Оценка результативности обучения и развития персонала в банке

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Процесс обучения и развития человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, техникумах, колледжах, лицеях и вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях. Обучение и развитие персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Будь это этап становления, активного роста, захвата новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции - одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала - залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений.

Построение системы обучения - процесс трудоемкий, прежде всего, по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании.

Объектом исследования являются персонал банка ОАО ФК УРАЛСИБ. История создания ФК УРАЛСИБ:

1993 - Основание инвестиционной компании НИКойл.

1996 - Коммерческий банк «Родина» (переименован в ИБГ «НИКойл») стал частью НИКойла.

1998 - Брокерская компания РИНАКО ПЛЮС интегрирована в Группу.

2000 - 2001- Завершение реструктуризации НИКойл как многопрофильной финансовой корпорации.

2002 - Приобретение Автобанка и развитие страхового бизнеса через приобретение страховой компании ПСК.

2003 - Приобретение банка УРАЛСИБ с широкой филиальной сетью.

2004 - Ребрендинг группы под единым названием УРАЛСИБ.

2005 - Успешное завершение реструктуризации банковского бизнеса.

2006 - Представление стратегической системы управления, основанной на сбалансированной системе показателей.

2007 - Учреждение холдинговой компании ОАО «ФК УРАЛСИБ».

2008 - Одобрена среднесрочная и долгосрочная стратегия банка, разработанная совместно с Boston Consulting Group. Deutsche Bank и Morgan Stanley приобрели по 2,1% акций банка УРАЛСИБ.

2009 - Увеличение уставного капитала банка во втором квартале 2009 года на 30% до 26,5 миллиардов рублей в результате проведения дополнительной эмиссии акций.

ФК УРАЛСИБ - одна из крупнейших многопрофильных финансовых структур в России, с большой капиталоемкостью, обширной продуктовой линейкой и широкой региональной сетью.

Корпорация предлагает своим клиентам широкий спектр финансовых услуг: розничный и корпоративный банковский бизнес, лизинг, брокерские услуги, управление активами и др. В структуру Финансовой Корпорации входят следующие субхолдинги: коммерческий банковский бизнес, лизинговый, частный банковский, управление активами, инвестиционно-банковский.

Целью курсовой работы является оценка результативности обучения и развития персонала в банке.

Исходя из поставленной цели, задачами работы являются:

-определение цели обучения и развития персонала банка;

-характеристика методов определения потребности банка в обучении персонала;

-рассмотрение внутриорганизационных возможностей развития персонала;

-оценка эффективности средств, направленных на развитие персонала.

Структура курсовой работы включает в себя введение, три главы, разбитые на параграфы, заключение, список использованной литературы.

1. Цели обучения и развития персонала организации

Вопрос подготовки персонала стал в настоящее время одним из самых приоритетных для любой организации, нацеленной на постоянное развитие, повышение своей конкурентоспособности на рынке, получение прибыли.

Цели обучения и развития с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются: [7]

-организация и формирование персонала управления;

-овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

-воспроизводство персонала;

-интеграция персонала;

-гибкое формирование персонала;

-адаптация;

-внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. В. Бартц и Х. Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования: [7]

-поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

-приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

-приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

-развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в российских банках является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития. Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников. Речь идет, прежде всего, об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организациoнных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.

Переход к рыночным отношениям означает кроме всего прочего высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества. Весьма убедительным примером здесь может послужить место образовательного фактора в общих качественных характеристиках совокупного работника. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько oбщее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по РП следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации (но не собственники капитала).

Постоянное обновление является сегодня единственной стратегией организации и работников, позволяющей достойно справиться с ожидающимися в будущем трудностями. Это делает значимым лозунг: "Обновляйся и обновляй". Учеба - это часть жизни, жизнь - это учеба. Особое значение сегодня придается воплощению в жизнь концепций "школы трех поколений" (современный человек должен учиться всю жизнь: получить образование, профессию, сохранять квалификацию, расширять кругозор, переквалифицироваться и повышать квалификацию) и "школы непрерывного обучения" (персонал каждой организации должен учиться на протяжении всей трудовой деятельности - в основном за счет организации).

