Деловая коммуникация в профессиональной деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Одним из самых важных факторов интеграции управления является коммуникация. Коммуникация - это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей.

Коммуникация - это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Ее также можно рассматривать как средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели.

Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции руководства и лидерства.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивида и организаций необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации - одна из сфер возникновения проблем менеджера.

Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

В своей работе я попытаюсь выявить, какие функции выполняют коммуникации, какие виды коммуникаций встречаются в менеджменте и какими способами можно сделать коммуникации эффективными.

1. Организационные коммуникации

В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии - осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия.

Существует две основные функции коммуникации: информационная и личностная. Первая осуществляет процесс движения информации, вторая - взаимодействие личностей. Эти две функции теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям.

Коммуникации можно классифицировать по множеству различных показателей. По отношению к организации коммуникации бывают двух типов: внешние и внутренние. Они отражают целостность управляемой системы и одновременно ее открытость, приоритетность действий работников фирмы, стиль управления менеджера, ситуации взаимодействия фирмы с другими объектами. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношения с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.д. Основную роль в организации играют коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, рекомендуемых процедурах и т.д. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низшего уровня на высший может существенно влиять на производительность.

Коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации. Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой.

Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритета хот дела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Коммуникации могут быть одноканальные и многоканальные. Каждый человек имеет разнообразные интересы, которые и определяют множественность его коммуникаций. Но в определенной деятельности человека его интересы могут сводиться к одному типу связей. Это бывает при очень узкой специализации деятельности или очень ограниченных полномочиях. Это часто отражает и определенный стиль управления: управление по ограниченному составу проблем или суженной задаче.

Одноканальные коммуникации часто выступают в виде явной и намеренно выделенной приоритетности проблемы в комплексе действий менеджера. Он как бы не обращает внимания на другие проблемы, все подчиняя одной из них. В этом случае и все его связи сводятся к одной, ограниченной данной проблемой. Напротив, многоканальные коммуникации свидетельствуют о широте подхода к проблематике управления, разнообразии решаемых проблем.

Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций. Такие коммуникации обычно бывают в виде письменного сообщения.

Письменные сообщения имеют определенные преимущества. Они могут быть сохранены как записи и источники ссылок, они часто более тщательно сформулированы, чем устные сообщения, и иногда могут сэкономить и время и деньги. Они используются для осуществления огромного объема бумажной работы при заключении сделок и соглашений, изложения организационных схем и правил, составления уставов корпораций и других юридических документов, для публикации бюллетеней, меморандумов, составления контрактов и рекламаций, рекламы и сообщений печати, изложения курса деятельности, делегирования полномочий, описания должностей и многих других вещей. Письменные сообщения имеют и недостатки. Люди могут быть внимательными и точными при составлении сообщений, но они этого часто не делают. Плохо написанные сообщения, за которыми следуют многочисленные письменные и устные "разъяснения", делают конечное сообщение и дорогим и путаным. Письменные коммуникации имеют еще одну функцию - сохранение документов в юридических целях. Неформальные коммуникации возникают в процессе человеческого общения по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, незафиксированные ни в каких организационных документах или официальных требованиях. Такие коммуникации существуют в любой организации, они играют важную роль в деятельности человека, определяют социально-психологическую атмосферу работы. Главное достоинство таких устных коммуникаций состоит в возможности быстрого и полного обмена информацией. Можно задавать вопросы и даже получать на них ответ. Говорящие вовлечены в непосредственный контакт со слушающими и должны добиться, чтобы их поняли. К каналу неформальных коммуникаций можно отнести канал распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами". Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Формальные и неформальные коммуникации существуют во взаимодействии и соотношении. И это соотношение должно быть результатом целенаправленной деятельности менеджера.

По условиям возникновения и характеру проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными. Ситуационные коммуникации нередко отражают возникновение конфликтов и тем самым требуют дополнительного внимания. Эти коммуникации могут быть разрушительными для организации. Ситуационные коммуникации возникают и как результат деятельности менеджера. Ведь конфликт - не всегда отрицательное явление, в некоторых обстоятельствах он может быть и благом.

