Основные принципы и функции внутрифирменного управления

Преимущества организационной структуры ООО «Макдоналдс»: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону».

Наибольшее влияние на увеличение среднегодовой выработки одного работающего ООО «Макдоналдс» оказал интенсивный фактор - среднечасовая выработка, что свидетельствует об улучшении использования трудовых ресурсов и повышении эффективности деятельности торгового предприятия.

Состав и структура службы управления персоналом

Категория работников «Макдоналдс» в 2006 -2008 гг., чел.

Категории работников	Годы	2008 г. В % к
	2006	2007	2008	2006	2007
Общее количество	100	102	105	105	103
Управляющий	1	1	1	100	100
Директор	1	1	2	200	200
Менеджер	20	21	24	120	114
Квалифицированные работники	60	60	60	100	100
Стажёры	18	19	18	100	95

Численный состав и структура персонала по образованию

Образование	Годы
	2006	2007	2008
Общее количество	100	102	105
Два высших	2	2	3
Высшее	17	22	26
Среднее профессиональное	33	34	35
Среднее	48	44	41
Неполное среднее	-	-	-

Возрастная структура персонала

Возраст	Годы
	2006	2007	2008
Общее количество	100	102	105
Работающие пенсионеры	-	-	-
От 45 лет до пенсионного возраста	-	-	-
От 35 до 45 лет	20	21	24
От 25 до 35 лет	24	24	21
До 25 лет	56	57	60

Структура управления персоналом

1.Коэффициент численности управленческих работников Чу

Кч= Ч ,

где Чу - численность работников управления,

Ч - общая численность работников организации.

2006 год: 22/100 = 0,22

2007 год: 23/102 = 0,23

2008 год: 25/105 = 0,24

2. Показатель эффективности П

Эу= Zy ,

где Zy- затраты на управление;

П - прибыль.

2006 год: 20000000/1000000 = 20

2007 год: 30000000/1500000 = 20

2008 год: 30000000/1500000 = 20

3. Коэффициент затрат на управление

,

где Зу - затраты на управление;

З - общие затраты организации.

2006 год: 1000000 / 15000000= 0,06

2007 год: 1500000/20000000 = 0,075

2008 год: 1500000/20000000 = 0,075

2.3 Организационная структура предприятия Google

Описание основных функций

Google - это сервис поиска информации в веб, который помогает найти тематические видео, картинки и многое другое.

Но помимо основных функций поиска, компания Google предоставляет массу других полезных сервисов, таких как, переводчик, Street View, Maps, почта и многие очень многое другое,ассортимент предлагаемых им товаров и услуг все расширяется и растет.

Уровни управления организацией

Институциональный уровень:Совет директоров, учредители.

Управленческий уровень:

Главный директор по технологиям, Старший вице-президент и главный исполнительный директор по управлению бизнесом, Старший вице-президент по корпоративному развитию и главный юрист, Председатель совета директоров, Старший вице-президент и главный финансовый директор, Генеральный директор.

Технический уровень:

Директор по рекламе, Старший директор, Директор по продажам и локализации, Директор по приложениям и браузерам, Старший советник Генерального директора и учредителей, Старший вице-президент по разработкам, Генеральный бизнес-директор, Старший вице-президент google.org, Старший вице-президент по коммуникациям и общественной политике, Старший вице- президент по персоналу, Старший вице-президент и финансовый директор, Старший вице-президент по корпоративному развитию и правовым вопросам, Старший вице-президент по мобильному и цифровому контенту, Вице-президент по инновациям, Персонал организации, Руководитель информационной службы, Вице-президент по инженерным разработкам Android, Вице-президент по разработкам, Главный разработчик в сети Интернет, Вице-президент по разработкам и качеству, Вице-президент по исследованиям и специальным инициативам

