• Введение
• 1. Видение, миссия организации
• 2. Формирование целей
• 3. Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней
• 4. Анализ состояния фирмы
• 5. SWOT-анализ
• 6. Разработка стратегии и конкурентное преимущество
• 7. Выполнение стратегии: организационная структура и персонал
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Целью создания филиала является расширение сферы деятельности Компании, ускорение расчетов по операциям, максимальное привлечение и эффективное использование свободных средств предприятий и учреждений, организация взаимодействия компании вне места ее нахождения с юридическими и физическими лицами для достижения наиболее выгодных условий ведения банковских операций, рекламирование услуг Компании и создание ее имиджа.

В компании, как и в других организациях, существует ряд основных целей:

· рост благосостояния партнеров и клиентов "РСК Банка" путем создания эффективных механизмов управления финансовыми ресурсами

· повышение благосостояния страны через содействие росту благосостояния населения и бизнеса; следование принципам социальной ответственности бизнеса

· своевременное предоставление полного комплекса финансовых услуг частным и корпоративным клиентам в целях повышения их благосостояния

· использование финансовых услуг и ресурсов "РСК Банка" для расширения возможностей своих партнеров, улучшения качества их жизни и позиций бизнеса. Сделать банковские услуги неотъемлемой и необходимой частью жизни населения постоянный рост и развитие "РСК Банк" в интересах своих клиентов и партнеров, акционеров, сотрудников и государства в целом.

· Ну а главная цель компании в данный момент это создания единой базы данных является одной из самых актуальных для РСК. Решение этой задачи в полном объеме позволит усилить

· финансовый контроль над операциями, проводимыми в системе РСК. Компания хочет, чтобы ее деятельность вызывала доверие и понимание в обществе, среди своих клиентов и партнеров. В каждом своем шаге она стремимся поддерживать свой мидж.

· Технология. РСК Банк оснащена хорошим, качественным, современным необходимым оборудованием.

Что касается перспективных направлений деятельности, то здесь важную роль играет развитие системы "АЛАЙ КАРД”, которая является первой системой в Кыргызстане, работающей с национальной валютой. Система электронных расчетов "АЛАЙ КАРД” предоставила бы возможность осуществления оплаты за покупки и услуги посредством пластиковой карточки, проведения переводов, получение заработной платы и пенсий не только в городе Бишкек, но и во всех областных центрах республики. РСК "БАНК" создал уникальную систему электронных расчетов "Алай Кард". Система "Алай Кард" ведущая система безналичных банковских платежей в Кыргызстане, созданная с использованием Smart Card. Система "Алай Кард" позволяет сократить оборот наличных средств, что активно используется во всем мире, и открывает ряд преимуществ для владельцев пластиковых карт.

Юридические лица могут использовать карты "Алай Кард" для начисления заработной платы, премий, гонораров, подотчетных средств сотрудникам предприятия. Новые банковские технологии требуют серьезного технического дооснащения всей информационной системы ОАО РСК. Все филиалы должны быть оснащены компьютерами и программным обеспечением для формирования документов в электронном виде, а также модемной связью для передачи этих документов в Центральную базу данных.

Философия. Здесь хорошо выражены ценности организации: высококвалифицированный персонал, хороший имидж компании, широкая сфера услуг, в общих чертах неплохая техническая оснащенность, большое количество филиалов, неплохая конкурентоспособность. Все перечисленные факторы служат основой для создания системы мотивации.

Внутренняя концепция.

За годы работы Банк подтвердил свою надежность и заслужил доверие населения, что подтверждается постоянно растущим количеством клиентов. Мы продолжаем развиваться и совершенствоваться, учитывая текущие и будущие потребности клиентов. Источниками силы компании являются:

Компаньоны компании

Филиальная сеть Руководство Персонал

Основные слабости компании:

· нет четкого стратегического направления развития;

· техническая недооснащенность филиалов;

· частично устарело оборудование.