Коммуникации могут быть мнимыми и реальными. В качестве мнимых коммуникаций выступают те связи, которые существуют по каким-то установленным организационным положениям, но не реализуются в практической деятельности, не оказывают заметного влияния на взаимоотношения служащих. В практике управления часто приходится наблюдать существование мнимых коммуникаций, которые рождаются иногда в связи с какими-то амбициями, иногда в процессе старения организационных положений, вовремя не пересмотренных и нескорректированных с реальными потребностями организации, иногда мнимые коммуникации возникают как возможность переложить ответственность при возникновении критической ситуации. Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. Процесс коммуникации можно представить в виде последовательности нескольких взаимосвязанных этапов.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Менеджеры находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

2. Проблема обратной связи в менеджменте

Все описанные выше простейшие структурные схемы управления содержали канал обратной связи, по которому в управляющий орган поступает осведомительная информация о фактическом состоянии управляемого объекта. Рассмотрим более подробно вопрос о роли, видах и способах реализации обратной связи в системах управления. Следует отметить, что не всегда системы управления обязательно содержат цепи обратной связи.

Системы управления, в которых для формирования управляющих воздействий не используется (обратная связь) информация о величине управляемых величин, называются разомкнутыми системами управления.

Значительно более результативными с точки зрения точности достижения управляемой системой заданных параметров, а значит, и с точки, зрения реализации конечной цели управления, являются замкнутые системы управления, в которых для формирования управляющих воздействий используется информация о состоянии объекта управления, получаемая от датчиков, измеряющих необходимые параметры, характеризующие объект.

Цепь системы управления, начинающаяся на выходе объекта и заканчивающаяся на его входе, обеспечивает осуществление так называемой обратной связи. Обратная связь может реализоваться в виде непосредственной связи между выходом и входом всей системы (глобальная обратная связь) или любой части системы (локальная обратная связь).

Различие между прямой и обратной связями заключается в том, что прямая связь в системах управления обеспечивает передачу воздействия, информации с выхода одного элемента на вход другого элемента, а обратная связь - с выхода некоторого элемента на вход того же элемента.

Из сказанного следует, какую важную роль играет обратная связь при реализации задач управления, и поэтому изучению ее роли и влияния на процессы управления уделяется большое внимание.

Обратная связь - наиболее часто применяемый эффективным менеджером инструмент. Обратная связь показывает подчиненному результаты его поведения, позволяя ему избегать неэффективных действий или, наоборот, продолжать делать вещи, способствующие достижению командой поставленных целей.

На практике общая масса менеджеров применяет этот инструмент довольно редко. Этому есть свои объяснения.

Во-первых, страх перед конфликтом, а во-вторых, отсутствие необходимых знаний и умений, как это делать. В сущности, менеджер видит постоянно вещи, которые ему не нравятся, или которые он хотел бы улучшить. Скорее всего, его страх связан с возможностью потерять работника: "Ну, по поводу чего я должен сделать ему замечание, не так уж и страшно, и если я скажу что-нибудь, он возможно рассердится и уволится. Может быть, он не самый лучший работник, но он делает больше, чем вакантная позиция". Отказываясь от обратной связи, менеджер все-таки дает работнику сигнал, но уже другого рода: подчиненный думает, что, раз он не получил никакого замечания, то, что он сделал неправильно, удовлетворяет стандартам менеджера. На самом деле, люди достаточно умны, что бы понять, что они делают неправильно, и когда они не получают от менеджера никакой ответной реакции, его авторитет как эффективного руководителя падает.

Все же иногда обратной связи не избежать, и менеджер подходит к подчиненному и говорит, что ему не нравится, и чаще всего такой разговор далек от идеального и эффективного - менеджер морально не стабилен, работник напуган. Некачественная обратная связь получается из-за того, что менеджеры делают ее очень редко, из-за отсутствия практики. Менеджеры думают, что можно подождать до конца месяца или недели, в пятницу вечером выкладывают все подчиненному, и он с чувством глубокой ненависти к менеджеру уходит на выходные.

