Оценка эффективности организационной структуры управления предприятием и ее совершенствование на примере ОАО "НИПИгазпереработка"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики предприятий

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Оценка эффективности организационной структуры управления предприятием и ее совершенствование на примере ОАО «НИПИгазпереработка

Выполнил студент группы ФК 1101

Т. А. Демьянченко

Научный руководитель, к.э.н.,

доцент И.Е. Халявка

Краснодар - 2013г.

Ведение

Актуальность темы заключается в том, что в настоящее время человечество накопило столько знаний и опыта, что этого достаточно для успешного управления. Но, возможно, нет другой области деятельности человека, где разрыв между знаниями и эффективностью работы лидеров был бы таким широким и трудно устранимым.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Принципиально важным сегодня стал вопрос: как организация может противостоять изменениям внешней среды, возникающим достаточно часто, но практически непредсказуемо, и как с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Ответ на этот вопрос ведущими менеджерами был предельно ясен - искать наиболее гибкую и выгодную структуру управления.

«Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффектно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и удовлетворять потребности клиентов, достигая своих целей с высокой эффективностью

Например, в период кризиса предприятия и организации озаботились снижением неоперационных расходов. Результатом этого стало явление, с которым теперь знакомы многие квалицированные работники, -- сокращение штатов, то есть уменьшение перечня и общего количества постоянных должностей в штатном расписании.

Штатное расписание всегда отражает организационную структуру компании и показывает, на какой основе -- линейно-функциональной, матричной, программно-целевой или иной -- данная организация строится. И практически всегда изменения штатного расписания компании являются следствием более глубоких изменений -- изменений организационной структуры.

Организационная структура организации включает производственную структуру (характеризует состав производственных подразделений, их специализацию и кооперирование) и структуру управления (отражает состав управленческих звеньев и отдельных должностных лиц, разделение сфер их деятельности, прав и ответственности, подчиненность и взаимодействие). Так внешняя среда заставила многие организации задуматься над изменением своей производственной структуры и структуры управления. Вместе с ними меняется и организационная структура компании. Это очень важно. Ведь от того, насколько грамотно разработана и отстроена организационная структура, во многом зависит и эффективность самой организации как единой системы. Можно также сказать, что организационная структура «конкретизирует» содержание корпоративной культуры компании. Ведь корпоративная культура -- это не только духовная сфера и атрибутика. В основе ее лежат вполне материальные вещи и процессы: четкое распределение полномочий и ответственности, организация внутренних информационных потоков, система бизнес-планирования и отчетности, система стимулирования персонала.

Таким образом, в дипломной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденций в их построении Объект исследования ОАО «НИПИгазпереработка».

Цель исследования заключается в совершенствовании организационной структуры управления предприятием ОАО «НИПИгазпереработка».

Объект исследования производственная деятельность ООО «НИПИгазпереработка»

Предмет исследования организационная структура управления предприятием ООО «НИПИгазпереработка»

Задачи исследования:

Изучить теоретические основы организационной предприятия;

Рассмотреть анализ исследования организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «НИПИгазпереработка»;

Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления на ОАО «НИПИгазпереработка».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. [4, c. 105]

Организационная структура управления -- это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей.

Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления. [9, c. 12]

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени.

Звено аппарата управления -- это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления [8; c. 110].

Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рисунки 1 и 2).

Рисунок 1 - Двухступенчатая организационная структура управления предприятием

Рисунок 2 - Многоступенчатая организационная структура управления предприятием

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и

экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг).

1.2 Типы организационных структур

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления -- бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

1. Организация -- это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.

2. Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3. Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

4. Преимущества иерархической организации достигаются:

* длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

* предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

5. Ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов [8, с. 112-113].

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению бюрократическими лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или адаптивных, структур [6, с. 99].

Органический тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуге учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип оргструктур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.

Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям.

Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач.

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.

Органические структуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур. [5, с. 39]

Сегодня крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную, матричную, бригадную и целевую.

1.3 Виды бюрократических и органических структур управления организацией

Как уже отмечалось ранее основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рисунок 4). Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями. [5, с. 36-37]

В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции (рисунок 3).

