инновации-продукты. Существуют и другие классификации инноваций в соответствии с той ролью, которую они играют в развитии экономической системы. Классификация инноваций по степени новизны - распределение совокупности инноваций на однородные по уровню новизны группы с целью оценки их значимости. Понятие новизны инновации может относиться к продукту или технологическому процессу в целом в случае его абсолютной новизны либо только к некоторым его элементам, изменяющим функции и характеристики существующего продукта или процесса. С этих позиций выделяются виды инноваций по первому признаку классификации:

-базисные инновации, которые относятся к принципиально новым продуктам;

-улучшающие инновации, касающиеся значительного усовершенствования существующих продуктов;

-инновации, связанные с внедрением новых или в значительной степени усовершенствованных методов производства.

Следует различать инновации и несущественные видоизменения продуктов и технологических процессов (так называемые псевдоинновации) под которыми подразумеваются эстетические (в цвете, декоре и т. п.), а также незначительные технические или внешние изменения в продукте, оставляющие неизменным его конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость любого изделия и входящих в него материалов и компонентов; расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся ранее на данном ИП (инновационном предприятии), но уже известных на рынке продуктов с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов ИП.

Классификация инноваций по степени новизны осуществляется как по технологическим параметрам, так и с рыночных позиций. С точки зрения технологических параметров инновации подразделяются на:

а) продуктовые - применение новых материалов и полуфабрикатов, а также комплектующих, получение принципиально новых функций (принципиально новые продукты);

б) процессные - новая технология производства, более высокий уровень автоматизации, новые методы организации производства (применительно к новым технологиям).

По типу новизны для рынка в составе инноваций выделяются:

- новые изделия для отрасли в мире,

- новые изделия для отрасли в стране,

- новые изделия для данного ИП (группы ИП).

Для каждой конкретной научной работы по созданию нового изделия или новой технологии можно использовать понятие жизненного цикла, определяющего последовательность прохождения инновационного проекта по отдельным стадиям и этапам. Они могут характеризоваться особенностями целей и задач, спецификой методов и средств их достижения, организационной формой и затратами на их проведение, степенью неопределенности ожидаемых результатов.

Комплексный характер инноваций, их многосторонность и разнообразие областей и способов использования требуют разработки их классификации.

1.2 Методы внедрения инновации

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, - невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами:

1) медленные эволюционные изменения;

2) динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.

К процессам совершенствования управления возможны различные подходы. И один из них - инновационный. В связи с возрастающим значением инновационной деятельности актуализируется необходимость исследования проблематики управления совершенствованием систем управления (метауправления) в качестве самостоятельной задачи развития управления. Объектом управления при этом является прежде всего организационная структура управления совершенствованием, планирование совершенствования. Методологической основой метауправления становятся знания уже не столько закономерностей развития объекта управления, сколько теории и методологии управления развитием, их обогащение и творческое применение.

В процессе управления развитием используются разнообразные модели. Среди них особое значение имеют модели процессов решения проблем (как общей методологической основы проблемно-ориентированного подхода к управлению развитием), а также модели внесения изменений в систему управления.

Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решений. Наиболее значимые элементы описания проблемной ситуации следующие:

-основные симптомы и условия ситуации (например, прогулы, текучесть, невыполнение приказов - это симптомы более глубоких проблем);

-сущность проблемы;

-возникновение и развитие проблемой ситуации;

-актуальность и срочность решения проблемы;

-степень полноты и достоверности информации.

Проблемы могут быть квалифицированны по следующим признакам:

-По характеру достигаемых целей - экономические, социальные, организационные, технические.

-По степени влияния на производственную систему (глубине) - стратегические, текущие, оперативные.

-По степени новизны - стандартные, нестандартные.

-По степени определенности процесса решения - программируемые (алгоритмически разрешимые), не программируемые (алгоритмически неразрешимые).

-По степени структуризации - с четко определенной структурой, с плохо очерченной.

Состав проблем и их характеристики в значительной мере определяются общей постановкой задачи развития системы. Постановка задачи осуществляется на основе системного анализа и определяется ролью и местом (целевым назначением) системы и ее взаимосвязью с окружающей средой.

При этом в каждом конкретном случае в зависимости от целей исследования определяется связь окружающей среды с рассматриваемой системой по различным признакам.

