Адаптация специалистов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

адаптация личность трудовой профессиональный

Понятие «адаптация» (от лат. «adapto» - приспособляю) заимствовано из биологии и означает приспособление, приноравление к окружающей среде. Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором, в отличие от биологического, и личность, и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. - 96 с. В данной ситуации возможны 3 пути развития событий:

1) личность в большей степени повлияет на трудовую среду, а влияния трудовой среды окажутся незначительными;

2) среда окажет большее воздействие на личность, при этом возможно изменение поведения личности;

3) сопоставимое взаимное влияние личности и среды друг на друга.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к трудовой организации данного предприятия. Трудовая организация, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и трудовая организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация - двухсторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.

Адаптированность человека в конкретной трудовой среде проявляется:

1) в его поведении;

2) в показателях трудовой деятельности, эффективности труда (его количестве, качестве);

3) в усвоении социальной информации и ее практической реализации;

4) в росте всех видов активности (трудовой, общественно-политической, познавательной);

5) в удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности (содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста и т. д.).

Актуальность данной темы объясняется тем, что процедура адаптации персонала признана обеспечить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Проблема адаптации выступает важным составляющим элементом системы подготовки кадров, является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребности организации в рабочей силе, в необходимом количестве и качестве отношений для повышения их прибыльности и конкурентности. Одной из проблем с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией.

Трудовая адаптация является объектом исследования различных экономических школ и направлений. Для написания данной курсовой работы была использована общая литература, т. е. учебники, содержащие теоретическую информацию проблем адаптации (Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Часть I: Учеб.; Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л.Управление персоналом.Учебник.; Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. Пособие; Деркач А. А., Калинин И. В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды; Карякин А.М. Управление персоналом: учеб. пособие.; Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник.; Персональный менеджмент: Учебник для вузов; Управленческая психология, управление на предприятии: Учебник. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов; Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.; Шипунов В. Т. Основы управленческой деятельности: управление персоналом.).



1.Виды трудовой адаптации

1. Профессиональная адаптация - процесс и результат приспособления индивида к требованиям профессии, усвоения им профессиональных и социальных норм поведения, необходимых для выполнения трудовых функций.( Социологический словарь)

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Профессиональная адаптация во многом выражается в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения трудовых обязанностей. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. - 96 с.

2. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации и вхождения в сложившуюся в ней систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с членами организации. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям, она оценивается положительно, работник начинает принимать групповые нормы, постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией. В ходе социально - психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией. То есть новый работник вживается в коллектив, осваивает системы ценностей, устанавливает связи и вступает в отношения с остальными членами коллектива и т. д.

3. Общественно-организационная адаптация означает освоение новыми членами трудового коллектива структуры организационной системы, системы управления и обслуживания производственного процесса, режима труда и отдыха и т. д.

4. Культурно-бытовая адаптация - это участие новых членов коллектива в традиционных для данного предприятия культурных мероприятиях вне рабочего времени. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры производства, развитием его инфраструктуры, общим уровнем развития членов организации, которые связаны не только отношениями по работе, но и совместным досугом.

5. Психофизиологическая адаптация - это процесс освоения человеком совокупности условий труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технологии, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не может не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко реагирует на любые изменения субъективно воспринимаемых им санитарно-гигиенических норм комфорта, ритма труда и т. д.

Также трудовая адаптация делится на:

1) первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

2)вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя.

Она имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической, общественно-организационной и культурно-бытовой адаптации.

2.Аспекты адаптации

Можно выделить следующие аспекты адаптации:

· Психофизиологический -- приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда, а именно: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия ( шум, освещенность, и т. п.);

· социально-психологический -- приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;

· профессиональный -- постепенная доработка трудовых способностей; профессионально необходимых качеств личности;

· организационный -- усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей механизма управления организацией.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.



3.Цели адаптации

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

4.Стадии процесса трудовой адаптации

В процессе трудовой адаптации работник проходит следующие стадии:

1. Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения в коллективе.

2. Стадия приспособления - на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки.

3. Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление работника к среде, идентификация с новой группой.

4. Идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы, акционерного общества, кооператива и т. д.

По характеру идентификации различают 3 категории работников:

* безразличные;

* частично идентифицированные;

* полностью идентифицированные;

Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. Как правило, это ядро составляют не подхалимы, а наиболее квалифицированные и добросовестные работники.

Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от одного до трех лет. Неумение войти в трудовую организацию, адаптироваться в ней, вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.

5.Факторы трудовой адаптации

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы делятся на субъективные и объективные. Объективные - это факторы (в трудовой организации - связанные с производственным процессом), которые в меньшей степени зависят от работника. Это уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т. д.