Внешний образ компании: Компания продолжаем развиваться и совершенствоваться, учитывая текущие и будущие потребности клиентов. На данном этапе банк - современная, стабильная и динамичная финансовая структура, предоставляющая широкий спектр услуг для розничных и корпоративных клиентов. В компании работает профессиональный, ответственный и доброжелательный персонал, готовый всегда прийти на помощь клиенту.

2. Формирование целей

Внедрение на новые рынки - Филиал в ДжалалАбадской области Применение новых технологий - компьютеры, принтеры, факсы, копировальные аппараты. Производство новых услуг - денежные переводы, кредиты.

3. Доходность.

По итогам деятельности в 2008 году Компанией получено совокупных доходов на сумму 45 652 600 тыс. сом, что на 10,% превышает показатель 2007 года.

Прирост доходов происходил за счет увеличения как процентных, так и операционных доходов.

Компания в 2009 году хочет увеличить свои доходы от 45 652 600 тыс. сомов до 55 652 600 тыс. сомов.

4. Управленческие аспекты.

Менеджеры компании планируют достичь следующие цели:

Разработать дополнительные программы и акции по по увеличению объема оказания услуг;

продвижение по службе;

расширение фирмы и ее ассортимента.

5. Персонал: выполнения трудовых функций и отношение к работе.

Компании ОАО "РСК Банк" стремится чтобы каждый сотрудник относился серьезно к работе, выполняя свои трудовые функции и все требования компании в твердо установленный срок.

Главный директор головного офиса - на нем лежит ответственность за деятельность всей компании.

Его основные цели:

повысить конкурентоспособность

повысить имидж компании

уровень способности персонала

расширить сферу деятельности предприятия.

6. Социальная ответственность.

Каждый из сотрудников компании несет ответственность за своих клиентов и ставит перед собой определенные цели в завоевании у клиентов:

доверия

уважения и почета.

3. Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней

доходы - 45 650 000 тыс. сом

прибыль - 18 090 000 тыс. сом

расходы - 27 560 000 тыс. сом

Конкурентные силы, действующие в отрасли:

неплохая техническая оснащенность;

квалифицированный персонал;

широкий пакет банковских услуг;

высокое качество предоставляемых услуг;

большая филиальная сеть;

неплохой имидж организации.

Степень влияния конкурентных сил.

Конкурентные силы компании оказывают высокое влияние на своих конкурентов, привлекая к себе большую часть населения. В итоге это влияние сказывается на прибыли компаний и на их сфере деятельности.

Изменения в структуре конкурентных сил в отрасли оказывают следующие факторы:

политические (изменения законов, повышение налогов,)

экономические (нестабильная ситуация в стране, изменения курсов иностранной валюты)

социальные (изменения взглядов, суждений, потребностей)

Все эти факторы в будущем могут оказать отрицательное воздействие на деятельность компании.

Наиболее сильные конкурентные позиции имеют банки:

Азия Универсал Банк (АУБ).

АТФ Кыргыз Банк.

Финн. Кредит Банк.

Наиболее слабые конкурентные позиции имеют банки:

Бакай Банк.

Инвест Банк Иссык-Куль.

Чтобы определить в какой области, скорее всего, пойдет конкурентная борьба специалисты маркетинговых и стратегических исследований прилагают немало усилий для изучения рынка банковских услуг.

Факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе:

высокий доход;

хорошая прибыль и большое число клиентов.

Факторы, определяющие неудачу в конкурентной борьбе:

низкий доход;

маленькая прибыль;

небольшое число клиентов.

Отрасль с точки зрения перспектив выше средней, так как обществу в данной среде необходим широкий спектр банковских услуг, именно поэтому каждый банк стремится расширить пакет своих услуг, для того, чтобы привлечь как можно больше клиентов, тем самым получить большую прибыль.

Так как отрасли сильно различаются по своей структуре и базовым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней начинается с обзора основных экономических характеристик.