Существует несколько методов, которые применяются при внедрении инноваций:

1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического планирования. Используется в условиях резкого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

2. Метод адаптивных отклонений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Данный метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее совершенствованию и она оказалась в жестоком цейтноте.

4. Управление сопротивлением. Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - у адаптивному методу осуществления изменений.

1.3 Этапы инновационного процесса

Под инновационным процессом понимается последовательная цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от исследований и разработок новой технической идеи до практического внедрения созданного на ее основе новшества. Поэтому необходима целостная система управления инновациями.

Инновационный процесс состоит из нескольких этапов:

1. Фундаментальные исследования. Фундаментальные исследования, сбор и систематизация информации по соответствующей проблеме о потребностях и тенденциях развития. Целью этого этапа является осознание потребности и возможности изменений, познание явлений окружающего мира и открытие новых закономерностей его развития, генерирование перспективных идей, их отбор и разработка, определение возможности реализации. Он делится на теоретический и поисковый; в результате первого формируются новые научные подходы к проблеме и теории; в результате второго - новые принципы создания изделий и технологий.

2. Прикладные исследования. Прикладные исследования, направленные на определение способов применения результатов предыдущего этапа и их уточнение. Они могут быть теоретическими и экспериментальными, связанными с созданием моделей. Здесь происходит разработка лабораторных технологий и методов испытаний, изготовление и испытание макетов и образцов новых изделий, нестандартного оборудования. Затем производятся специальные расчеты для оценки и последующей корректировки исследований, второй отсев неперспективных идей. Конечным результатом этого этапа является техническое задание, рекомендация, образец.

3. Опытно - конструкторские разработки. Опытно - конструкторские разработки направлены на создание новых образцов, прошедших испытание и пригодных для производственного и коммерческого использования. Их стадиями являются:

1) разработка заказчиком технического задания, определяющего основные требования к изделию, - принципы работы, конструктивные особенности, габариты, вес, КПД, цену;

2) формулировка предложений, содержащих техническое и технико-экономическое обоснование целесообразности создания изделия;

3) изготовление эскизного проекта, содержащего чертежи общего вида, принципиальные схемы, расчет основных эксплуатационных показателей, который позволяет решать вопросы о целесообразности дальнейшей работы над изделием;

4) подготовка на основе эскизного проекта общего вида конструкции в целом и всех узлов, наиболее сложных деталей, пояснительной записки с технико-экономическим обоснованием, расчет эксплуатационных издержек;

5) создание рабочего проекта, содержащего полное описание конструкции объекта и включающего всю документацию, необходимую для его изготовления, монтажа и эксплуатации;

6) изготовление, испытание, доводка опытного образца [1].

4. Освоение производства нового изделия. Освоение производства нового изделия. Этот этап предполагает оценку рыночных перспектив, финансовых возможностей, соответствия стандартам, обеспеченности патентной защиты, еще один отсев неперспективных вариантов, разработку и проектирование технологических и организационных процессов, подготовку производственных мощностей, сбытовой сети, и наконец, освоение выпуска новой техники, ее массовый выпуск и сбыт, содействие в монтаже, вводе в эксплуатацию, распространение нововведения, тиражирование и многократное повторение на других объектах. Одновременно с производством инновационный процесс включает потребление.

Таким образом, инновационный процесс охватывает цикл от разработки идеи до ее реализации на коммерческой основе.

Понятие, виды и результат инновационной деятельности. Основу инновационного процесса составляет инновационная деятельность, связанная с трансформацией идей, результатов научных исследований и разработок в новый или усовершенствованный продукт, внедряемый на рынок или в производство. Она предполагает осуществления целого комплекса научных, технологических, организационных, финансовых, коммерческих мероприятий, направленных на создания и внедрение новшества.

Выделяют следующие виды инновационной деятельности: подготовка и реализация производства, его освоение, маркетинг и реклама новых продуктов, приобретение вещественных и невещественных технологий, патентов, лицензий, торговых марок, ноу-хау; производственной проектирование.

Результатом инновационной деятельности на этапах фундаментальных, поисковых, прикладных исследований и разработок является интеллектуальный продукт, становящийся объектом интеллектуальной собственности и товаром.