Таким образом, главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников. Долгое время базовая подготовка в учебных заведениях находилась вне сферы кадровой политики, поскольку организация имела дело с готовой рабочей силой. Но необходимость создания потенциального кадрового ядра диктует потребность изменить это положение, В той мере, в какой учащиеся являются объектом воздействия со стороны фирм, базовая подготовка становится полноценным направлением кадровой политики. Адаптация как направление кадровой политики уже не связывается только с кратковременным периодом после найма работника. Если фирма активно воздействует на процесс базовой подготовки, то адаптация начинается еще в период обучения. Необходимость постоянного повышения квалификации приводит к тому, что мероприятия по адаптации персонала к требованиям производства продолжаются на всем протяжении функционирования фирмы. В немалой степени изменяется такое направление кадровой политики, как продвижение. Горизонтальные перемещения становятся не менее важной характеристикой развития персонала, нежели вертикальные.

Вертикальное и горизонтальное продвижение в условиях динамичного производства возможно только при условии повышения квалификации как постоянно действующего регулятора. Причем, исходя из затрачиваемого времени и периодичности, надо признать, что повышение квалификации становится приоритетным направлением кадровой политики, охватывающим всевозрастающую часть персонала. Отбор, все в большей степени базирующийся на развернутых системах оценки рабочей силы, становится постоянно действующим регулятором развития кадров. Иначе говоря, в условиях процесса нововведений отбор становится основой не столько найма, сколько всех фаз продвижения и повышения квалификации. Кроме того, наблюдается переход от отбора (оценки) готовой рабочей силы к отбору потенциальной, т. е., если так можно выразиться, к отбору полуфабриката.

По моему мнению, обучение и подготовка это две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе.

2. Механизм реализации процесса обучения и развития персонала

2.1 Методы определения потребности организации в обучении и развития персонала

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 4 до 12% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиoнальное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет o выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми oн обладает в действительности.

Oпределение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет. В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и так далее. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов директоров национальных компаний.

Существуют и другие методы обучения:

-на рабочем месте;

-вне рабочего места.

Таблица 2.1 Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения	Характерные особенности метода
Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
Производственный инструктаж	Информация, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате и систематической смены рабочего места. Создается представление о многократности деятельности и производственных задач.
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в не учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных ограниченных сроком задач

Обучение на рабочем месте имеет свои преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики организации, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется.

Таблица 2.2 Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
Конференции, семинары	Участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки
Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующее решение для нескольких стадий производства продукции или услуг, сбыт, финансирование, кадровые вопросы

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

-использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

-анализировать план технического обновления;

-оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

-диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Этапы управления деловой карьеры:

Первый этап - процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.

Второй эта -составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На третьем этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Четвертым этапом станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели: [26]

- повышение эффективности управления компанией;

- повышение производительности;

- снижение текучести персонала;

- работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

обучение бартц персонал

2.2 Формирование программы обучения сотрудников организации

В настоящее время формирование программы обучения сотрудников организации является актуальным, так как, перед тем как составить программу, нужно изучить много данных.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа: [28]

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут, работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую, из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения. Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена является найм необученного персонала с его последующим обучением.

Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующиеся на анализе задач- детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.

Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация.

Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации: [38]

1.Описываются основные операции и приемы выполнения работы;

2.Указывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы;

3.Отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;

4.Указываются условия, в которых выполняются операции и приемы; 5.Описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции;

6. Описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него.

Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников [13].

Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования. Определить возможности обучения труднее, чем обозначить проблемы.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий, как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

В банке УРАЛСИБ проводится дистанционное обучение (до).

ДО-совокупность технологий, обеспечивающих доставку обучаемым основного объема изучаемого материала, интерактивное взаимодействие обучаемых и преподавателей в процессе обучения, предоставление обучаемым возможности самостоятельной работы по освоению изучаемого материала, а также в процессе обучения. Дистанционное обучение, осуществляемое с помощью компьютерных телекоммуникаций, имеет следующую форму занятий. Чат-занятия -- учебные занятия, осуществляемые с использованием чат-технологий. Чат-занятия проводятся синхронно, то есть все участники имеют одновременный доступ к чату. Используя дистанционную форму обучения, руководитель позволяет:

1.Снизить затраты на проведение обучения;

2.Проводить обучение большого количества человек;

3.Повысить качество обучения за счет применения современных средств, объемных электронных библиотек;

4.Создать единую образовательную среду.