Должность	Подразделение	Образование	Стаж работы	Функциональные обязанности	Возраст
Руководители
Генеральный директор	Google Inc.	имеет степень бакалавра инженерных наук Мичиганского университета и степень магистра Стэнфордского университета	14 лет	отвечает за повседневную деятельность компании, руководит разработкой продуктов и формирует стратегию развития технологий	38
Соучредитель, директор по специальным проектам	Google Inc.	имеет диплом бакалавра в области математики и информатики в Мэрилендском университете (Колледж-Парк), степень магистра факультета информатики Стэнфордского университета	14 лет	Руководство специальными проектами	39
Председатель совета директоров	Google Inc.	степень бакалавра электротехники в Принстонском университете и степень магистра и кандидата наук в сфере информатики в Калифорнийском университете	11 лет	он отвечает за внешнюю деятельность Google, консультирует главного исполнительного директора и других руководителей по вопросам развития бизнеса и корпоративной политики.	57
Специалисты и основные работники
Менеджер Chrom OS	Google Inc.	Университет Южной Калифорнии	10	Контроль за качеством продукта	30
Менеджер по продукту Google+ Mobile	Google Inc.	Университет г. Ватерлоо	6	Разработка Google+ Mobile	27
Инженер	Google Inc.	Технический Университет Мичигана	12	Разработка сервисов	33
Инженер программного обеспечения	Google Inc.	Университет Иллинойса	7	Разработка программного обеспечения	28
Адвокат	Google Inc.	Стенфордский университет	2	Работа с кадрами	50
Дизайнер	Google Inc.	Университет Вирджинии	3	Создание и разработка стиля продуктов	35
Программист	Google Inc
Младший обслуживающий персонал
Уборщица	Google Inc.	Технический колледж Калифорнийского университета	1	Уборка помещений	45

Механизм управления организацией

1) Принципы управления.

Восемь принципов хорошего управления компании Google:

1. Будьте хорошим наставником.

- Ваши оценки действий подчиненных должны быть конкретными и конструктивными.

- Соблюдайте баланс между критикой и похвалой.

- Регулярно встречайтесь с сотрудниками с глазу на глаз, предлагая решения проблем с учетом сильных сторон конкретного работника.

2. Доверяйте своей команде и не докучайте мелочной опекой.

- Давайте своим подчиненным свободу, но будьте доступны, чтобы к вам могли обратиться за советом.

- Доверяете подчиненным решение серьезных задач, чтобы они «росли над собой».

3. Проявляйте интерес к успехам сотрудников и их личному благополучию.

- Интересуйтесь, чем живут люди, в том числе и вне работы.

- Помогайте новичкам освоиться.

4. Не будьте «добряком». Будьте требовательным в достижении результата.

- Сосредоточьтесь на том, к каким коллективным результатам стремятся сотрудники и как они могут их достичь.

- Помогайте расставлять приоритеты и используйте власть для устранения препятствий.

5. Умейте слушать.

- Общение -- двусторонний процесс: вы оба слушаете и делитесь информацией.

- Следите, чтобы общие собрания были направлены на достижение целей команды.

- Поощряйте открытое обсуждение и прислушивайтесь к тому, что волнует ваших сотрудников.

6. Способствуйте карьерному росту сотрудников.

7. Не забывайте о стратегии: всегда помните, «куда плывет пароход».

- Даже во время авралов не забываете о целях и стратегии.

- Привлекайте членов коллектива к формулированию целей и способов их достижения.

8. Овладейте основными техническими навыками, чтобы иметь возможность помочь, когда потребуется.

- Если нужно, подключайтесь к общей работе, засучив рукава.

- Разберитесь, какие трудности могут быть в той или иной конкретной работе.

Каким должен быть хороший начальник? В Google не стали теоретизировать и полагаться на интуицию, а провели широкомасштабное исследование в рамках собственной компании. Выяснилось, что главное для менеджера -- внимательно относиться к своим сотрудникам, заботиться об их карьере и быть последовательным. В полученном списке всего восемь правил, которые отнюдь не поражают оригинальностью, однако, как показал опыт внедрения, неплохо работают.

2) Функции управления.

Цель: Увеличение аудитории пользователей.

А) Планирование

Одной из отличительных черт компании является ее нелюбовь к планированию. У нее нет четкого плана развития, так как рынок технологий - самый быстроразвивающийся и непостоянный.

Анализ рынка потребителя

Выпуск продуктов, отвечающих запросам аудитории

Популяризация бренда компании

Продолжать делать упор на качестве и новизне продуктов

Б) Организация

Система организации очень четко поставлена: все отделы в компании подчиняются вице-президентам по соответствующим направлениям, которые в свою очередь координируются председателем Совета Директоров. Сильная корпоративная культура помогает руководству выстраивать эффективную организационную политику.

Анализ рынка потребителей: опросы общественности, мониторинг спроса на сервисы; сроки - раз в полгода; исполнители - специалисты по работе с клиентами;

Выпуск продуктов, отвечающих запросам аудитории: на основе анализа, составить список сервисов, которые будут активно использоваться потребителями, затем разработать их и выпустить на рынок; сроки: до 2 лет; исполнители: технические специалисты, ижинеры.