Результатом инновационной деятельности можно считать также:

1) мелкосерийную и малотоннажную продукцию, изготовленную на экспериментальной базе ВУЗов и НИИ;

2) программную продукцию;

3) научно-производственные услуги с использованием уникальной аппаратуры;

4) услуги в области информатики, информационного, метрологического, патентно-лицензионного обеспечения НИОКР и производства;

5) консалтинговые услуги;

6) хорошее знание и эффективное использование рыночных возможностей.

2. Основные характеристики и показатели деятельности предприятия «МФ Древо»

2.1 Основные направления деятельности предприятия

Организация ООО «Мебельная фабрика Древо» с организационно-правовой формой - общество с ограниченной ответственностью расположенное по адресу: Хабаровский край, г. Комсомольск-на-Амуре, Северное шоссе, 10/4 строение,15. ООО «Мебельная фабрика Древо» является юридическим лицом, действующим в соответствии с «Уставом», зарегистрированным: Инспекцией по налогам и сборам России по г. Комсомольску-на-Амуре.

Место нахождения: Россия, Хабаровский край, г. Комсомольск-на-Амуре, Северное шоссе, 10/4 строение, 15.

Общество состоит из структурных подразделений, управления и отделов.

Основными видами деятельности Общества являются:

· производство мебели

· производство мебели по заказам населения

· производство частей мебели

· производство стульев и другой мебели для сидения из любого материала для офисов, рабочих и жилых помещений, театров и кинотеатров

· производство мебели для офисов и организаций торговли

· производство специальной мебели для магазинов: прилавков, витрин, полок и т.п.

· производство мебели для офисов, рабочих помещений, учебных заведений, организаций общественного питания, бытового обслуживания и т.п.

· производство кухонной мебели

· производство специализированной, в том числе встраиваемой, кухонной мебели

· производство мебели из любых материалов для спальни, столовой, общей комнаты и других жилых помещений, производство садовой мебели, включая плетеную, и т.п.

· отделку мебели, кроме стульев и другой мебели для сидения (пульверизационную обработку, окрашивание, полирование, лакирование и обивку)

· производство матрасов

· производство основ для матрасов

· производство пружинных или набивных матрасов, а также матрасов с внутренней основой из вспомогательного материала

· производство необтянутых матрасов из пористой резины или пенопласта

· оптовая торговля бытовой мебелью, напольными покрытиями и прочими неэлектрическими бытовыми товарами

· розничная торговля мебелью и товарами для дома

· сборка мебели на дому у покупателя

· транспортные услуги по доставке мебели

Продукцией данного предприятия пользуются потребители не только в г. Комсомольске-на-Амуре, но и в Комсомольском районе, Хабаровском крае, Приморском крае, практические в каждой квартире есть мебель произведенная на ООО «Мебельная фабрика Древо».

Все работы выполняемые на предприятии и услуги предоставляемые ООО «Мебельная фабрика Древо» выполняются в соответствии с действующими нормами, правилами, технологической документацией и репутацией организации.

На данном предприятии действует гибкая система скидок и тем самым привлекает к себе большое количество покупателей различной категории.

На сегодняшний день предприятие ООО «Мебельная фабрика Древо» самое известное в сфере данной деятельности на Дальнем Востоке.

2.2 Структура взаимоотношений предприятия с внешней средой

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей торговых залов Мебельного центра «Олимпийский» (в котором продаётся продукция предприятия ООО «МФ Древо»). В качестве респондентов выступали покупатели, которые в момент проведения опроса осматривали модели мебели или совершали покупки в мебельном центре «Олимпийский». В результате исследования была получена следующая информация, что 73,3% покупателей имеют среднемесячный доход от 10 до 15 тыс. р., рисунок 1, что оправдывает ориентацию предприятия на производство мебели эконом-класса.

Рисунок 1 - Распределение покупателей по уровню дохода

В Комсомольске-на-Амуре существуют фирмы производящие аналогичные товары, поэтому рынок достаточно насыщен товаром и конкуренция между фирмами большая. Рассмотрим долю рынка нескольких наиболее крупных фирм на рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные конкуренты - производители ООО «МФ Древо».