2.3 Внутриорганизационные возможности развития персонала

Внутрифирменное обучение - особая схема организации подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Представления о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить два основных подхода к организации консультационной работы в организации. Первый, условнo его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом - провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентируясь на нормы сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности.

Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе сoвместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персoнала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе (рис. 2.1).

Возвращаясь к специфике задач внутрифирменного обучения, необходимо определиться с тем какие цели должны быть достигнуты в программах обучения, а это связано с тем, какого типа консультационный процесс будет реализовываться на предприятии. Если речь идет об экспертном консультировании, то вероятно программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения задач и внешней ситуации.

Если речь идет о процессуальном консультировании то у слушателей кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

Исходя из задач организационного развития, можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации.

Внутренняя интеграция.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций:

Таблица 2.3 Направления в обучении

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Методы обучения
1	Специализированные программы обучения.	Методы поведенческого тренинга.
2	Программы командообразования.	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации.
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации.	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки.
4	Управленческая подготовка.	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры.
5	Подготовка к организационным инновациям.	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблица 2.4:

Таблица 2.4 Традиционное и интегрированное обучение

Параметры 1	Традиционное обучение внутри предприятия 2	Интеграционное обучение, совмещенное с организационным развитием 3
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководитель младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, и рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, информирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за поведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руководителей к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и других программ	Участники включены в составление учебных программ	Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые пригодятся в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны

Рассматривая таблицу можно увидеть различия и сходства.

Различия состоят: в активности участников, направленности, концепции обучения, стабильности программы, целях обучения.

Сходство состоит: в объекте, содержании, учащихся и в стилях обучения.

Исходя из типологии описанных выше программ, можно выделить следующие существенные требования к преподавателю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.

В практической деятельности преподаватель должен уметь пользоваться инструментами трех типов:

Дидактикой и организацией учебного процесса (дидактика - часть педагогики, изучающая проблемы обучения и образования; организация образовательного процесса регламентируется учебным планом и расписанием учебных занятий для каждой специальности).

В современной дидактике понятием «общие формы организации обучения» объединяют: [33]

- индивидуальную,

- групповую;

-фронтальную. Они пронизывают весь учебный процесс. Они могут применяться как на обязательных (классных), так и на внеурочных занятиях. Эти формы организации обучения отличают друг от друга охват учащихся учебной работой, особенности управления их учебной деятельности со стороны. 1. Индивидуальная форма предполагает соответствие заданий способностям учащихся, подбор таких приёмов и средств которые обеспечат оптимальное развитие каждого учащегося.

2. Групповая форма вызывает у каждого учащегося заинтересованное отношение к общей работе, требует творческой активности, рождает подлинные коллективистские отношения, общественно- ценные мотивы деятельности и поведения.

3. Фронтальная форма прививает умения слушать чужое мнение, сравнивать, дополнять, находить ошибки, оценивать.

а) профессиональными знаниями и умениями в предметной области;

б) собственной личностью.

Процесс обучения реализует только через конкретные формы его организации. Среди конкретных форм организации в обучении можно выделить: урочные и внеурочные.

Урочные: а) урок

б) лекция

в) семинар

г) практикум

д) зачет

е) экзамен

Внеурочные:

1) регулярные:

а) домашняя работа

б) факультативные занятия или групповые, индивидуальные

в) работа с научно-популярной литературой

г) телевизионные передачи

д) дополнительные занятия

2)эпизодические:

а) реферативные работы

б) тематические конференции

Интересной темой может стать вопрос о карьер грамме преподавателя-консультанта внутрифирменного обучения.

На наш взгляд, оптимальным является последовательная смена нескольких профессиональных позиций от позиции сотрудника организации (внутреннего консультанта), через позицию ассистента в консультационных проектах и позицию преподаватель в системе очного обучения, к позиции внешнего консультанта, использующего в качестве одного из методов консультационной практики - программы внутрифирменного обучения. Именно данный путь профессионального становления может дать возможность сформировать необходимый дидактический (организационный) и профессиональный опыт.