Популяризация бренда компании: проводить акции, презентации, благотворительные акции, увеличить количество упоминаний имени компании в СМИ, срок - до 4 лет; исполнители: пиар-специалисты, рекламщики, бренд-менеджеры.

Продолжать делать упор на качестве и новизне продуктов: разрабатывать новые технологии и идеи, привлекать новых специалистов; срок- постоянно; исполнители: программисты, разработчики, инженеры.

В) Контроль

Контроль за исполнением будет осуществляться при помощи отчетов, еденедельных собраний с докладами от линейных руководителей.

Г) Мотивация

Система мотивации сотрудников

Способы мотивации	Материальные	Нематериальные
Внешние	Премии, льготы, отчисления в пенсионный фонд, бесплатная медицинская и стоматологическая помощь для сотрудников, скидки на сервисы компании, отдых с сотрудниками	Хорошие условия труда, благоприятна обстановка офиса, гибкий график работы, имя компании
Внутренние	Курсы повышения квалификации, индивидуальные развивающие тренинги	Принадлежность к компании, карьерный рост, отличная корпоративная культура

3) Методы управления.

Экономические

Материальное стимулирование, премии

В корпорации одни из самых высоких зарплат в ИТ-компаниях, например,

- программист Google в Фениксе - $174.000 в год

- программист Google в Калифорнии - $197.000 в год

- программист Google в Чикаго - $222.000 в год

- программист Google в Нью-Йорке - $242.000 в год

1) Google платит $ 8000 в год за продолжение образования сотрудников.

2) Если сотрудник привлечет еще одного работника в компанию Google и он проработает в течение 60 дней, Google выплатит первому $ 2000.

4) В зависимости, как долго работают в Google, сотрудники получают до 25 дней оплачиваемого отпуска в год.

Административные

Инструктаж, рекомендации, консультации с высшим руководством, собрания и встречи сотрудников с главными директорами.

Социально-психологические

Работа в команде, авторитет руководства, корпоративные праздники, поездки, отдых для сплочения коллектива, политика «компания для сотрудника», гибкий график работы.

Компания имеет очень сильную корпоративную культуру, на работу принимаются люди, которые имеют действительно очень большие знания в соответствующих сферах.

Корпорация очень заботливо относится к своим работникам, стимулируя их деятельность. Распорядок рабочего дня - 70/20/10: каждый сотрудник корпорации должен уделять 70% времени основной работе; следующие 20% времени он трудится в составе другой команды Google, уже под другим продуктом; и 10% времени отводит на собственные профессиональные увлечения и наблюдение за конкурентами.

Руководство заботится о том, чтобы ее сотрудники ощущали себя на работе, как дома. Поэтому в офисах компании есть медицинские и массажные кабинеты, бильярдные и теннисные столы, сами офисы выполнены в стиле той страны, где они находятся.

Каждую среду собираются собрания с главным руководством, где любой сотрудник может задать сои вопросы или внести предложение.

4) Стиль управления - демократический.

Этот стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.

5) Информационное обеспечение.

Информационная политика компании Google очень высоко развита. Наличие громкого и узнаваемого имени, помогает выводить ей новые продукты на рынок. У компании есть около 150 сайтов, на которые каждый день заходят свыше 1млрд. человек.

Корпорация работает с самыми крупными информационными агентствами мира.

6) Законодательное обеспечение.

Компания имеет проблемы с антимонопольными службами в США, которые обвиняют ее в захвате рынка информационных технологий и выживании конкурентов.

На компанию также было подано несколько исков от правительств разных стран за вмешательство в личную жизнь и нарушение конфиденциальности своих граждан. Иски были спровоцированы запуском программы Goggle Maps.

7) «Входы» и «выходы» системы управления организации.