К субъективным (личностным) факторам относятся следующие характеристики работника:

* социально-демографические (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т. д.);

* социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и способность формировать у других чувство ответственности и т. д.);

* социологические (степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и образования и т. д.).

6.Этапы адаптации

Различают следующие этапы адаптации персонала:

Этап1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

Таблица

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	Непосред. руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощ. помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

· цели, приоритеты, проблемы;

· традиции, нормы, стандарты;

· продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

· разнообразие видов деятельности;

· организация, структура, связи компании;

· информация о руководителях.

2. Политика организации:

· принципы кадровой политики;

· принципы подбора персонала;

· направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

· содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

· правила пользования телефоном внутри предприятия;

· правила использования различных режимов рабочего времени;

· правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

· нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

· оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

· страхование, учет стажа работы;

· пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

· поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

· возможности обучения на работе;

· наличие столовой, буфетов;

· другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

· места оказания первой медицинской помощи;

· меры предосторожности;

· предупреждение о возможных опасностях на производстве;

· правила противопожарной безопасности;

· правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

· сроки и условия найма;

· назначения, перемещения, продвижения;

· испытательный срок;

· руководство работой;

· информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

· права и обязанности работника;

· права непосредственного руководителя;

· организации рабочих;

· постановления профсоюзов и политика компании;

· руководство и оценка исполнения работы;

· дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

· коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

· организация питания;

· наличие служебных входов;

· условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

· стоимость рабочей силы;

· стоимость оборудования;

· ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

· цели и приоритеты, организация и структура;

· направления деятельности;

· взаимоотношения с другими подразделениями;

· взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

· детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

· разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

· нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

· длительность рабочего дня и расписание;

· дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

· виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

· отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

· правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

· поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

· информирование о несчастных случаях и опасности;

· гигиенические стандарты;

· охрана и проблемы, связанные с воровством;

· отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

· правила поведения на рабочем месте;

· вынос вещей из подразделения;

· контроль за нарушениями;

· перерывы (перекуры, обед);

· телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

· использование оборудования;

· контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 -- 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы можете выявить слабые места Вашей системы найма

путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, Вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

* выполнение должностной инструкции;

* качество выполненной работы; количество выполненной работы;

* соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

* производимое на людей впечатление;

* способность влиться в коллектив;

* заинтересованность в работе;

* интерес к повышению квалификации и служебному росту;

* соблюдение философии организации;

* удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации для рабочих:

* выполнение норм выработки;

* выполнение сменно-суточных заданий;

* овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

* качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

* соблюдение трудовой дисциплины;

* способность влиться в коллектив бригады (наоборот, "отторжение" бригадой);

* соблюдение деловой философии предприятия.

Резюме

1. Формирование кадрового состава -- одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

2. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале.

3. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л.Управление персоналом.Учебник. 1999



7.Испытательный срок

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. - 96 с. Пункт об испытательном сроке включается в трудовой договор при следующих условиях:

* этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

* необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;

* принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям,

предъявляемым к «идеальному» работнику;

* это соответствует действующему законодательству о труде;

* установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

* организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

* в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Если в организации установили подходящий испытательный срок (обычно 3 месяца), то по истечении его можно узнать, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако данная оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят и от деятельности работодателя. Он должен задать себе следующие вопросы если находит, что сотрудник в чем-то не отвечает требованиям к работе: «Достаточно ли хорошо были объяснены сотруднику его рабочие обязанности?» «Хорошо ли организована сама работа? Достаточно ли четко определены задачи?» «Были ли обеспечены соответствующая подготовка работника и его вхождение в должность?»

«Была ли со стороны работодателя обеспечена деловая и моральная поддержка работника?» и т.д.

Если работодатель считает свои действия правильными и может доказать свое непредвзятое отношение к работнику, тогда можно предупредить его об увольнении по окончании испытательного срока. Если же ему не ясна его роль, можно принять решение о продлении испытательного срока и попытаться что-нибудь улучшить в организации испытания или в чем-то совершенствовать работу сотрудника. Работодатель должен иметь в виду, что расходы на наем другого работника могут значительно превзойти расходы на обучение уже принятого сотрудника.

Первые три-шесть месяцев на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период.

Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

* несовместимость с остальными сотрудниками;

* недовольство стилем руководства;

* неоправдавшиеся представления о работе организации;

* утрата «иллюзий» относительно организации;

* непонимание работником предъявляемых к нему требований;

* высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

* несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов работодатель должен сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее.

Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения.