4. Анализ состояния фирмы

управленческий персонал:

Общее собрание акционеров.

Общее Собрание Акционеров является высшим органом управления Банка с правом принятия решений по ключевым вопросам деятельности Банка, согласно законодательства Кыргызской республики и Устава Банка. Совет директоров компании.

Совет директоров "РСК Банка" наблюдает за управлением Банка, представляет интересы акционеров и отчитывается перед акционерами. Совет директоров определяет стратегию развития Банка и отвечает за проводимую политику. Дирекция (Правление).

Дирекция "РСК Банка" осуществляет руководство текущей деятельностью Банка. Компетенция Дирекции включает все вопросы, не составляющие исключительную компетенцию Общего Собрания Акционеров.

Квалификация сотрудников:

В кампании работают сотрудники с разной квалификацией и опытом работы: высококвалифицированный персонал - 60% персонал средней квалификации - 25 % простые рабочие - 15% -Кадровая политика: Чем выше уровень специализации и квалификации сотрудников, тем больше возможности достичь цели компании поочередно, решить поставленные задачи, проблемы, так же укрепить позиции на рынке, тем самым все это ведет к получению хорошей прибыли организацией. Именно поэтому каждая компания стремится брать на работу самых лучших кадров, но не стоит забывать о том, что даже хорошим специалистам периодически нужно проходить повышение квалификации с помощью специального обучения, либо переподготовку, если это необходимо.

Мотивирование работников: Совокупность внутренних и внешних побуждений человека к деятельности вызывают потребности разного рода. А рычаги воздействия определенных мотивов сопутствует стимул: высокая заработная плата, престижная работа, высокие способности компании продвигаться вверх, конкретные цели, задачи. Организация общего управления: - организационная структура;

Организационная структура представляет собой иерархическую схему. Эта схема применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

1. Совет Директоров.

2. Генеральный директор.

3. Заместители Генерального Директора.

4. Менеджер по работе с персоналом.

5. Специалист управления бухучета.

6. Менеджер по управлению информационных технологий.

7. Административно-хозяйственное управление.

8. Общий отдел служба безопасности.

Престиж, имидж фирмы: "РСК Банк" является крупнейшим в Кыргызстане по развитию филиальной сети и на данный момент состоит из 50 филиалов, 20 стационарных сберкасс, и более 40 выездных сберкасс. Для удобства клиентов функционируют 10 банкоматов обслуживающих пластиковые карты "Алай Кард". Филиальная сеть "РСК Банка" позволяет обеспечить доступность банковских услуг для всего населения Кыргызстана, особенно для отдаленных районов. А так же в компании работают специалисты высшего уровня и производятся качественнее услуги.

Организация системы коммуникаций:

Представляет собой средства передачи информации: радио, телевидение, интернет сети, а так же лица передающие информацию.

Маркетинг: - номенклатура услуг:

· Тарифы

· Кредиты

· Дорожные чеки

· Депозиты

· Покупка-продажа валюты

· Алай Кард

· Операции с ценными бумагами

· Денежные переводы

· Платежная карта ЭЛКАРТ

· Зарплатные проекты

· Сейфовые ячейки

· Обслуживание счета

Каналы распределения: услуги распределены во всех филиалах ОАО "РСК Банка":

Филиалы в г. Бишкек Филиалы в Чуйской области Филиалы Нарынской области Филиалы в Ошской области Филиалы Таласской области Филиалы Джала-Абадской области Филиалы Иссык-Кульской области. ценовая политика: при разработке ценовой политики компания вкладывает усилия на изучение рынка банковских услуг, а затем анализирует цены на услуги других подобных компаний, делает сравнительный вывод и устанавливает на свои услуги собственные цены.

Финансы и учет: возможности привлечения капитала:

1. Привлечение денежных средств юридических и физических лиц на счета и во вклады на определенный срок или сроком до востребования.

2. Ведение счетов клиентов по поручению клиентов.

3. Осуществление расчетов по поручению клиентов и их кассовое обслуживание.