ВХОДЫ	ВЫХОДЫ
Материально-вещественные ресурсы Большое количество техники, материалов, человеческих ресурсов	Оказываемые услуги Быстрый выпуск новых продуктов, причем высококачественных
Кадры Высоко-квалифицированные кадры	Приращенная прибыль фирмы $ 37 905 млн. долларов в 2011 году
Информация Информация о конкурентах, запросах потребителей, рынка технологий и инноваций	Позиция на рынке Один из лидеров на мировом рінке технологий
Финансовые ресурсы Высокий прирост прибыли	Удовлетворенность сотрудников Высокая заработная плата, разнообразные премии и гранты

3. Опыт российских предприятий по адаптации зарубежных моделей управления

Опыт интеграции или адаптации зарубежных моделей управления в условиях функционирования национального бизнеса существует у большинства стран. Интерес российских менеджеров к зарубежным методам управления перманентно велик. Отчасти это объясняется явными успехами зарубежных компаний, разместившими производство на российской территории и продвигающими свою продукцию в России. Очевидно, что конкурентное преимущество компаний-лидеров нередко связывается с системой управления. Необходимо сделать замечание, что использование зарубежных систем менеджмента или их отдельных элементов не является особенностью развития национальной экономики. Рост экономики одной страны, увеличивал интерес к ее методам управления в других странах. Кроме того, лидирующее положение конкурента заставляет компании из разных стран поэлементно разбирать успех на рынке именно этой компании. Применение зарубежного управленческого опыта на российских предприятиях сопряжено со сложностью коммуникации между людьми, имеющими различный культурный кругозор. Как результат - все большую роль в компаниях играют культурные различия между сотрудниками, что напрямую влияет на предельную эффективность деловой активности. Одной из причин социально-экономических кризисов является противоречие в системе «менталитет-система управления». Примером этого может служить Россия, где переход к рыночной экономике и реформа систем управления хозяйственных субъектов предполагает либо переход к системе управления полностью базирующейся на специфике российского менталитета либо учет национальных особенностей.

Переходя к анализу опыта адаптации на российских предприятиях зарубежных систем управления, необходимо отметить, что существует как негативный, так и положительный опыт. Отдельно мы рассмотрим наиболее показательные ситуации. Примером попытки привить отечественным работникам японскую культуру производства, который не раз освещался в прессе, является опыт американской компании Caterpillar. Caterpillar - крупнейший в мире поставщик дорожно-строительной техники. В 2000 году в городе Тосно (Ленинградская область) был построен первый в России завод Caterpillar. В нашей стране на заводе компании работает свыше 1000 человек. Американская компания Caterpillar внедрила систему японскую систему управления «5C» на всех своих предприятиях. То же в течение последних лет она пытается сделать в России. Основная идея системы «5C» в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине. Не смотря на продолжительный срок внедрения данной системы, специалист по обучению и развитию кадрового отдела завода в Тосно не смогла оценить количественно эффективность использования системы. Возможно, что «5С» являясь частью корпоративной культуры компании, несет, в большей степени, культурно-бытовое значение. Хотя, по словам менеджмента компании, культура производства на предприятии улучшилась не значительно. Основная причина отсутствия видимых результатов от внедрения системы, неготовность персонала к восприятию новой культуры труда. С другой стороны, ментально японская культура близка русским, и, возможно, основная причина неудач заключается в представлении системы в компании. В пользу этого предположения говорит тот факт, что на заводе активно используется японская терминология, что, с одной стороны, усложняет восприятие информации для неподготовленного сотрудника, с другой, увеличивает дистанцию между системой и рядовыми работниками. Кроме того, не смотря на работу внутренней PR-службы, не все работники понимают смысл системы. В данном случае, эффективность от внедрения системы зависит от учета ментальных особенностей.

В классическом виде, «5С» - это строгая последовательность действий, где следующий шаг возможен только после того, как сделан предыдущий. В Японии особая культура исполнительства, там рабочий не испытывает дискомфорта от того, что каждое его движение рассчитывается и программируется. В России рабочим важно иметь некоторую свободу в принятии решений. Нередко менеджмент компании использует лишь элементы какой-либо системы менеджмента, затрагивающий отдельный элемент всех бизнес-процессов. В этом случае, изменения не касаются корпоративной культуры компании, и менеджмент редко прибегает к возможностям внутреннего PR, с целью донести до сотрудников причины изменений существующих бизнес- процессов. Именно так поступил один из лидеров издательского бизнеса в России, компания «РОСМЭН». С целью подготовки управленческой отчетности в разрезе направлений деятельности, необходимо было разделить все переменные затраты компании между направлениями, а затем между проектами (отдельные книги, авторы или цикл изданий) внутри направления. С разделением материальных затрат и части нематериальных затрат не возникало каких-либо трудностей. Сложность заключалась в разделении рабочего времени редакторов между проектами. С этой целью было решено внедрить систему тайм-менеджмент и на основе полученных данных сформировать достоверную, с точки зрения затратной части, управленческую отчетность. Но на практике сотрудники компании, за редким исключением, не вели ежедневного учета рабочего времени, а заполняли консолидированный отчет только в конце месяца на основании собственных аналитических заключений.