Основные конкуренты ООО «МФ Древо» были выбраны по производителям мебели, а не по продавцам. Главным конкурентом «МФ Древо» является мебельная компания «Олимп». Составим многоугольник конкурентоспособности «МФ Древо» и мебельной компании «Олимп».

Рисунок 3 - Многоугольник конкурентоспособности.

ООО «МФ Древо» занимает лидирующие позиции по количеству торговых точек, разнообразию фурнитуры, цветовой гамме, производственным площадям и услуге - мебель под заказ. Проигрывает же - по цене, ассортименту мягкой и корпусной мебели.

2.3 Организационная структура предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Организационная структура предприятия «МФ Древо»

Проанализировав рисунок 4, можно сказать, что в организации применяется вариант линейно-функциональной организационной структуры.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая, иерархическая. В случае ее использования линейный руководитель (в качестве линейного руководителя выступает директор) является единоначальником, а ему оказывают помощь функциональные подразделения. Данный вид организационной структуры применяется наиболее широко. Иногда такой вид организационной структуры также называют штабным, так как руководители функциональных подразделений (в данном случае: заведующий магазином, главный бухгалтер, старший менеджер) составляют штаб линейного руководителя.

Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

1.Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2.освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3.возможность привлечения консультантов и экспертов;

4.точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

5.способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

6.улучшение горизонтальной координации;

7.баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки:

1.Увеличение штата за счет штатных структур;

2.опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

3.сложность вертикальных коммуникаций;

4.нечеткость процедур принятия решений;

5.затрудняет горизонтальное согласование;

6.с трудом реагирует на изменение.

Линейно - функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективной.

2.4 Основные показатели деятельности предприятия

· Выручка ? 4858000 рублей в месяц.

· Прибыль ?1102700 рублей в месяц.

· Объём выпуска продукции -1712 единиц в месяц.

· Объём реализации продукции - 1255 единиц в месяц (включая индивидуальные заказы).

· Текучесть кадров - низкая

· Квалификация работников:

· Управляющий персонал - высокая

· Обслуживающий персонал - средняя

· Уровень заработной платы:

· Управляющий персонал - 25000 руб.

· Обслуживающий персонал - 15000 руб.

· Финансовая устойчивость предприятия - нормально устойчивая.

3. Обоснование и разработка нововведений, направленных на повышение эффективности работы предприятия ООО «МФ Древо»

3.1 Описание признаков существующих проблем и формулирование проблемы

Из рисунка 3 видно, что «МФ Древо» проигрывает, своему главному конкуренту мебельной компании «Олимп», по показателям мягкой и корпусной мебели. Поэтому чтобы решить данную проблему, предприятие решает вывести на рынок новый вид товара - это пластиковая мебель для ванн, столешницы, фасады для кухонь и т.д.

3.2 Анализ и оценка стратегического состояния предприятия

Для определения наиболее выгодного стратегического положения как в целом для фирмы, так и отдельных областей её деятельности может использоваться матрица стратегического положения и оценки действий.

Методика построения матрицы предусматривает четыре координаты оценки (FS, CA, ES, IS). Где FS- определяет финансовое положение фирмы, CA- её конкурентные преимущества, ES- характеризует степень стабильности внешней среды, а IS- определяет привлекательность рассматриваемой отрасли. Координаты FS и CA оценивают внутреннюю стратегическую позицию, а координаты ES и IS оценивают внешнюю стратегическую позицию.

Таблица 1 - SPACE - метод

Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения	Много	0	1	2	3	4	5	6	Мало
Темпы инфляции	Высокие	0	1	2	3	4	5	6	Низкие
Изменчивость спроса	Большая	0	1	2	3	4	5	6	Малая
Диапазон цен конкурирующих продуктов	Большой	0	1	2	3	4	5	6	Малый
Препятствия для доступа на рынок	Много	0	1	2	3	4	5	6	Мало
Давление конкурентов	Сильное	0	1	2	3	4	5	6	Слабое
Ценовая эластичность спроса	Гибкая	0	1	2	3	4	5	6	Негибкая

Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста	Малый	0	1	2	3	4	5	6	Большой
Потенциал прибыли	Малый	0	1	2	3	4	5	6	Большой
Финансовая стабильность	Незначительная	0	1	2	3	4	5	6	Значительная
Уровень технологии	Простая	0	1	2	3	4	5	6	Сложная
Степень использования ресурсов	Неэффективное	0	1	2	3	4	5	6	Эффективное
Капиталоинтенсивность	Большая	0	1	2	3	4	5	6	Малая
Лёгкость доступа на рынок	Малая	0	1	2	3	4	5	6	Большая
Производительность, задействование производственных мощностей	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая

Факторы конкурентных преимуществ (СА)

Доля рынка	Небольшая	0	1	2	3	4	5	6	Большая
Качество продукции	Низкое	0	1	2	3	4	5	6	Высокое
Жизненный цикл продукта	Конечный	0	1	2	3	4	5	6	Незначительный
Цикл замещения продукта	Сменяемый	0	1	2	3	4	5	6	Фиксированный
Лояльность покупателей	Слабая	0	1	2	3	4	5	6	Сильная
Степень использования мощностей конкурентами	Слабое	0	1	2	3	4	5	6	Сильное
Вертикальная интеграция	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая

Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
Финансовая зависимость	Несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	Сбалансированная
Ликвидность	Несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	Сбалансированное
Необходимый/имеющийся капитал	Большой	0	1	2	3	4	5	6	Малый
Поток денежных средств	Слабый	0	1	2	3	4	5	6	Сильный
Лёгкость ухода с рынка	Малая	0	1	2	3	4	5	6	Большая
Риск предприятия	Большой	0	1	2	3	4	5	6	Малый



Рисунок 5 - Позиция предприятия на рынке

В случае ООО «МФ Древо» наблюдается агрессивное стратегическое состояние, это означает, что состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов.

Механизмы направлены на:

· Расширение производства и продаж;

· Ценовую войну с конкурентами;

· Освоение новых секторов рынка;

· Продвижение брендов.

3.2.1 Исследование внутренних факторов, характеризующих предприятие. Определение и оценка инновационного потенциала предприятия

Инновационный потенциал организации - это степень её готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть степень готовности к реализации инновационного проекта или программа инновационных преобразований и внедрения инновации.

Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие всех её подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки инновационного потенциала необходим тщательный анализ или диагностика внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ей производственно-хозяйственную систему. Для удобства анализа эти элементы обычно группируют в следующие блоки:

· Продуктовый (проектный) блок - направление деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг;

· Функциональный блок - преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;

· Ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

· Организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

· Блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль руководства.

Таблица 2 - Факторы внутренней среды

Параметры оценки	Фактор	Характеристика фактора
Кадровая политика	1.Уровень квалификации сотрудников 2.Заинтересованность персонала в развитии организации	1.Сотрудники организации достаточно квалифицированы и справляются с основными функциями 2.Персонал заинтересован в развитии фирмы.
Организация	1.Способность быстро реагировать на изменения внешней среды 2.Наличие взаимоотношений между подразделениями предприятия	1.Предприятие достаточно быстро реагирует на изменения 2.Взаимоотношение структурных подразделений предприятия достаточно чёткое
Производство	1.Качество выпускаемых товаров и предлагаемых услуг	1.Качество услуг достаточно высокое
Товарная политика	1.Широта товарного подразделения	1.Достаточно широкий ассортимент представляемых товаров и услуг
Ценовая политика	1.Уровень цены на продукцию	1.Средний

При исследовании внутренних факторов ООО «МФ древо» наблюдается следующее:

1. Предприятие нацелено на предоставление только качественных услуг.

2. В организации царит благоприятная атмосфера. Коллектив дружно и саженно работает, руководство ставит перед коллективом правильные задачи.

3. Предприятие обладает широким кругом постоянных покупателей.

4. У предприятия достаточно собственных доходов, чтобы не только обеспечивать свои обязательства, но и активно развиваться.

5. Внедряя новую услугу, фирма вынуждена будет рискнуть суммой в 1400000 руб., что при имеющихся доходах незначительно скажется на финансовой устойчивости.

В целом можно сказать, что организация обладает высоким инновационным потенциалом и легко может позволить себе попробовать применение новых технологий.

3.2.2 Исследование внешних факторов. Анализ и оценка инновационного климата

Инновационный климат - это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется он через инновационный потенциал.