Программа введения в должность. Если организация столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наилучший старт новому члену коллектива состоит в разработке и реализации программы введения в должность. В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который непосредственно подчиняется работодателю, хотя в зависимости от размеров организации эти функции могут выполняться сотрудниками различного ранга. Главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, а также с новыми рабочими условиями. Как минимум, новичок должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; коллективом, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями, например, с правилами техники безопасности и охраны здоровья; оборудованием и общим планом здания; общими сведениями об организации.

Очевидно, что для получения этой информации потребуется срок более одного дня. Стоит учесть, что первые впечатления самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации. Что более важно, плохое начало может отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в труд коллектива организации.

Для управления процессом введения в должность целесообразно указать даты завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это даст представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая - нет.

8. Адаптация молодых специалистов

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим образованием. Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с производственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей работы на производстве (технологической, управленческой, конструкторской и др).

В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу наиболее подготовленной части рабочей молодежи организации на соответствующие профессии на основе развития и совершенствования долговременных форм профессиональной ориентации, выявление наиболее достойных претендентов для поступления в высшие учебные заведения.

В целях практического закрепления профессиональных знаний и навыков у выпускников высших учебных заведений по полученной специальности, повышения их ответственности за результаты трудовой деятельности, улучшения использования специалистов на производстве принято, что после трех лет работы по месту распределения молодой специалист проходит специальную аттестацию, по результатам которой определяется его дальнейшая деловая карьера. Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений.

Работа с молодыми специалистами в организациях проводится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответствующими образовательными учреждениями начальники отделов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием - руководитель стажировки на срок до одного года.

Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть направлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями.

Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза. Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки. В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 50 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках: уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами.

По истечении одного года работы проводится встреча руководителей организаций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т. д.

Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы, иногда целесообразно создание комиссии по работе с молодыми специалистами.

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства (мастер, ст. мастер, нач. участка).

Наиболее многочисленным отрядом линейных руководителей производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит выполнение планов и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее. На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение. Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения передового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семинаров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за работой с мастерами.

9. Наставничество и консультирование

В любой системе оценки деятельности результат включает в себя как обратную связь по исполнению работы, так и планы развития, нацеленные на совершенствование деятельности отдельного сотрудника в будущем.

Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития: консультирование, тренинг и наставничество. В этом подразделе дается краткое описание каждой из них. О наставничестве написано много, и обзор литературы показывает, что в различных контекстах и культурах это явление рассматривается по-разному.

Наставничество - это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2000. - 368 с

За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям, интуитивно понимать их.

Характерные черты наставника включают в себя:

* сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии; значительный и признанный опыт;

* способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

* личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;

* знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;

* сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. В условиях организации, вероятно, любой предмет беспокойства для подчиненного будет также представлять некоторое беспокойство и для менеджера. Поэтому консультирование по работе обычно носит более директивный характер, чем в других контекстах.

Какие навыки требуются для успешного консультирования на рабочем месте? Прежде всего необходимо как можно более точно определить задачу консультирования. Мы будем рассматривать консультирование как процесс осознания потребностей развития личности отдельным сотрудником и обеспечение благоприятной возможности ему (ей) исследовать способы удовлетворения этих потребностей. По-видимому, это соответствует требованиям консультирования как части оценки характеристик и процесса

развития, поскольку уточняет задачу понимания, а также обеспечения возможности исследовать способы удовлетворения этих потребностей.

Осознание потребностей развития личности означает понимание сотрудником всех факторов и помех, имеющих место в конкретной ситуации, что позволяет сфокусировать внимание на необходимых навыках для достижения этого. Аналогичным образом, обеспечение благоприятной возможности исследовать способы удовлетворения этих потребностей означает рассмотрение факторов и помех, имеющих место в конкретной ситуации или в деятельности сотрудника, и обдумывание способов достижения желаемых результатов.

Для практических менеджеров чрезвычайно трудно устраниться от действия и принять неэмоциональную и независимую точку зрения - отсюда использование нами таких понятий, как «деликатная постановка вопросов» и «без критики». Вы можете прекрасно понимать, что конструктивная критика очень полезна, но манера ее высказывания может оказаться решающей для результата, и все менеджеры, задействованные в процессе выдачи рекомендаций, могут только выиграть, напоминая себе о деликатности задачи.

Навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, умение зондировать общественное мнение и не вовлекаться эмоционально.

Навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность.

Здесь есть, конечно, реальные ограничения, поскольку менеджер ответственен за деятельность сотрудника, которого он консультирует: любые возникающие в этом процессе планы действий должны быть приемлемы для сотрудника, менеджера и для организации. Таким образом, менеджер может давать рекомендации сотруднику относительно приемлемости тех или иных предложений.