Причиной этого явился тот факт, что сотрудники издательства не были проинформированы о целях внедрения системы тайм-менеджмент. Отсутствие коммуникационных связей между руководством компании и рядовыми сотрудниками является главной причиной неудач любых нововведений, не обязательно связанных с внедрением системы менеджмента. В противовес подходу российской компании, международная аудиторская компания Deloitte максимально открыта для коммуникаций со своими сотрудниками. Любое нововведение, возникшая проблема, важное событие в жизни компании и т.д. обязательно будет освещена в локальной газете, и до каждого сотрудника будет доведена эта информация по средствам электронной почты. Сотрудники «большой четверки» (крупнейшие международные аудиторские компании: Pricewaterhousecoopers, Ernst&Young, Deloitte, KPMG) максимально мобильны, с точки зрения успешности работы в условиях зарубежной системы менеджмента. В случае этих компаний (речь идет об офисах, находящихся вне страны регистрации головной компании), управленческая система основана на американской традиции, в то время как основная часть персонала являются резидентами страны, в которой находится офис этих компаний. Можно утверждать, что организация трудового процесса офиса компании Deloitte в Москве ничем не отличается от офиса, расположенного в Греции, Японии, на Филиппинских островах и т.д. Проанализируем опыт работы в условиях России еще одной специфической системы управления - китайской.

Происхождение коллективистского духа китайских компаний можно связывать либо с духом восточного мышления либо с руководящей ролью партии. В любом случае результат труда большинства китайцев направлен не на достижение личной выгоды (средняя зарплата 200 долларов в месяц большинства сотрудников китайских компаний от рабочего до менеджера по продажам), а на развитие компании и китайской экономики в целом. Подобной же лояльности требуют китайские руководители от работников своих иностранных подразделений. Бывший сотрудник компании Huawei Тесhпоlоgies так описывает еженедельные собрания российского отделения: - «Шеф российского отделения не столько говорил о чем-то конкретном, сколько повторял: «Вы работаете в замечательной компании, и поэтому вы должны….» Лояльность по отношению к компании укреплялась и менее формальными способами -- совместными выездами на природу с играми, конкурсами, хоровым пением гимна Huawei на английском языке».

По утверждению бывших сотрудников компании Huawei Тесhпоlоgies, российские специалисты долго не задерживаются в таких условиях, а средняя продолжительность работы ограничивается 2-3 годами. Еще одну немаловажную особенность китайской управленческой школы отмечает Ричард Д. Льюис - специалист в области кросскультурного взаимодействия. По его мнению, в силу мировоззрения, мир китайцам представляется постоянно меняющимся: «Суть вещей -- в перемене». Об этом же говорит и А. Ладан генеральный директор компании «Сибирский берег». Его компания владеет долей завода «Фусинкан» в Китае. Система управления на заводе осталась неизменной и представляет собой жестко-иерархичную структуру с традиционной для китайских компаний системой ценностей. Для А. Ладана сотрудники китайского завода являются подчиненными. Об особенностях китайского управления он говорит так: «Китайцы очень трудолюбивые, -- говорит Ладан, -- но какие-то хитрые. Договорятся о поставках с нами, а потом оказывается, они другой фирме всю продукцию продали».

Существует важная особенность, о которой говорят менеджеры «Сибирского берега» - для китайца практически невозможно сказать кому-то неприятную вещь -- это считается неприличным. Это касается как обещаний исполнения договоренностей по контракту, так и увольнения работников. По мнению руководителей китайских компаний - гармония внутри коллектива или между партнерами всегда оказывается выше правды. Такой принцип управления нельзя назвать очевидным для подавляющего большинства отечественных менеджеров. В ближайшие годы число китайских компаний, работающих в Росси, многократно возрастет. Очевидно, что эти компании будут управляться согласно китайским методам управления. Эффективность этого, как подтверждает сложившаяся практика, не очевидна. Таким образом, менеджерам этих вновь созданных компаний необходимо сделать акцент не столько на внедрении системы управления, сколько на адаптации этих принципов для российских работников. Рассмотрим опыт интеграции зарубежной модели управления еще одной российской компании.