В большинстве своем менеджеры думают, что обратная связь может нести только негативную информацию. На самом деле это не так. Обратная связь - это инструмент, который помогает менеджеру исправить вещи, которые ему не нравятся, и поощрять вещи, которые ему нравятся. И применять модель обратной связи нужно очень часто: не менее 5 раз в день, если подчиненных 10 человек. Тогда модель работает легко и эффективно. Разговоры не должны быть долгими, иногда достаточно и 15 секунд. Если менеджер видит что-то неправильное, не нужно ждать ни секунды, а сразу же дать комментарий.

Обратная связь состоит из 4 простых шагов.

1. Нужно спросить разрешения у подчиненного на обратную связь. Например, "Могу я сделать комментарий?", "Можно поделиться мнением?" или "Можно тебе кое-что сообщить?". Форма не особо важна. Но какая бы формулировка не была выбрана, ее нужно употреблять постоянно, не зависимо, отрицательная или положительная обратная связь. Важно разрешение, потому что, если подчиненный не готов говорить сейчас по тем или иным причинам, суть обратной связи он не поймет. А смысл модели не в том, чтобы сделать комментарий по поводу неправильного поведения работника, а в том, чтобы комментарий был получен, понят, и в конечном итоге изменилось поведение. Если работник не готов говорить сейчас, можно подойти с тем же вопросом через два часа, если и тогда не удастся получить разрешение, нужно попробовать в третий раз. В третий раз придется настоять: "Я уважаю тот факт, что сейчас не совсем подходящее время для разговора, но у меня действительно есть обязанность до конца сегодняшнего дня поделиться с тобой некоторой информацией...".

2. После получения разрешения, менеджер должен описать конкретное поведение, которое он наблюдал (слышал или видел), а не мотивацию этого поведения - мотивация не важна, платят только за поведение, а не за взгляды и идеи. Ни в коем случае нельзя давать свою оценку поведению подчиненного. Начать свою фразу нужно со следующих слов: "Когда ты...", и описать поведение.

3. Менеджер должен описать, как поведение работника влияет на других людей, на организацию, на него самого. "Когда ты приходишь позже на 15 минут, я начинаю волноваться о тебе, все команда ждет тебя, приходится переделывать расписание, и ты отсутствуешь на утреннем собрании." Часто люди не осознают, какие последствия влечет их поведение. И чем на большее количество последствий укажет менеджер, тем лучше осознает работник свою связь с другими людьми.

4. Менеджер задает вопрос: "Что ты можешь делать по-другому?" или "Как ты можешь исправить ситуацию?" Не нужно говорить о себе и решать за подчиненного.

Если обратная связь была поощрительной: "Спасибо. Продолжай в том же духе".

Если у подчиненного нет ответа на поставленный вопрос, нужно задать его еще раз, как-нибудь переформулировав. Если и во второй раз не последует ответа, нужно предложить подумать над ответом и сообщить на следующий день или в разговоре один на один. В зависимости от ситуации можно предложить свое решение.

Часто после 4 шага люди начинают защищаться, оправдываться, утверждать, что менеджер не совсем прав. Но, так как обратная связь происходит (должна) очень, очень рано, особых оснований волноваться нет - поведение работника не настолько неэффективно, всего один (в идеале) случай. Тем не менее, даже оправдываясь, люди понимают, что менеджер прав, и пытаются изменить поведение. А это как раз то, что нужно.

Когда кто-нибудь продолжает отрицать все несколько раз подряд, нужно продолжать давать комментарии по поводу поведения, как в первый раз, не упоминая, что об этом речь уже шла. На третий-пятый раз необходимо применить обратную связь второго порядка, или систематическую обратная связь - комментарий о неполучении комментариев (что тоже является поведением).

И еще раз о самом главном. Комментарии можно делать только о поведении человека, не о мотивах. Нельзя говорить, что человек ленивый, потому что лень - это не поведение, лень - это заключение, которое сделал менеджер из определенного поведения (опоздания на работу, перерывы чаще и длиннее, чем положено, несколько часов в день проводимых в интернете и т.п.) Менеджер не дает оценку, обратная связь - это комментарий не человека, а определенного поведения. Обратная связь должна быть несколько раз в день, и в основном положительная. В организации происходит больше положительных вещей, чем отрицательных, иначе она бы обанкротила.