Рассмотрим внешние факторы, определяющие инновационный климат: экономические, политические, социальные, технические, природные, культурные.

Таким образом, наибольшее влияние на организацию оказывают факторы социальной, экономической и политической среды внешнего окружения. Положительное изменение этих факторов (рост уровня заработной платы, повышение уровня занятости) будут оказывать соответствующее влияние на предприятие ООО «МФ Древо».

Таблица 3 - Анализ внешний среды предприятия

Группа факторов	Фактор	Проявление влияния на организацию	Возможная реакция организации
1	2	3	4
Экономические	сокращение платёжеспособного спроса	падение покупательной способности; вынужденное сокращение объёмов реализации	стимулирование спроса, работа с клиентами; проведение маркетинговых исследований; расширение рынков сбыта
	рост безработицы	удешевление рабочей силы; высвобождение работников	формирование рациональной кадровой структуры
	установление высоких налоговых ставок и акцизов	- отток средств из сферы производства в бюджет (региональный)	оптимизация налоговой нагрузки предприятия
Правовые	принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	получение льгот по исчислению налоговых сумм и по налоговым ставкам
Политические	ориентация на рыночное регулирование экономики	возможность выбора потребителей; ослабление дисциплины платежей	поиск новых, прибыльных сфер деятельности; выполнение работ на условиях полной или частичной предоплаты;
Социальные	рост мобильности населения	высокая текучесть кадров	совершенствование системы стимулирования; улучшение условий труда и быта работников предприятия
	снижение уровня образования	снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов; проблемы освоения новых технологий	поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
Технологические	появление новых технологий в производстве мебели применение новейшей компьютерной и офисной техники	снижение конкурентоспособности станков облегчает задачи получения информации, ускоряет процессы ведения внутренней отчётности	расширения ассортиментного перечня, заключение дилерских договоров с посредниками; использование современной системы учета, которая является наиболее заметной частью полной системы менеджмента, основанной на компьютерной технике

3.2.3 Оценка инновационного стратегического состояния организации. SWOT - анализ

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом - это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию - это фактор внешней среды.

Таблица 4 - SWOT - анализ.

	Возможности (О) -увеличение спроса потребителей -появление инноваций -изменение предпочтение потребителей	Угрозы (Т) -Усиление конкуренции -Рост темпов инфляции
Сильные стороны (S) -высокое качество; -активное участие в выставках; -квалификационный персонал	Увеличение круга покупателей возможно за счёт высокого качества и активного участия в выставках. Появление инноваций поможет снизить себестоимость продукции и вывести на рынок новую продукцию, а так же повлияет на качество продукции.	Усиление конкуренции, рост темпов инфляции повлияют на проведение стратегии.
Слабые стороны (W) -не проводится маркетинговая политика, -отсутствует маркетолог в штате; -слабо развиты маркетинговые коммуникации; -не выработана чёткая транспортная политика; -редко обновляется дизайн продукции;	Необходимо повысить уровень рекламных акций, за счёт принятия на работу квалифицированных маркетологов. Так же необходимо обновить ассортимент продукции, наняв на работу квалифицированного дизайнера.	Конкуренту может «сыграть на руку» редкое обновление дизайна продукции на «МФ Древо»

Таким образом, рассмотрев возможности ООО «МФ Древо», её слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

3.3 Определение целей инновационных изменений

Целью нововведения является предоставление жителям Комсомольска-на-Амуре, принципиально новой для нашего города, продукции - пластиковой мебели для ванн, так же пластиковых фасадов для кухонь, столешниц, панелей и д.р. Для предприятия же - ввод нового оборудования.

Приобретая данный товар покупатель получает множество преимуществ:

· Это не дорогая, но в то же время качественная мебель

· С помощью пластиковых фасадов покупатель сможет обновить свою старую кухню, не покупая при этом новую

· Пластиковая мебель идеально подходит для ванных комнат, поскольку обладает исключительной водостойкостью, как керамическая плитка, в том время как натуральная мебель из натурального дерева менее долговечна в условиях повышенной влажности

· Пластиковые фасады отличаются чрезвычайной стойкостью к истиранию, царапанью, ударопрочностью, обладают стойкостью к действию бытовых химикатов

Организация же повышает свою конкурентоспособность, получает наибольшую прибыль.