Исполнители Исполнители

Рисунок 3 - Линейная структура управления

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

Рисунок 4 - Функциональная структура управления

В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рисунок 5). В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [7, с. 47]

Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.

Исполнители Исполнители

Рисунок 5 Линейно-функциональная структура управления

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рисунок 6).

Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Исполнители Исполнители

Рис. 6 Линейно-штабная структура управления

Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.

Дивизиональная организационная структура. Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (рисунок 7).

Рисунок 7 - Дивизионная структура управления

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство -- поставки -- финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры.

Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и задачам.

Виды органических структур управления организацией. Первая из этой группы - это матричная структура управления (рисунок 8).

По вертикали По горизонтали

Рисунок 8 - Матричная структура управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. [1, c. 100]

Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала организации при постановке и решении новых задач.

Матричные, как и другие организационные структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Проявляется групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ. [6, c. 101]

Проектные оргструктуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом -- приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.

1.4 Принципы построения и развития организационных структур управления

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры -- с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота получения и обработки информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

1) обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

2) быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

3) иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

4) быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО - ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Организационно-производственная структура управления предприятием

ОАО «НИПИгазпереработка» - один из ведущих российских научно-исследовательских и проектных институтов по переработке газа. Кроме того, Институт занимается проблемами транспорта и переработки газового конденсата и нефти.

Открытое акционерное общество «Научно исследовательский и проектный институт по переработке газа» образовано 19 мая 1994 года в соответствии с Указом Президента Российской Федерации в связи с плановой приватизации государственных предприятий. Учредителем Общества является комитет по управлению государственным имуществом Краснодарского края.

Участником Общества с долей участия 100,00% является ОАО «СИБУР Холдинг»

Общество зарегистрировано по адресу: Российская Федерация, 350000, г. Краснодар, Центральный округ, ул. Красная,118.

По состоянию на 31.12.2012 года Общество имело в своем составе 4 территориально обособленных структурных подразделений без выделения их на отдельный баланс и они приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Структурные подразделения и их местонахождения

№ п/п	Наименование филиала (структурного подразделения)	Место нахождения
1	Представительство ОАО «НИПИгазпереработка»	353241, Краснодарский край, Северский р-н, пос. Афипский, ул. Шоссейная, 35
2	Обособленное структурное подразделение База отдыха в бухте Инал	Краснодарский край, Туапсинский р-н, с. Бжид
3	Обособленное структурное подразделение (стационарное рабочее место)	416154, Астраханская обл., Красноярский р-н, п. Аксарайский
4	Представительство Открытое акционерное общество «Научно-исследовательский и проектный институт по переработке газа» в г.Москве	117218, Москва г, Кржижановского ул, 16,1

Основные виды деятельности:

1. Научная (научно-исследовательская) деятельность в области определения и использования ресурсов, сбора, подготовки, транспорта и переработки углеводородных газов, в том числе экспериментальная деятельность, направленная на получение научных и (или) научно-технических результатов, в том числе результатов интеллектуальной деятельности, предназначенных для реализации.

2. Разработка схем и программ развития топливной базы отдельных регионов и провинций.

3. Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, проектирование и внедрение систем и средств подготовки, переработки, транспорта и использования газа, нефтяных, нефтегазовых, газоконденсатных и газовых месторождений, а также газа, добываемого на континентальном шельфе.

4. Научное и проектное обеспечение технического перевооружения и реконструкции предприятий в газо- и нефтепереработке, предусматривающее в частности глубокую химическую переработку.

5. Выполнение проектных работ на территории Российской Федерации, в странах СНГ и дальнего зарубежья (архитектурное проектирование, строительное проектирование и конструирование, проектирование инженерных сетей и систем, разработка специальных разделов проектов, технологическое проектирование, техническая экспертиза проектных решений, авторский надзор, осуществление функций генерального проектировщика).

6. Выполнение инженерных изысканий (инженерно-геодезические изыскания, инженерно-геологические изыскания, инженерно-гидрометеорологические изыскания, топографо-геодезические изыскания).