4. Оказание консультационных, информационных и других услуг, связанных с банковской деятельностью.

5. Оказание платных услуг по хранению ценностей.

5. SWOT-анализ

· предоставление качественных банковских услуг;

· признанный лидер рынка;

· хороший опыт в разработке услуг;

Потенциальные внутренние слабые стороны:

· нет четкого стратегического направления развития;

· техническая недооснащенность филиалов

· частично устарело оборудование;

· небольшая текучесть кадров;

Потенциальные внешние возможности компании:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение пакета оказываемых услуг;

· появление новых технологий;

· ослабление позиций компаний-конкурентов;

Потенциальные внешние угрозы:

· возможность появления новых конкурентов;

· неблагоприятное изменение курсов иностранных валют;

· дорогостоящие законодательные требования;

· растущее конкурентное давление.

Для выработки стратегии компании необходимо учитывать сильные и слабые стороны организации, устанавливая связи между ними составляем матрицу SWOT.

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "С и В", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "С и В" (силы и возможностей) выхода на новые рынки с сильными сторонами компания создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, новых пакетов услуг. К этим услугам необходимо применить активную атакующую стратегию, стратегию наступления, и позиционироваться на новых сегментах.

На поле "С и У" (сила и угрозы) усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных услуг компании (кассовые услуги, открытие счетов, переводы). С учетом сильных сторон РСК Банк (предоставление качественных банковских услуг, признанный лидер рынка) маркетинговую стратегию для данных услуг можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных услуг компании.

На поле "СЛ и В" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (появление новых технологий, выход на новые рынки или сегменты рынка) устранить слабые стороны организации (техническую недооснащенность, старое оборудование, небольшую текучесть кадров). Здесь компания применяет стратегию восстановления.

Для пар находящихся на поле "СЛ и У" (слабость и угроза) организация выработала такую стратегию, которая позволяет ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить наивысшую над ней угрозу. Это стратегии восстановления, обороны и укрепления, которые помогут восстановить утраченное положение (техническую недооснащенность) и частично предотвратить угрозу (растущее конкурентное давление). В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Матрица возможностей для компании ОАО "РСК Банк".

Возможности, попадающие на поля ВУ, СС имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможность, попавшая на поле НС использовать можно, если у организации имеется достаточно средств.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушения, тяжелое состояние).

Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Матрица угроз для ОАО "РСК Банк".

Угроза попавшая на поле "ВК", представляет большую опасность для организации и требует немедленного и обязательного устранения. Что касается угроз, находящихся на полях "НК" и "СТ", то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного уитранения.

Применение в стратегическом планировании современных методов анализа позволяет эффективно управлять портфелем услуг предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по банковским линиям для достижения целей организации в целом.

6. Разработка стратегии и конкурентное преимущество

· Формулировка миссии и видения банка, определение предварительных целей бизнеса.

· Стратегический анализ: внешний анализ (конкурентные факторы успеха, потребности клиентов, окружающая среда, угрозы); внутренний анализ (качество внутренних процессов, отличительные компетенции, слабости); инструменты (SWOT-анализ, оргдиагностика, PEST).

· Уточнение стратегических целей (количественные показатели): финансовых, рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала.

· Формулировка стратегических альтернатив.

· Разработка финансовой модели банка. Разработка критериев оценки. Моделирование стратегических альтернатив и сравнение их между собой.

· Выбор наиболее рациональной стратегии, ее утверждение.

Далее вступают в действие инструменты, позволяющие обеспечить эффективную реализацию стратегии.

ПОДВОДНЫЕ КАМНИ.

