Ключевые факторы отраслевого анализа

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО И ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

АЛМАТИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

РЕФЕРАТ

НА ТЕМУ:

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ОТРАСЛЕВОГО АНАЛИЗА

ВЫПОЛНИЛА: ЖАЙСАНБАЕВА Н.С.

ПРОВЕРИЛА: САУРАНОВА М.М.

АЛМАТЫ, 2012г.

Содержание

Введение

1. Понятие и содержание отраслевого анализа

2. Методы отраслевого анализа

3. Ключевые факторы РДиГБ, выявляемые при отраслевом анализе

Заключение

Список литературы



Введение

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент - это разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Неотъемлемой составляющей стратегического менеджмента является анализ внешнего окружения. Так, согласно высказыванию А. Роува стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Д. Шендел и К. Хаттен рассматривают стратегический менеджмент как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

Внешнее окружение - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. В свою очередь внешнее окружение организации делится на две части.

Первая часть - ближайшее окружение - непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть -- «дальнее» окружение -- включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближайшее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Актуальность данной работы обусловлена рыночной экономикой, которая подразумевает под собой активную конкурентную борьбу организаций между собой за право завоевания наибольшей доли рынка. В таких условиях эффективное проведение отраслевого анализа может стать решающим в конкурентной борьбе.



1. Понятие и содержание отраслевого анализа

Отраслевой анализ выявляет те черты внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Логическим выходом стратегического анализа предприятия является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, отраслевой анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между собою, и данный анализ позволяет успешно ориентироваться организации в каждой из них. Конструкция отраслевого анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:

· Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

· Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?

· Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

· Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

· Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

· Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

· Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Также при анализе отрасли и конкурентной среды необходимо определение доминирующих в отрасли экономических характеристик:

1) размеры рынка;

2) области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

3) скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

4) число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

5) число покупателей и их относительные размеры;

6) превалирование передней или задней интеграции;

7) легкость входа и выхода;

8) степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

9) уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

10) влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

11) является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

12) наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

13) требования к капиталу;

14) прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Далее целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.

Основные движущие силы, вызывающие изменения позиций конкурентов и учитываемых при анализе конкурентной среды:

- Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).

- Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например, создания служб сервиса и т.д.).

- Инновации в продуктах.

- Технологические изменения.

- Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

- Вход или выход главных фирм в отрасли.

- Увеличение глобализации в отрасли.

- Изменения в стоимости и эффективности.

- Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

- Влияние законодательных изменений.

- Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.

- Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Далее рассмотрим силы, которые могут воздействовать на предприятие, с целью определить благоприятные возможности и опасности, с которыми оно может встретиться в отрасли.

Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил (рис.3). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.



Рисунок 3. Модель «5 сил» Портера

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера в конкурентном анализе) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

3) экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой при отраслевом анализе по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

1) структуру отраслевой конкуренции;

2) условия спроса;

3) высоту барьеров в отрасли.

Третьей силой по Портеру, учитываемой при отраслевом анализе является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

1) когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

2) когда покупатели делают закупки в больших количествах;

3) когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

4) когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

5) когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;

6) когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой, оказывающей влияние при отраслевом анализе, выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

1) когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

2) когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

3) когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

4) когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

5) когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Последней, пятой силой, учитываемой при отраслевом анализе, является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Далее рассмотрим, как проводится оценка занимаемых позиций в отрасли относительно других конкурирующих компаний.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих на рынке, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Сегмент рынка может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку или же другим пределом является наличие нескольких стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1) Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.);

2) Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик);

3) Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область;

4) Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж направления.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

1) основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою;

2) эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

3) эти переменные должны носить дискретный характер;

4) площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

5) если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах.

Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

2. Методы отраслевого анализа

Отраслевой анализ представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков.

Проведя отраслевой анализ и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Для проведения отраслевого анализа различными организациями был выработан целый ряд методов, каждый из которых может быть наиболее удобен в том или ином конкретном случае. Рассмотрим данные методы и их содержание:

1) SWOT-анализ;

2) SNW-анализ;

3) метод составления профиля среды;

4) метод взвешивания каждого фактора.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

1) сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

2) слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

3) возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

4) угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

1) определить основное направление развития предприятия (его миссию);

2) взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3) поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

В целом для проведения SWOT-анализа необходимо выполнить следующую последовательность действий (рис.4.)

Рис. 4. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы (Табл.1).



Таблица 1. Матрица SWOT-анализа

	Возможности: 1. Появление новой розничной сети и т.д.	Угрозы: 1. Появление нового конкурента и т.д.
Сильные стороны: 1. Высокое качество продукции и т.д.	1. Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2. За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
Слабые стороны 1.Высокая себестоимость продукции и т.д.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

1) определены основные направления развития предприятия ;

2) сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

SNW-анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ:

1) Strength (сильная сторона); 2) Neutral (нейтральноя сторона); 3) Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW - анализа необходимо заполнить таблицу. Вот наиболее распространенный вариант (Табл.2):

Таблица 2. Пример таблицы при SNW-анализе

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентоспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

1) важности для отрасли по шкале: 3 -- большая, 2 -- умеренная, 1 -- слабая;

2) влияния на организацию по шкале: 3 -- сильное, 2 -- умеренное, 1 -- слабое, 0 -- отсутствие влияния;

3) направленности влияния по шкале: +1 -- позитивная, -1 -- негативная.

Приведем пример того, как может выглядеть таблица профиля среды (Табл.3):



Таблица 3. Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A-B-C
1.
2.
3.
..