7. Проектирование производств и объектов для нефтяной и газовой промышленности.

8. Проектирование объектов магистральных нефтегазопродуктопроводов.

9. Экспертиза безопасности производств и объектов для нефтяной и газовой промышленности.

10. Проектирование нефтехимических и нефтеперерабатывающих производств.

11. Проектирование объектов газового хозяйства.

12. Проектирование объектов котлонадзора и подъемных сооружений.

13. Разработка технических методик и программного обеспечения.

14. Выполнение комплексного инжиниринга, а также отдельных его этапов, включая разработку, изготовление, закупки и поставки оборудования и комплексных установок.

15. Экспертиза возможности организаций и предприятий заниматься выполнением проектных работ по подготовке, переработке, транспорту попутного нефтяного газа и продукции его переработки.

16. Обеспечение научно-технической пропаганды и рекламы в РФ и за рубежом новейших достижений науки и техники по профилю деятельности Общества.

17. Проведение работ по изобретательству и осуществление правовой защиты технических новшеств РФ и за рубежом в соответствии с действующим законодательством.

18. Приобретение и продажа в России и за рубежом лицензий на использование объектов промышленной собственности, а также переуступка охранных документов соответствии с действующим законодательством РФ и других стран и закупка за границей образцов новых видов научного оборудования и приборов, материалов и других объектов промышленной собственности.

19. Развитие производственной базы предприятия и его подразделений.

20. Разработка и реализация инновационных и инвестиционных программ по развитию нефтегазоперерабатывающих производств, включая выпуск бизнес-планов и обустройство объектов нефтегазопереработки «под ключ».

21. Оказание технической помощи, проведение учебы и консультаций юридическим лицам по профилю работы института.

Общество также осуществляет другие виды деятельности, к которым относятся:

1) сдача в наем собственного нежилого недвижимого имущества;

2) врачебная практика;

3) услуги по ведению бухгалтерского и налогового учета;

4) предоставление социальных услуг с обеспечением проживания;

5) оказание транспортных услуг;

6) выполнение копировально-множительных работ.

Сегодня Институт имеет устойчивую репутацию среди клиентов как один из ключевых научных центров в решении проектных задач транспортировки и переработки ПНГ, газового конденсата и нефти. R&D- центр известен как генеральный проектировщик более 50 объектов по использованию нефтяного газа, в том числе объектов по переработке и подготовке газа общей мощностью свыше 148 млрд м3 газа/год, компрессорных станций попутного нефтяного и подготовленного к транспорту газа мощностью свыше 100 млрд м3 газа/год в нашей стране и за рубежом.

Институт предлагает своим заказчикам полный комплекс инжиниринговых услуг - от проектирования и поставок оборудования до монтажных работ на строительной площадке и авторского надзора, что позволяет не только повысить эффективность и качество реализации проектов, но и существенно сэкономить время на строительство, оперативно связывая вопросы по подбору оборудования с проектом.

Среди традиционных партн?ров «НИПИгазпереработки» крупнейшие фирмы США, Италии, Канады, Франции, Германии, Японии и других стран.

ОАО «НИПИгазпереработка» расширяет комплекс предоставляемых услуг, увеличивает доли EPC/EPCM проектов, совершенствует системы управления производством.

Опыт совместной реализации международных проектов с участием ведущих мировых инжиниринговых компаний на сегодняшний день позволяет ОАО «НИПИгазпереработка» реализовать заказы любой сложности строительства и реконструкции объектов.

Миссия: Разработка эффективных и безопасных процессов сбора, транспорта и переработки углеводородных ресурсов, направленных на развитие нефтегазовой отрасли России и решение государственных задач по рациональному использованию попутного нефтяного газа и внедрению уникальных технологий его переработки.

Основные отечественные конкуренты Общества:

ОАО «ВНИПИнефть», ГК «РусГазИнжиниринг», ГК «ЛенНИИхиммаш»,

ООО «Ленгипронефтехим», ОАО «Гипротюменнефтегаз» и др.

