Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Подходы к руководству людьми
• Руководство, стили руководства
• Поведенческий подход к классификации стилей руководства
• Вопросы для повторения

Подходы к руководству людьми

На практике власть реализуется в процессе руководства, т.е. деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации. Умению руководить нельзя научить в школе. Это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни.

Руководство включает постановку задач, координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но на личном примере руководителя, его уважении к подчиненным. В целом его результат зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации.

У руководителей также имеется свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки. По этой причине все они ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.

Отношения, возникающие в связи с руководством, имеют две стороны - функциональную и личностную.

Функциональные отношения изначально формальны, существуют между должностями и связаны с принятием решений, постановкой задач, делегированием полномочий и проч.

Личностные отношения - это отношения персонализированные, т.е. возникающие между конкретными людьми. Они могут как помогать, так и мешать процессу управления.

В целом эволюция происходит от преимущественно формальных к преимущественно личностным отношениям.

До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. Условно его существование можно разделить на три периода.

1. Ранний технократизм базировался на принципе, что человек - придаток машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это выражалось в жестокой эксплуатации физических и духовных возможностей человека.

2. Классический технократизм признавал человека равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом возможностей человеческого организма и принимать меры по улучшению условий труда. Однако при этом люди полностью игнорировались как личности.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное, без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого. Это имело последствием неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность. В целом неэффективное использование возможностей личности.

4. Гуманистический подход ставит своей целью создание неструктурированной производственной среды (минимум регламентации, неформальные связи и др.). Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур и искусства их применения.

Принципами успешного руководства с точки зрения гуманистического подхода считаются:

предварительное формирование для персонала системы общечеловеческих ценностей, предполагающих единство слова и дела, ответственность, высокую мораль, чуткость, внимательность, уважение;

обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;

предоставление работникам автономии, возможности контролировать условия своей деятельности;

создание творческой атмосферы, активизирующей энтузиазм, инициативу;

стиль руководство управленческий подчиненный

постоянное обучение персонала, помощь в выборе подходящей работы и др.

"Правильное" поведение исполнителей обусловлено во многом "правильным" поведением руководителя.

Его ошибками здесь могут быть:

стереотипная реакция на их поступки;

нереалистичная самооценка и неверная оценка ситуации и поспешное принятие решений;

стремление показать свое "я";

игнорирование интересов людей или излишнее вторжение в их частную жизнь.

Возможны следующие формы управленческого воздействия на подчиненных:

1. Требование предполагает, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость от него другого лица, предписывает последнему те или иные действия.

2. Убеждение сводится к доказательству правильности того или иного задания руководителя. Оно, прежде всего, влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в результате которых может произойти изменение взглядов. Поэтому убеждение должно быть не только рациональным, но и эмоциональным.

3. Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов руководителя. Оно отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета, может быть произвольным или непроизвольным, прямым или косвенным. Внушаемый не взвешивает и не оценивает предлагаемое, а лишь автоматически реагирует на него соответствующим поведением. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации.

4. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.

5. Критика есть форма отрицательной оценки недостатков и упущений в работе. Она должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на из возможные варианты.

Руководство, стили руководства

Каждый менеджер отличается своим, присущим только ему стилем руководства. В то же время существует определенная общность стилей разных менеджеров. При этом формирование стилей руководства определяется:

1. Объективными факторами: стиль руководства вышестоящего менеджера, возрастные, образовательные, социально-психологические и другие характеристики коллектива, здоровье менеджера, особенности решаемых задач.

2. Субъективными факторами: человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манеры поведения и привычки.

Стили руководства стали объектом исследований практически с момента зарождения менеджмента как науки.

В современной учебной литературе синонимично употребляются два термина: "стиль управления" и "стиль руководства" Между тем речь идет хотя и о близких, но различающихся понятиях.

Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения.

Руководство - способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Стиль руководства - это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей; манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Стиль соподчинения есть совокупность способов взаимодействия данного руководителя.

В современной литературе стили руководства классифицируются по следующим критериям:

1. По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности:

авторитарный (директивный)

демократический (коллегиальный)

либеральный стили.

2. В зависимости от объекта приложения: общие, групповые или индивидуальные стили.

3. По форме: деловой (рациональный), бюрократический и попустительский.

4. По способу передачи распоряжений: побуждающий, убеждающий, принуждающий стили.

5. По характеру использования: одномерные (по отношению к подчиненным всегда применяются только один какой-то стиль или комбинация элементов стилей) и многомерные (допускается замена стиля в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и проч.). Эта практика получила в западном менеджменте название "метод двух шляп".

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и др.);

динамике затрат времени, материальных и денежных средств;

четкости и рациональности действий персонала;

морально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;

уровню инициативы и творческой активности исполнителей;

восприятию руководителей коллективом и окружением.