3.4 Анализ компонентов организации, которые потребуют инновационных изменений

Предполагаемые изменения потребуют найма дополнительных сотрудников, то есть произойдут кадровые изменения. Можно не нанимать персонал, использовать имеющихся людей, но в этом случае изменения сильно коснутся ритмичности производства.

Так же изменения произойдут в снабжении и маркетинге: закупить необходимое оборудование, ознакомить персонал со спецификой нового вида работ, а также дать необходимую рекламу, объяснить потребителю все нюансы нового товара.

3.5 Выбор стратегии инновационных изменений

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как «инновационное развитие».

Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.



Рисунок 6 - Факторы и условия необходимые для существования инновационного процесса.

В данной работе предлагается рассмотреть инновацию продукции/услуг. Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т. п.

3.5.1 Определение уровня, на котором должны происходить изменения и темпы изменения

На рисунке 7 видно, что изменения происходят на уровне организации, так как внедрение нового оборудования на предприятие и ввод нового вида продукта на рынок, позволяет добиться более качественного удовлетворения потребителей, что приносит наибольшую выгоду и повышает узнаваемость фирмы.

На рисунке 8, видно, что темп изменений медленный, т.к. требуется времени, для того чтобы ввести новое оборудование, набрать рабочих, обучить их, произвести и вывести новых товар на рынок.



Рисунок 7- Уровень изменения

Рисунок 8 - Темпы изменений

инновация нововведение финансовый

3.5.2 Анализ поля сил. Определение видов и причин возможного сопротивления изменениям

Идея метода анализа поля сил заключается в том, что любая проблемная ситуация в любой момент времени не является статической, а находится в динамическом равновесии под влиянием двух групп зависимых и противоположных факторов. Эти группы факторов называют движущими и сдерживающими. Движущие факторы - это факторы, выводящие ситуацию из её текущего состояния. Сдерживающие силы - факторы, поддерживающие существующую ситуацию. Возрастание мощности движущих сил или уменьшение мощности сдерживающих сил приводит к изменению текущей ситуации.



Рисунок 9 - Поле сил

Система находится в равновесии, потому что силы способствующие изменению и силы препятствующие изменению уравновешивают друг друга.

Одной из главных причин возможного сопротивления внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

В организации можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

1) экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;

2) организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;

3) личностные - нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Таблица 5 - Причины сопротивления изменениям

Причины сопротивлений	Полученный результат	Ожидаемая реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	"Политическое поведение"
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они обладают необходимыми навыками и умениями	Поведение направленное на поддержание собственного престижа

На фирме могут проявляться 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:

Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;

Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

3.5.3 Планирование подходов, методов путей преодоления или уменьшения сопротивления изменениям

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.

Универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых сопротивление можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить агентов или проводников изменений. Агент изменений должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

1. четко определять цели и формулировать задачи;

2. уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;

3. терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

4. уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Рисунок 10 - Факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям

Потенциальными агентами изменений могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

4. Планирование процессов реализации нововведений

4.1 Разработка графика осуществления изменения

Диаграмма Ганта - один из наиболее популярных способов графического представления плана проекта и графика работ. Диаграмма представляет собой изображение задач в виде отрезков на шкале времени.

В управлении диаграмма Ганта позволяет:

· визуально оценить последовательность задач, их относительную длительность и протяженность проекта в целом

· сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач

· детально проанализировать реальный ход выполнения задач на план-графике

Управление отображаются интервалы времени, в течение которых задача: выполнялась, была приостановлена, возвращалась на доработку и т.д.

Таблица 6 - Диаграмма Ганта

Этапы проекта	Дата начала	Длительность	Дата окончания
Поиск поставщика	01.06.2013	5	05.06.2013
Закупка оборудования	06.06.2013	65	09.08.2013
Подготовка места	15.07.2013	20	03.08.2013
Установка оборудования	09.08.2013	5	13.08.2013
Обучение персонала	31.07.2013	14	13.08.2013
Запуск оборудования	14.08.2013	1	15.08.2013
Освоение оборудования	16.08.2013	31	15.09.2013



Рисунок 11- Диаграмма Ганта

4.2 Определение и анализ структуры и объёмов необходимых ресурсов

Для осуществления...