Конкурентные преимущества Общества:

1) диверсификация производства;

2) высокая квалификация персонала компании;

3) наличие долговременных отношений с Клиентами;

4) долговременная успешная работа на рынке;

5) имидж надежного поставщика инжиниринговых услуг для нефтегазовых компаний, подтверждённый результатами маркетинговых исследований оценки удовлетворённости клиентов.

В соответствии со структурой управления ОАО «НИПИгазпереработка» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральный директор Общества руководит в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и настоящей Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Генеральный директор организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям производственных единиц. Организует и координирует работы по охране труда на предприятии. Обеспечивает защиту работника от воздействия вредных и опасных производственных факторов. Без доверенности действовать от имени предприятия. Представляет интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления. Распоряжаться имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных законодательством Уставом предприятия, иными нормативными актами. Открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета. Заключать трудовые договора (контракты). Все вопросы оперативной деятельности общества решаются Генеральным директором, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности общества вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

2.2 Основные экономические показатели деятельности предприятия

Основные технико-экономические показатели работы предприятия ОАО “НИПИгазпереработка ” представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Ресурсы организации и эффективность их использования.

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	2011г. к 2009г., %
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	112345	116793	119925	107
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	1059124	1247660	1679358	159
Среднесписочная численность работников, чел	701	649	632	90
Себестоимость проданной продукции (работ, услуг), тыс. руб.	613 490	598 938	894 606	146
Выручка от продажи продукции (работ, услуг), тыс. руб.	1305292	993522	1705055	131
Валовая прибыль, тыс. руб.	416624	350385	672552	161
Приходится выручки: - на 1 руб. основных средств	11,62	8,51	14,22	122
- на 1 руб. оборотных средств	1,23	0,80	1,02	83
- на 1 среднесписочного работника	1862,04	1530,85	2697,87	145
Приходится валовой прибыли: - на 1 руб. основных средств	3,71	3,00	5,61	151
- на 1 руб. оборотных средств	0,39	0,28	0,40	102
- на 1 среднесписочного работника	594,33	539,88	1064,16	179

Несмотря на влияние кризиса 2009-2011 годов ОАО «НИПИгазпереработка» достигло следующих результатов: за отчетный период не получено ни одной рекламации по научно-технической продукции, получено 13 положительных заключений Главгосэкспертизы РФ по выпущенным проектам. Увеличение стоимости основных средств выросла на 7580 тыс. руб, что составляет 7%. Увеличение среднегодовой стоимости оборотных средств на 620234 тыс. руб. (59%). Снижение среднесписочной численности работников на 10%, но повышения эффективности мероприятий по повышению квалификации кадров

Увеличение себестоимости проданной продукции на 46%. Увеличение выручки от продажи продукции на 31% за отчетный период. Увеличение валовой прибыли на 61%, что составляет 255928 тыс. руб.

Таблица 3 - Оценка показателей прибыли в организации

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	2011г. к 2009г.,%
	тыс. руб.	%	тыс. руб	%	тыс. руб	%
Выручка от продажи продукции (работ, услуг)	1305292	100	993522	100	1705055	100	131
Себестоимость проданной продукции (работ, услуг)	888668	68	643137	65	1032503	61	116
Валовая прибыль	416624	32	350385	35	672552	39	161
Управленческие расходы	130503		170699		230140		176
Прибыль от продаж	286121		179686		442412		154
Проценты к получению	44		14244		56417		128220
Проценты к уплате	0		5		820
Доходы от участия в других организациях	7086		0		0		0
Прочие доходы	264651		108308		99378		37
Прочие расходы	283161		76413		139835		49
Прибыль до налогообложения	274741		170792		457552		166
Отложенные налоговые активы	11249		(16307)		11045		98
Отложенные налоговые обязательства	(14580)		15813		596		4
Текущий налог на прибыль	61814		31865		111200		180
Дополнительные показатели	2495		86		0		0
Чистая прибыль	207101		138 347		356795		172

Как видно из таблицы, выручка от продажи продукции ОАО «НИПИгазпереработка» в динамике увеличился на 399763 тыс. руб. или на 131,2% ,что обусловлено расширением вида услуг и работ. При этом произошло увеличение управленческих расходов на 99637 тыс. руб. или на 176,3% . Чистая прибыль предприятия возросла в 2011г. по сравнению с уровнем 2009г. на 172%.