В конце 2006 года группа компаний «Сигнал» (г. Энгельс) в рамках годовой программы «Производство Роста» запустила проект по внедрению система рациональной организации рабочих мест «5С». Проект стартовал в пилотных зонах, а не на всем предприятии единовременно. Первым шагом был процесс сортировки предметов, находящихся в рабочих зонах. Из рабочих зон было удалены ненужные, сломанные инструменты и приспособления. Следующим шагом была унификация рабочих мест производственных сотрудников. При организации хранения приспособлений и инструментов были использованы методы визуализации, цветового кодирования. Консультанты, курировавшие проект, опасались, что успех проекта на начальном этапе не будет сохранен в будущем. Но по прошествии полутора лет с начала запуска системы «5С», можно говорить о достижении поставленных целей - система введена на всех предприятиях, входящих в группу компаний «Сигнал», по оценке менеджмента, сотрудники группы следуют принципам, заложенным в системе «5С». На Николаевском глинозёмном заводе с середины 2005 года успешно реализуется проект по внедрению системы «5С». На предприятии разработан и введён в действие стандарт «Порядок применения единых методов визуализации, графических символов и разметки». Благодаря понятным наглядным обозначениям (схемам, таблицам, пиктограммам) каждый сотрудник легко определит маршрут передвижения по территории предприятия, местонахождение того или иного инструмента, оборудования, наличие или отсутствие каких-либо вредных или опасных факторов и т.п. Компания «Промтрактор» (город Чебоксары) - прямой конкурент американской Caterpillar, начала адаптацию системы «5С» на всех своих предприятиях с конца 2006 года, добившись к началу 2008 года некоторых успехов. Тем не менее, менеджмент компании не считает Систему универсальной: «Нельзя сказать, что она [система «5С»] является панацеей от производственных проблем. Система -- это прежде всего инструментарий, позволяющий повысить производительность труда и дисциплину сотрудников ».

Важно, что это не первый опыт компании «Промтрактор» использования зарубежной системы управления. В 2001 году «Промтрактор» одним из первых в России сертифицировал систему менеджмента качества, аналог японской TQM (всеобщее управление качеством). Систему японского менеджмента Кайдзен с начала 2006 года применяют на Челябинском Кузнечно-Прессовом заводе (ЧКПЗ). Основным отличием подхода ЧКПЗ от подхода большинства российских предприятий явился тот факт, что в качестве консультантов были приглашены японские специалисты авто концерна Isuzu. Консультанты не только помогают компании внедрить систему, но и проводят постоянный мониторинг эффективности системы. В данном случае речь не идет об учете национальной специфики и адаптации системы. Консультанты внедряли систему в том виде, в котором она действует в компании Isuzu. Результатом внедрения системы явились показатели производительности на предприятии - За 12 месяцев 2007 года ОАО «Челябинский кузнечно-пресовый завод» выпустил на 60% больше поковок, чем в прошлом году.

Менеджмент группы компаний «Статус» (город Тюмень) принял решение пойти по другому пути - в оригинальном виде система «5С» не применялась. Вместо этого была использована адаптированная модель «Упорядочение». Компания уделяет серьезное внимание визуализации. В офисе в кабинетах на шкафах написано «гардероб». Персонал оставляет свои зонты под табличкой «место для зонтов». Такие предметные указатели есть повсюду - от кабинета топ-менеджеров до подсобных помещений вдали от офиса. Даже в кладовой у дворника, убирающего территорию, надписи: «грабли», «метла», «совковая лопата».

Несмотря на подобную детализацию, сотрудники компании поддерживают правила, предусмотренные системой «упорядочение». Увеличение эффективности работы всей компании доказывается так же на примере производителя пневмоинструмента для автомобильной и тракторной промышленности, компании «Инструм-Рэнд» (город Павлово, Нижегородская обл.). Компания применяет систему «Шесть сигм», что позволило ей увеличить объемы производства в 45 раз по сравнению с 1994 годом при сохранении прежней численности сотрудников предприятия. На заводе работает около 270 человек. По оценкам компании, эффективность завода можно сопоставить с предприятием численностью около 3 тысяч человек. В российской практике существуют примеры, когда предприятие было вынуждено внедрить зарубежную систему управления. В качестве такого примера можно привести корпорацию «ВСМПО-АВИСМА». Несколько лет назад корпорация «ВСМПО-АВИСМА» внедрила на свих предприятиях систему Lean production под давлением компании Boieng - одного из крупнейшего заказчика.