Далее все три экспертных оценки переумножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие фактора - от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Итак, подводя итог данной главе, можно сказать, что отраслевой анализ необходим предприятию для вынесения оценки состояния и перспектив развития важнейших, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков. Таким образом, на основании результатов проведения данного анализа (SWOT-анализ, SNW-анализ) предприятие формирует свою стратегию по деятельности на рынке в данной отрасли.

3. Ключевые факторы отраслевого анализа в РДиГБ

Приведем наиболее общие типы ключевых факторов отраслевого анализа РДиГБ.

· Технологические факторы - объем научных исследований, способность совершенствования процессов обслуживания, способность совершенствования продукции, опыт в использовании принятых технологий.

· Производственные факторы - эффективное производство с низкими затратами, высокое качество услуги, доступ к источникам квалифицированной силы.

· Маркетинговые факторы - точное выполнение заказов покупателей, широкий ассортимент продукции.

· Организационные возможности - способность быстро реагировать на изменение рыночных условий, большой управленческий опыт.

· Квалификационные факторы - ноу-хау по управлению качеством, опыт в использовании принятых технологий, способность быстро создать новую продукцию и продвинуть ее на рынок, умение создать эффективную рекламу.

Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей.

Для отрасли РДиГБ, характерны следующие факторы

1.Изменение в долговременной скорости роста. Данный фактор влияет на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса со стороны населения на услуги привлекает новые компании и усиливает конкуренцию. Сэссер изложил несколько стратегических подходов к достижению наилучшей взаимоувязки спроса и предложения на предприятиях сферы услуг.

Со стороны спроса

1. Установление дифференцированных цен может сместить часть спроса с пикового времени на периоды затишья. Среди примеров такого подхода - установлениецен со скидкой на проживание в отеле в течение недели.

2. Можно намеренно культивировать спрос в периоды его спада. Фирма «Макдональдс» открыли службу завтраков под названием «Эгг Макмаффин», а отели стали предлагать программы мини-отпуска на уик-энд.

3. В периоды максимального спроса можно предлагать дополнительные услуги в качестве альтернативы для ожидающих своей очереди клиентов, например, устроить коктейль-бар для посетителей, ждущих столика в ресторане.

4. Одним из способов управления уровнем спроса является введение

систем предварительных заказов. Такими системами широко пользуются отели и рестораны.

Со стороны предложения

1. Для обслуживания клиентов в периоды максимального спроса

можно привлекать временных служащих или служащих на неполный рабочий день. При увеличении контингента посетителей ресторан привлекают на временную работу дополнительное число официанток.

2.Измененияв составе потребителей, появление новых способов использования услуг. Выделенные силы меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент услуг, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения.

3. Инновации в продуктах. Внедрение новой продукции расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации услуг конкурирующих компаний. Развивается множество дополнительных программ и сопутствующих услуг. Так как многие гостиницы охватывают дополнительные сферы - развлекательную, экскурсионную, ресторанную и т.п., то гостиницы предоставляют не только ночлег своим клиентам, но помещения для проведения разнообразных конференций, семинаров, учебных занятий и сопровождающих их выставок и презентаций, т.е. активно идет процесс инновации в предоставляемых услугах.

4. Технологические изменения. Технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для автоматизации процесса обслуживания, ускоряют процесс обслуживания, тем самым улучшают качество услуги и открывают новые перспективы для отрасли гостеприимства в целом.

5.Маркетинговые инновации. Приемы маркетинга повышают интерес к услугам, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции.

6. Вход или выход на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров, обостряется конкурентная борьба оставшихся компаний.

7. Глобализация в отрасли становится движущей силой отрасли РДиГБ. В настоящее время туризм все более обретает глобальный характер. Становление общемирового туристского рынка сопровождается мощными процессами транснационализации, т.е. многие предприятия индустрии гостеприимства, объединяясь в крупные хозяйственные комплексы, преодолевают рамки отдельных государств. К таким гостиничным цепям, которые открывают свои отели у нас в Казахстане, относятся «Hayatt Regency», «Inter Continental», «Marriott», «Radisson», «Rixos». На данный момент отели этих гостиничных сетей расположены в г. Алматы, г. Астана, г. Актюбинск и г. Актау.

8.Переход потребителей от стандартизированных продукций к дифференцированным. Развитие отрасли во многом определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным продукциям. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, рестораны и гостиницы могут расширить клиентскую базу за счет усовершенствования услуги, оригинального дизайна самих зданий, разнообразия предоставляемых услуг, дополнительных предложений отдельным клиентам. Так же на данный момент в мировом рынке усиливается специализация гостиниц, то есть концентрация их на какой-либо части клиентской аудитории и, соответственно, возникает лучшее понимание потребностей клиентов.

10. Влияние законодательных изменений.

11.Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни - мощный источник перемен в гостиничной индустрии. стратегический менеджмент отраслевый анализ

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Растущая отрасль, а отрасль РДиГБ считается такой, обычно характеризуется отсутствием подробной информации о параметрах рынка, поэтому привлекает склонных к риску игроков. Но нужно учитывать то, что если окупаемость ресторанов происходит приблизительно через 1-2 года, то гостиниц 3-5 лет.



Заключение

Неотъемлемой составляющей стратегического менеджмента является анализ внешнего окружения.

Внешнее окружение - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. В свою очередь внешнее окружение организации делится на две части.

Ближайшее окружение влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Отраслевой анализ необходим предприятию для вынесения оценки состояния и перспектив развития важнейших, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков. Таким образом, на основании результатов проведения данного анализа (SWOT-анализ, SNW-анализ) предприятие формирует свою стратегию по деятельности на рынке в данной отрасли.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики, 2006.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2004.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, 2004.

Размещено на Allbest.ru

...