Тем самым вовлекаются другие навыки, заключающиеся в способности дать сотруднику понять, что наиболее желаемые высокие результаты могут оказаться неприемлемыми с финансовой точки зрения или с точки зрения интересов организации в данное время. Навыки сообщения плохих новостей должны подразумевать умение говорить «да» своим подчиненным на их запросы без рассмотрения стоимостных затрат и потребностей бизнеса. Исследование навыков консультирования может осуществляться с помощью трехмерной модели.

Формально - неформально. В большинстве систем оценки консультирование неявно присутствует в процессе аттестации, но формально, в документации оно не представлено. Требование разработки плана действий для оцениваемого, как правило, является формальным требованием.

Тем не менее степень формальности меняется и зависит в большей степени от взаимоотношений между оценивающим и оцениваемым, чем от конкретной схемы.

Индивидуально - в группе. Консультирование по своей природе чаще всего производится в беседе «один на один». Однако со временем конкретные навыки, которые требуются специфическим группам сотрудников, могут обсуждаться коллективно. Когда новичок «включился» в состав группы, товарищи по работе начинают ему активно помогать советами.

Свобода действий. Она во многом зависит от того, насколько формальна схема взаимоотношений и как долго устанавливаются такие взаимоотношения между новичком и консультантом. Чем менее формальна система, тем более свободен менеджер. Кроме того, менеджеры с хорошими навыками в области консультирования, по-видимому, способны к более высокой степени свободы в своей роли консультанта, даже в рамках новых взаимоотношений, и степень свободы действий будет увеличиваться по мере развития этих взаимоотношений.

Напоминаем, что при нашем толковании навыков и умений в менеджменте, требуемых для конкретных задач управления, мы не можем делать определенных утверждений или абсолютных выводов. Нам следует быть весьма осведомленными относительно «ситуационных характеристик», связанных как с процессом менеджмента, так и с вовлеченными в него работниками. Каждый случай будет иметь свои едва уловимые отличия и требует поэтому несколько иного подхода. Это во многом похоже на движение автомобиля по знакомой дороге: основные навыки остаются теми же, однако способ их применения зависит от ситуационных переменных: состояния дороги, погодных условий, времени дня, цели поездки, запаса времени и т. д.

Консультирование также имеет много переменных и требует от Вас внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем чтобы сделать «поездку» успешной как для «новичка», так и для консультирующего. Схема, которую мы разработали для рассмотрения нужных навыков и соответствующих комплексов навыков, поможет Вам распознать эти навыки или их отсутствие как в себе, так и в других менеджерах, за которых Вы отвечаете, и принять необходимые меры. Тренинг - это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

* планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;

* процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;

* ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.

Эти определения тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по данному вопросу:

* планомерная отработка навыков;

* инструктирование, демонстрация, практическая работа;

* мотивация к улучшению (производительности и качества труда);

* стремление к повышению эффективности работы.

Основные качества хороших тренеров (обучающих):

* заинтересованы в своих людях и роли «тренера»;

* ищут потенциальные возможности для развития персонала;

* владеют педагогическими навыками;

* имеют большое терпение и такт;

* особенно не навязывают свое мнение обучаемым; хорошо вникают в психологию управления;

* прекрасно владеют вербальными и невербальными коммуникациями.

Выполнение ролей наставника, консультанта и тренера - основная деятельность менеджера среднего звена в развитии человеческих ресурсов.



Заключение

Итак, адаптация - это процесс, включающий в себя целый комплекс изменений, происходящих с человеком в течение определенного периода времени. В первую очередь, это знакомство с профессиональной деятельностью и компанией, в которой новичок намерен трудиться. Во-вторых, это перемены во взглядах и поведении, связанные с желанием соответствовать внешним условиям, под которыми в данном случае следует понимать правила и традиции организации.

Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации работников (прохождения им всех этапов адаптации), и введения их в должность является успешное выполнение работы.

В любой системе оценки деятельности результат включает в себя планы развития, нацеленные на совершенствование деятельности отдельного сотрудника в будущем.

Реализация этих планов подразумевает выполнение 3-х связанных ролей: консультирование, тренинг и наставничество.



Список литературы

1.Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л.Управление персоналом.Учебник. 1999.

2.Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. - 96 с.

3.Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - 200 с.

4.Деркач А. А., Калинин И. В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М.: Изд-во РАГС, 1999. - 315 с.

5.Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005.

6.Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: ДеКа, 2000. - 282 с.

7.Персональный менеджмент: Учебник для вузов / Под общ. ред. д. э. н., проф.

8.С. Д. Резника. - Пенза: Изд-во ПГАСА, 2000. - 546 с.

9.Управленческая психология, управление на предприятии: Учебник. - М.: Высшая школа, 2000. - 304 с.

10.Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

11.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2000. - 368 с

12.Шипунов В. Т. Основы управленческой деятельности: управление персоналом.

Размещено на Allbest.ru

...