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2011г. произошло увеличение размеров предприятия по сравнению с уровнем 2009г.

Таблица 4 - Показатели рентабельности организации.

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	Изменение в 2011г. к 2009г., ±
Рентабельность имущества, %	18,38	10,10	17,93	-0,45
Рентабельность собственного капитала, %	33,14	17,48	31,08	-2,06
Рентабельность продукции, %	33,76	23,10	39,88	+6,12
Рентабельность продаж,%	21,92	18,08	25,95	+4,03

Из таблицы видно, что рентабельность активов имеет тенденцию к спаду в 2011 году по сравнению с 2009 годом. Это обуславливается увеличением активов в 76% за отчетный период. Снижение рентабельности в 2010 году говорит о пике кризиса и, как следствие, падением спроса. Рентабельность продукции и рентабельность продаж имеют тенденцию к стабильному росту.

бюрократический органический эффективность организационный

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Анализ эффективности существующей управленческой структуры

Усовершенствование организации проектного производства.

Учитывая, что организация получила право выполнять три крупных проекта федерального значения на период 2012 - 2015 годы обьемы работ будут расти, поэтому ОАО «НИПИгазпереработка» будет увеличивать численность персонала проектного производства с 500 человек до 1000 (таблица 5).

На предприятии базового эксперимента был осуществлен анализ списочной численности по категориям персонала, динамики среднего возраста сотруднитка, текучести кадров, а также проведена комплексная оценка персонала( по четырем направлениям: оценка по методу 360 градусов, комплексное психологическое тестирование, оценка уровня IT-грамотности, квалификационная аттестация) - 428 человек.

Таблица 5 - расчет ожидаемого изменения численности специалистов проектного производства ОАО «НИПИгазпереработка»

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год
Обьем работ, тыс. руб	1132392	1651433	2146863	2790922	3628198
Темп прироста обьема работ, %	50	46	30	30	30
Производительность, тыс. руб.	2311	2676	2913	3182	3479
Индекс роста цен на проектные работы к 2011 г., %		105,3	109,3	114,0	118,6
Приведенный обьем работ к уровню цен 2011 г., тыс. руб.	1132398	1568618	1963892	2448711	3058324
Темп прироста производительности, %	8	10	5	5	5
Производительность, тыс. руб.	2311	2542	2669	2802	2942
Численность проектного персонала, чел.	490	617	737	877	1043

В настоящее время, 59 % сотрудников компании (247 человек) соответствуют занимаемой должности, у 18% специалистов (98 человек) выявлен высокий потенциал развития, в то же время есть 9% персонала (28 человек), которые соответствуют занимаемой должности при условии повышения квалификации или иных определяющих критериев.

Интересен тот факт, что 8% сотрудников (22 человека) вообще не соответствуют занимаемой должности и уволены по результатам аттестации. В то время как в процессе комплексной оценки персонала было выявлено 6% специалистов (33 человека), которые включены в кадровый резерв компании (рисунок 9)

Рисунок 9 - комплексная оценка специалистов ОАО «НИПИгазпереработка»

Для организации базового эксперимента - ОАО «НИПИгазпереработка» в ремках составляющей модели «на опережающее развитие» конкурентноспособности специалистов был разработан блок карьерного планирования, ориентированный на «проектный менеджмент» - «Y - планирование» (рисунок 10)



Рисунок 10 - блок «Y - планирования» карьерного продвижения специалистов

Основными результатами программы преемственности специалистов в компании и блока «Y-планировапния» должны стать - понимание перспектив и уверенности в будущем сотрудников, повышение мотивации в дальнейшем развитии конкурентноспособности специалистов в данной компании.

Заключение

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления. Любая организация имеет особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали, поэтому при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.

В процессе совершенствования структуры управления организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, совершенствование организационной структуры, оценка эффективности предлагаемой структуры управления.

По результатам анализа хозяйственной деятельности ОАО «НИПИгазпереработка», можно сделать вывод, что научная деятельность предприятия имеет положительную динамику развития.

...