Поведенческий подход к классификации стилей руководства

В 1960 г. Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

"Теория Х" определяет представление о поведении подчиненных работников. Согласно этой теории:

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2. Человека не следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

В соответствии с представляемым поведением подчиненных автократ как можно больше централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетентности и для обеспечения работы оказывает психологическое давление на подчиненных. Мак-Грегор оговаривает, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, в которых людям приходится жить и трудиться. В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.

Автократический стиль предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как "говорящие орудия", держит "в ежовых руковицах", наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность.

При патерналисткой разновидности авторитарного стиля эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель - ее глава.

В "теории У" автор утверждает, что на самом деле затраты физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественны, как, например, игра или отдых. Большинство людей обладают достаточной фантазией, изобретательностью, творчеством, которые можно с успехом применить в интересах организации. Согласно этой теории:

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.

2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда - результат, связанный с достижением цели.

3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

У авторитарного и демократического стилей руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную (табл.1).

Таблица 1

Разновидности авторитарного и демократического стилей руководства

	Степень директивности решения
	Низкая	Высокая
Степень поддержки подчиненных	Высокая	Демократический партисипативный	Демократический Консультативный
	Низкая	Благожелательно-авторитарный (патерналистский)	Эксплуататорско-авторитарный (автократический)

Партисипативная предполагает, что руководитель полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивает, использует все конструктивные предложения; в условиях консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.

Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

Таким образом, авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - сложными, где на первое место выступает качество.

Приведенные положения об авторитарном и демократическом стилях поведения, основанные на результатах исследований МакГрегора, были расширены и дополнены исследованиями Левина, которые дали основу для расширения классификации указанных выше стилей руководства, разделив всех руководителей на три группы: либеральный, авторитарный и демократический руководители.

Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и в контроле своей собственной работы. Применение данного стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. В то же время такой стиль может легко трансформироваться в попустительский, когда руководитель полностью устраняется от дел, передавая их в руки выдвиженцев.

Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти, при этом никаких полномочий группе не делегируется.

Демократический руководитель характеризуется разделением власти и участием сотрудников в управлении. Ответственность за работу не концентрируется только на руководителе, а распределяется между подчиненными с учетом порученной работы.

Сравнительная характеристика основных стилей руководства представлена в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика основных стилей руководства

Объект сравнения	Стили руководства
	авторитарный	демократический	либеральный/ бюрократический
Способ принятия решений	Единоличный, руководителем	Руководителем совместно с подчиненными	Индивидами или группой при участии руководителя или без него
Способ воздействия на подчиненных	приказ	предложение	Просьба, уговоры/угрозы
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнителей	допускается	Поощряется и используется	преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнитель ные, покорные	Квалифицирован ные	Инициативные, творческие
Отношение руководителя к контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживает	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Жесткое, требовательное	Доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные
Способы стимулирования	Административные	Экономические	Морально-силовые
Атмосфера	Напряжения	Свободная	Свободная/ произвольная
Дисциплина	Слепая	Высокая	Сознательная /низкая
Интерес к работе	Низкий	Высокий	Высокий/ никакого
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество /безразличие

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9 Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке, служит альтернативной моделью представления стилей руководства классификации МакГрегора и Левина. Эта модель разработана Френсисом Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете. Авторы считали, что стиль руководства может объяснить разницу в производительности труда двух групп (с низкой и высокой производительностью). Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах двух крайностей: сосредоточенные на работе и сосредоточенные на человеке. При этом Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентирован на производственную задачу и для повышения производительности труда своих сотрудников заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений при ее выполнении.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, акцентирует свое внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений с подчиненными. По существу, такой руководитель ведет себя аналогично руководителю, который привлекает сотрудников к участию в управлении.

Четыре системы Лайкерта стали дальнейшим развитием представления о стилях руководства. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. В продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства.

1. Система 1 характеризует эксплуататорско-авторитарных руководителей. У них проявляются все характеристики автократического руководства.

2. Система 2 характеризуется как благосклонно авторитарная. Руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением или наказанием. Система 2 соответствует типу благосклонного автократа.

3. Система 3 представляет консультативную систему. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двухстороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения по-прежнему принимаются руководителем, но принятие многих конкретных решений передается подчиненным.

4. Система 4 подразумевает принятие групповых решений и участие сотрудников в принятии многих решений. По мнению Лайкерта эта система является самой действенной.

4. Ситуационные модели эффективного руководства

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась доказательством того, что во всех случаях действуют дополнительные факторы. Для выявления этих факторов исследователи стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели.

Ситуационная модель руководства Фидлера включает три фактора, влияющие на поведение руководителя:

отношения между руководителями и членами коллектива;

структуризация задачи (работы);

должностные полномочия.