Не стоит забывать об основных проблемах управления банком, без решения которых обречена на неудачу даже самая замечательная стратегия:

· формирование культуры стратегического управления (понимание своей ниши на рынке, наличие вектора развития, целенаправленное формирование конкурентных преимуществ);

· встроенный в систему управления механизм, обеспечивающий внедрение стратегии (связь операционного и стратегического управления: системы планирования и бюджетирования, системы оценки и мотивации, эффективный механизм контроля и обратной связи);

· гибкость структуры управления банком (от жесткой функциональной иерархии - к проектным командам, горизонтальному взаимодействию, главные приоритеты - работа с клиентами и скорость изменений);

· постоянный поиск путей повышения эффективности, инновационность (в том числе модернизация технологий, гибкость бизнес-процессов).

Разработка стратегии банка и тем более ее реализация является для сотрудников банка нововведением, потому нередко встречается в штыки. Значит, нужна тщательная работа с персоналом, подготовка общественного мнения и отношения к проекту.

Компания ОАО "РСК Банк" на данном этапе разрабатывает стратегию "дифференциации".

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить лучшие пути быть единственным, кто предлагает клиентам дополнительные черты услуг, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

При дифференциации основной акцент делается на создании услуг (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), которые воспринимаются клиентами как "нечто уникальное". Это могут быть конструктивные особенности или превосходное сервисное обслуживание.

Однако важно понимать разницу между просто отличием качества, уникальности своих услуг от качества услуг конкурентов и собственно преимуществом дифференциации. Как бы высоко ни ценили менеджеры достоинства услуг своей компании, дифференциация достигается только тогда, когда клиент убежден в превосходстве услуг настолько, что готов заплатить за них премию по отношению к цене предложения конкурентов.

Преимущества дифференциации с течением времени получают конкретное количественное выражение:

· в размере ценовой премии - если доля рынка остается неизменной;

· в росте доли рынка - если цены сопоставимы с ценами конкурентов;

· в комбинации роста доли рынка и собираемой ценовой премии.

7. Выполнение стратегии: организационная структура и персонал

Выполнение стратегии банка и ее разработка и тем более ее реализация является для сотрудников банка нововведением, потому нередко встречается в штыки. Именно поэтому руководство РСК Банка, тщательно работает со своим персоналом, шаг за шагом подготавливает общественное мнение и отношение к проекту.

На данный момент в "РСК Банке" работают 500 сотрудников в том числе:

1. Менеджмент

2. Операционный персонал

3. Вспомогательный персонал.

В текущих условиях кадровый потенциал становится ключевым ресурсом на рынке. Компания понимает, что ее успех строится на качестве работы сотрудников, их способностей, лояльности, трудовой отдачи, вовлеченности в бизнес Банка.

Приоритетами развития кадрового потенциала Банка являются:

· Эффективное взаимодействие с работниками, высокая мотивация и справедливое вознаграждение.

· Развитие корпоративной культуры.

· Высокий профессионализм сотрудников, и повышение уровня сервиса.

· Внедрение передовых практик управления персоналом.

· Привлечение в Банк высококвалифицированных, нацеленных на успех сотрудников и повышение профессионализма персонала.

Компания знает, что персонал Банка - залог успеха и процветания. Кроме того, Банк является одним из крупнейших работодателей в Кыргызстане и понимает возложенную на него социальную задачу. Поэтому большое внимание в Банке уделяется кадровым вопросам. Компания стремится обеспечить высокую мотивацию и профессиональное развитие, повышение качества жизни сотрудников, оказать положительное влияние на рынок труда и благосостояние населения республики в целом.

Организационная структура:

1. Совет Директоров

2. Генеральный директор

3. Заместители Генерального Директора

3.1 Управление по работе с персоналом

Отдел планирования

Архивная служба и индексация

Отдел аудита и ревизий

Пресс-служба

3.2 Казначейство

Отдел экономического анализа

3.3 Отдел маркетинга

Отдел по работе с клиентами

Филиалы

3.4 Управление бухучета

3.4.1 Отдел методологии и внутреннего контроля

Финансовый отдел

Отдел формирования Главной книги

Управление информационных технологий

Административно-хозяйственное управление

3.4.2 Общий отдел

Служба безопасности

Заключение