3. Оценка эффективности средства, направленных на развитие персонала

Часто компании пренебрегают определением потребностей в обучении и еще чаще оценкой эффективности проведенного обучения, реализуя лишь промежуточный этап: заключают договоры с внешними провайдерами, тратят немалые финансовые средства и отправляют сотрудников (часто без их особой заинтересованности) на тренинги, семинары и т.д. Такой подход в большинстве случаев приводит к неоправданному расходованию средств и времени сотрудников и уж точно никак не приближает компанию к достижению ее стратегических и тактических целей.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

-цена приобретения;

-восстановительная стоимость;

-балансовая стоимость.

Цена приобретения - это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV = r / (r + p) * С (3.1)

где r - предполагаемый срок занятости;

р - число отработанных лет;

C - восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Говоря об эффективности обучения, выделяют три основных субъекта данного процесса: [15]

Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения (для проведения аттестации тест высылает организация из Москвы);

Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем (сотрудники отдела банка-13 чел.);

Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар (руководитель банка).

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения: [15]

Преподаватель - как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент - как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Оценка эффективности обучения.

Мероприятия, которые позволяют оценить эффективность обучения, планируются заранее, до момента отправления сотрудника на обучение. Вне зависимости от специфики обучающего мероприятия в компании применяется трехуровневая оценка эффективности с использованием различных инструментов оценки.

Первый уровень - «Оценка удовлетворенности участников»

На этом этапе производится сбор информации о том, как сами участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Для этой цели используются анкеты обратной связи.

Так как обучение проходит на рабочем месте то, анализ анкет обратной связи проводит менеджер по персоналу. Итоговые оценки, представленные сотрудниками в рамках оценки программ обучения, в последующем используются при оценке курсов обучения в целом.

Второй уровень - «Полученные знания»

На этом этапе тренер оценивает знания, полученные сотрудником по итогам прохождения курса обучения.

Для оценки этого уровня тренер использует специально разработанные тесты, опросники и задания (разработанные самостоятельно либо предоставленные провайдером, проводившим обучение), цель которых - количественно измерить прогресс в полученных знаниях. По результатам оценочных мероприятий участникам проставляются оценки.

Третий уровень - «Поведение»

Это наиболее сложный уровень, на котором как никогда становится важной связь между HR-подразделением и линейными руководителями. Сначала тренер совместно с линейными руководителями должны ответить на вопрос, какие функции должны выполнять участники тренинга или обучающей программы в рамках своей профессиональной деятельности, чтобы использовать полученные знания и навыки. На основании этих ответов непосредственные руководители формируют план действий каждого участника тренинга/образовательной программы. Одной из наиболее важных задач непосредственных руководителей является контроль исполнения сотрудниками этих планов в обозначенные временные рамки.

Анкета по оценке проводимого обучения

1.Полезен ли материал и насколько?

2. Достаточно ли полно изложен материал?

3. Что особенно заинтересовало?

4. Уровень подготовки преподавателей

5. Является ли тема тренинга современной и актуальной?

6. Можно ли применить на практике?

7. Какие мероприятия по применению полученных знаний и навыков Вы можете предложить?

8. Есть ли у Вас замечания, предложения, пожелания?

9. Какие тренинги Вы хотели бы посетить?

Оценка эффективности замыкает цикл мероприятий по обучению и развитию персонала. По итогам года (ст. 115 Ф. З.) менеджер по персоналу готовит для руководства компании сводный отчет об обучении и развитии сотрудников, в котором отражает количественные и качественные показатели, характеризующие систему обучения. Так как обучение проводилось дистанционно, то никаких затрат банк не понес. Человек, участвовавших в аттестации - 13. Из этого можно сделать следующий вывод, он приведен в таблице (3.1).

Таблица 3.1 Результаты аттестации

Наименование целей	Персонал
Административные -повышение -перевод -понижение -прекращение трудового договора	1 2 1 4
Информационные	13
Мотивационные	5

В заключение хочется особо отметить, что организовать систему обучения - недостаточно. Надо еще обеспечить применение сотрудниками полученных знаний и навыков на практике в работе, только тогда инвестиции будут оправданны, результатами обучения станет развитие, а риск увольнений снизится.