Для оценки личных качеств руководителя применяется критерий наименее предпочтительного коллеги (НПК). Высокий НПК отражает отношения с коллегами, которые строятся на личной основе и взаимопомощи. Низкий НПК определяет отношения, когда руководители сосредотачивают свое внимание на задаче. При этом они беспокоятся прежде всего о производстве. В рамках рассматриваемой модели критериями оценки факторов, влияющих на поведение руководителя, служат: хорошие и плохие отношения, уровень структуризации задачи (структурирована, не структурирована) и должностные полномочия (большие и малые).

Сочетание оценок трех приведенных факторов могут дать 8 потенциальных стилей руководства (рис.1):

Рис. 1. Ситуационная модель Фидлера

руководитель, ориентированный на работу (задачу), или НПК с низким рейтингом. Наиболее эффективными являются ситуации 1, 2, 3, 8.

руководитель, ориентированный на человеческие отношения, или высокий НПК. Такие руководители лучше работают в ситуациях 4, 5, 6;

ситуация 7 одинаково хороша для обоих типов поведения руководителя.

Подход "путь - цель" Митчела и Хауса связана с разработкой модели, описывающей зависимость стиля руководства от ситуации. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду; основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

По замыслу авторов приемами и средствами влияния руководителя на пути к достижению целей могут быть:

разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

оказание им поддержки, посредничество и устранение помех;

формирование у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

направление усилия подчиненных на достижение целей;

удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

При реализации подхода (модели)"цель-путь" эффективными средствами стиля руководства могут быть:

стиль поддержки аналогичен стилю руководителя, ориентированного на человеческие отношения; будет самым подходящим, если у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности. Он является более подходящим, когда задача уже структурирована; будет уместен, если задание не в полной мере удовлетворяет подчиненных;

стиль, поощряющий участие - руководитель делится с подчиненными имеющейся информацией и использует их идеи и предложения для принятия решения; целесообразно применять в ситуациях. Когда подчиненные сотрудники стремятся к высокому уровню выработки и уверены, что способны достичь его;

стиль, ориентированный на достижения - руководитель стремится к достижению высокой производительности путем постановки перед сотрудниками высокой цели, ожидая, что они будут работать в полную силу своих возможностей, и вселяя в них уверенность, что они смогут добиться этой цели; целесообразно применять с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду;

инструментальный стиль аналогичен стилю руководителя, ориентированного на работу; уместен, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении; будет также предпочтителен в ситуациях, когда характер задачи не вполне однозначен.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, требований и воздействий внешней среды.

Теория жизненного цикла (Поль Херси, Кен Бланшар) отражает подход, при котором эффективность стилей руководителя зависит от зрелости подчиненных. Зрелость отдельных исполнителей или групп определяется как их способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость определяет руководитель при оценке исполнителей. При этом руководитель на основании субъективной оценки определяет сравнительную зрелость конкретного исполнителя или группы с учетом выполняемой работы (рис.2).

Рис. 2. Модель руководства Херси и Бланшара.

Краткая характеристика и рекомендации по применению стилей:

стиль "Указания" требует от руководителя большой ориентации на задачу и малой - на отношения; годится для исполнителей с малым уровнем зрелости (М4);

стиль "Продажа" в равной степени ориентирован на задачу и на отношения; может быть предпочтительным в ситуации, когда исполнители хотят принять ответственность, но не могут, т.к. обладают умеренным уровнем зрелости (М3);

стиль "Участие" учитывает умеренно высокую зрелость исполнителей (М2); эффективен с исполнителями, которые умеют работать, но не хотят отвечать за нее;

стиль "Делегирование" характерен для ситуации с высокой зрелостью исполнителей (М1) и требует минимального участия руководителя; подчиненные умеют работать и хотят отвечать за выполняемую работу.

По мере взросления последователей лидер переходит от одного стиля управления к другому.

Модель принятия решений руководством В. Врума - Ф. Йеттона (рис.3) концентрирует внимание руководителя на процесс принятия решений. По мнению авторов, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства: руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации; руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения; руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение; руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение; руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.

Рис. 3. Модель руководства В. Врума - Ф. Йеттона.

Эти пять стилей представляют континиум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б), затем идет консультативный стиль (В и Г) и завершается ряд стилей полным участием подчиненных в принятии решений (Д).

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

достаточность информации и опыта у подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

вероятность того, что решение получит поддержку;

заинтересованность исполнителей в достижении целей;

возможность возникновения внутренних конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Вопросы для повторения

1. Назовите основные факторы классификации стилей руководства.

2. Приведите традиционную классификацию стилей руководства.

3. Поясните основные положения "теории Х" и "теории У" МакГрегора.

4. Дайте описание стилей поведения руководителей, предложенное Левиным.

5. Опишите четыре базовые системы стиля руководства Лайкерта.

6. Назовите основные ситуационные модели эффективного лидерства.

7. Сформулируйте рекомендации по применению стилей, обеспечивающих эффективное руководство организацией.

Размещено на Allbest.ru

...