Это было связано с тем, что Boieng была не удовлетворена скоростью выполнения заказов и стабильностью цен. После внедрения системы, описанные недостатки были ликвидированы. Очевидно, что успех проекта по внедрению зарубежной системы управления на отечественных предприятиях значительно упрощается, если рядовые сотрудники вовлечены в проект на этапе моделирования стратегии внедрения. Так поступила компания «Североуральский Бокситовый Рудник» (СУБР) при внедрении системы «5С». На этапе разработки подхода по внедрению системы, значительное внимание уделялось рациональным предложениям работников предприятия. Специалист СУБР а так оценивает результаты от внедрения системы: «Внедрение новой организации труда уже принесло реальные результаты: в цехах больше нет материалов и механизмов, мешающих проведению работ, не зафиксировано ни одного несчастного случая, резко выросло качество ремонта». Из отечественной практики использования зарубежных систем управления можно сделать следующие выводы:

Нередко системы применимы в отечественных компаниях и могут успешно внедряться на отечественных объектах бизнеса и в организациях различных форм собственности;

Содержание принципов систем и технологий внедрения требуют адаптации с учетом особенностей отечественной экономики, методов организации производства и ментальности персонала;

Возможность успешного внедрения непосредственно зависит от социально-экономических условий труда на рабочих местах, то есть уровня и регулярности выплаты заработной платы, систематической и ритмичной загрузки производства, соблюдения со стороны администрации основных требований к безопасным условиям труда.

Важным элементом в успешности проектов по внедрению зарубежной системы управления является личное участие в проекте менеджмента.

Вывод

Исторически сложилось так, что Россия отстала в своем экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должна пройти этап переустройства, трансформации общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности.

Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта. Мы не учли, что Россия имеет свою тысячелетнюю историю предпринимательства и что русская народная этика и эстетика, имеющие еще дохристианские корни, создавали в жизни и в ведении бизнеса атмосферу почитания идеалов добра, справедливости и правды. Чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное -- научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней России.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой экономики в целом. Именно они определяют общие направления мирового экономического развития. Поэтому для того чтобы понять закономерности этого развития, необходимо изучение деятельности транснациональных корпораций. В современных условиях практически невозможно решить некоторые проблемы, возникающие в мире, без объединения представителей разных стран.

Особенностью современного производства стал переход к информационным технологиям. Информация является основным товаром на мировом рынке. Все стадии производственного процесса по большей части сводятся к получению и обработке информации. Информационные потоки также легче отслеживать корпорации, объединяющей несколько стран.

Список литературы

1.http://turstroi.net/tour-management/42-osnovnye-funkcii-vnutrifirmennogo-upravlenija.html

2. http://pidruchniki.ws/16930803/menedzhment/osnovnye_funktsii_upravleniya

3.http://pidruchniki.ws/13420120/politekonomiya/printsipy_vnutrifirmennogo_upravleniya

4. http://upravlenie.fatal.ru/c9.htm

5. http://ecolibrary.ru/930

6. http://bibliofond.ru/view.aspx?id=24717#1

7. http://revolution.allbest.ru/management/00369462_0.html

8. http://www.aup.ru/books/m77/4_6.htm

9. http://www.dissercat.com/content/motivatsiya-kak-funktsiya-upravleniya-i-ee-realizatsiya-na-selskokhozyaistvennykh-predpriyat#ixzz2D8rw8Eyv

10. Эксперт Урал 27 августа 2001 г. №16 (29) Т. Власенко Секреты успешного бизнеса стр.29

11. Эксперт 16 апреля 2001 г. №15 (275) Государство гарантирует С. Киселева стр. 103

12. Эксперт 3 сентября 2001 года №32(292) Международный бизнес: Учитесь у Марджори П.Власов, О.Власова стр.28-33

13. Коммерсантъ Власть 13 ноября 2001г. №45 Гороскоп для отдела кадров А.Фенько стр.53

14. Экономика предприятия: Учебник/ под ред. О.И. Волкова - М.: ИНФРА-М, 2001г.

15. Успешное управление А. Шмаров // Эксперт 14 мая 2001г. №18 (278)

16. Секреты успешного бизнеса Т. Власенко // Эксперт Урал 27 августа 2001 г. №16 (29)

17. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник М.: ЮНИТИ, 2001г.

Размещено на Allbest.ru

...