Успешному развитию деятельности организации часто препятствует неправильное восприятие персоналом поставленных перед ним задач, а также стратегических целей компании. Решить эту и ряд других проблем поможет регулярная обратная связь руководства с сотрудниками.

Пожалуй, нет руководителей, которым бы не хотелось добиться лучших результатов в работе с персоналом. В этом случае не обойтись без эффективного использования обратной связи с подчиненными. Этот важный аспект корпоративной политики компании позволяет решить сразу несколько проблем. Прежде всего, являясь проводником идей и решений высшего менеджмента к низшим звеньям компании, обратная связь позволяет избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и оценивать степень разделения ими стратегических целей и задач компании. Осуществляется это путем непосредственных контактов топ-менеджмента с персоналом или методом анкетирования. При этом вопросы анкеты должны выявлять как положительные, так и отрицательные взгляды сотрудников на политику компании. коммуникация обратная связь управление

Кроме того, обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и, прежде всего, значимость его работы для компании.

Методы обратной связи можно разделить на позитивные и негативные. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном контроле руководителем деятельности своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность - руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения.

К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения. В данном случае контроль работы подчиненных направлен на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, считая это их личной проблемой. Определяется лишь срок, в течение которого все должно быть приведено в норму.

Если оценивать оба способа с точки зрения того, насколько они мотивируют людей к продуктивному и качественному труду, то можно сделать следующие выводы. Негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять и демотивировать сотрудников, и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.

Помимо решения перечисленных проблем обратная связь помогает руководителю подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая этим его самооценку. Правильно организованная обратная связь позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправить недостатки.

По мнению ведущих специалистов, чтобы сделать обратную связь более эффективной, следует соблюдать следующие правила, успешно опробованные на практике многими руководителями:

1. Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.

2. Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Не надо стремиться проконтролировать все - лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок. Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного - кроме обиды, досады и напряжения в отношениях.

3. Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.

4. Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.

5. Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.

6. Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.

Само слово "критика" вызывает, как правило, негативную реакцию. Тем не менее, она может быть как негативной, так и позитивной. В любом случае при работе с персоналом критика неизбежна. Если начальник не способен критиковать своих подчиненных, они не могут исправить свои ошибки, а часто даже не знают, нужно ли это делать. Эффективная критика должна быть правдивой, точной, глубокой и осуществляться незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы может демотивировать сотрудника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, не забыв при этом затронуть положительные аспекты, эффективность обратной связи, несомненно, возрастет. Резкая критика, наоборот, может привести как минимум к тому, что работник "упадет духом", будет чувствовать себя неуверенным, а как максимум - к тому, что он затаит обиду на руководство, уволится или перейдет на работу к конкурентам. Согласно исследованиям психологов, люди плохо реагируют на критическую обратную связь и воспринимают отрицательные оценки не более чем по двум-трем параметрам. Поэтому чтобы информация о неудачах была воспринята подчиненными, менеджер должен чередовать положительную и отрицательную критику. При использовании критики важно учитывать индивидуальность подчиненных, особенности их самооценки, характера, темперамента.

Заключение

Каждый руководитель хотел бы иметь дружный и работоспособный коллектив, способный вместе с ним достичь поставленных целей. Работа по созданию и совершенствованию условий для формирования такого коллектива не менее важна, чем его деятельность. Среди этих условий важнейшее - организация внутренних и внешних связей (коммуникаций).

Одним из важнейших инструментов управления является информация. Используя и передавая эту информацию, а также, получая обратные сигналы, руководитель организует и мотивирует подчинённых. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достичь наиболее адекватного восприятия данной информации теми, кому она предназначена. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Коммуникация - это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой - формирует те формы, которые облегчают самоуправление. Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции руководства и лидерства. Согласно исследованиям руководитель большую часть своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информации встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно назвать коммуникации связующим процессом.

Список литературы

1. Василика М.А. Основы теории коммуникации: Учебник /М.А. Василика. - М.: Гардарики, 2003.

2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М., 2007.

3. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учеб. пособие / А.П. Панфилова. - СПб., 2005.

4. Майкл Мескон. Основы менеджмента. - Режим доступа: http://polbu.ru/mescon_management.

Размещено на Allbest.ru