Заключение

Современный бизнес развивается, конкуренция растет, и, как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы активно развиваться и быть успешными. Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы, а также готовить высоко профессиональных, ориентированных на успех сотрудников, является создание системы обучения персонала. Итак, в определенный момент перед руководителем кадровой службы компании встает вопрос: как учить? Обратиться к тренинговым компаниям? Сформировать штат собственных квалифицированных преподавателей, которые смогут наиболее эффективно адаптировать различные методики обучения к потребностям и специфике компании, в ее собственной уникальной внутренней среде. Или сделать акцент на наставничестве и консультировании подчиненных с помощью линейных менеджеров? Выбор пути зависит от многих факторов: целей и задач, которые вы ставите перед обучением, прямой и косвенной стоимости обучения, времени, отпущенного на обучение, состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки), квалификации и компетентности преподавателей, размера и сложившейся структуры вашей компании. Необходимо понять, что в решении проблем обучения персонала разовые мероприятия результатов не дадут. Должна быть целая система, направленная на профессиональное развитие и карьерный рост специалистов компании. Это очень важный стимул для успешной работы сотрудника. Сотрудники видят возможности для своего профессионального и карьерного роста. Они заинтересованы в успехе компании, формируют ее потенциал.

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

Важность обучения и развития персонала подтверждают следующие основные факторы:

внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;

изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Менеджер по персоналу непосредственно отвечает за планирование, организацию и контроль процесса обучения, в связи с этим он решает еще и проблемы, связанные с обучением и развитием персонала:

-для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации;

-для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал - что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации;

-процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста;

-для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией;

-необходима жесткая самодисциплина;

-нужно личное общение с преподавателем;

-нужно какое-то движение.

Список литературы

1.Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. -М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2006.

2.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие, М.: Издательский центр «Академия», 2006.

3.Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Особенности управления занятостью в условиях кризиса рынка труда. - М.: ГАУ, 1997.

4.Бахвалова М. Новые знания от собственных сотрудников // Секрет фирмы. 2005.

5.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). - М.: «Юрист», 2004.

6.Ганчаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1996.

7.Генкин Б.М. Основы управления персоналом. 1999.

8.Горбунов В.М. Управление социальным развитием трудового коллектива: Конспект лекций. - К.: МАУП, 1998.

9.Громкова М.Т. Организационное поведение - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1996.

10.Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 1998.

11.Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 1999.

12.Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Северо-Запад, 1998.

13.Кадомцева С.В. Экономические основы системы социальной защиты. - М.: 2003.

14. Карлов Б. Деловая стратегия. - М.: 1999.

15.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

16.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005.

17.Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: ЗЕРКАЛО, 1999.

18.Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 3-е изд., доп. И перераб. - М.: Дело, 1998.

19.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 1999.

20.Ниссинен И. Время руководителя: Эффективность использования. - М.: Экономика, 1998.

21.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2001 - 407 с.;

22.Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Управление персоналом банка. - М.: РЭА, 1996.

23.Основы управления персоналом. Учебник под ред. Генкина Б.М., - М., 2001.

24.О безработице и трудоустройстве: Сб. законодательных и нормативных документов. - М.: БУКВИЦА, 1998.

25.Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Управление персоналом банка. - М.: РЭА, 1996.

26.Поляков В.А. Технология карьеры. - М.: «Дело ЛТД», 1995 .

27.Роговая М. Эффективный директор по персоналу как фактор эффективности всей компании // Эксперт. 2006. № 2.

28.Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень: ТГУ , 2000.

29.Седегов Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия - Минск, 2001.

30.Тарасов В.К. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. - М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2004.

31.Тарасов В.К. Отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 2006.

32.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001.

33.Тарасов В.К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров. -Л:«Машиностроение», 2003.

34.Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. В.Ю. Сербинского, 1999.

35.Хорев А.И., Овчинникова Т.И., Штефан В.И. Социальная составляющая качества труда // Работодатель. - 2006.

36.Цинченко А.К. Новая компания - новое управление персоналом // Справочник кадровика. - 2004.

37.Чинарова К. Как создать корпоративный учебный центр // Управление компанией. 2005. № 4.

38.Шейнов В.П. как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. - М.: Ассиана, 1996.

39.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнесс-школа «Интернет-Синтез», 2000.

40.Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004

Размещено на Allbest.ru

...