Планування кадрового складу та розвиток персоналу підприємства (на прикладі ТОВ "Авто ТЮЛ")

Аналізуючи структуру залученого капіталу, можна сказати, що найбільшу частку займають у 2009 та 2010 рр. інші поточні зобов'язання. Взагалі структура залученого капіталу є диверсифікованою, що позитивно свідчить про політику підприємства.

Якщо проаналізувати структуру фінансових ресурсів у розрізі власного та залученого капіталу (табл. 2.3), то частка власного капіталу є надто малою (3,48% у 2009 р. та 5,62% у 2010 р.), хоча оптимальним значенням вважається 10%. Тому фірмі рекомендується нарощувати частку власного капіталу, щоб бути фінансово стійким до несприятливих факторів зовнішнього середовища. Позитивним є те, що підприємство у 2010 р. майже повністю розрахувалося з довгостроковим кредитом, про що було зазначено вище, і частка залученого капіталу дещо зменшилася у 2010 році з 95,52% до 94,38 %.

Таблиця 2.3

Оцінка фінансових ресурсів ТОВ «Авто Тюл» за 2009-2010 рр.

		тис. грн.	Структура, %	Відхилення, %	Темп зростання, %
		2009	2010	2009	2010	2010/2009	2010/2009
1	Власний капітал	178	184	3,48	5,62	2,14	161,62
2	Залучений капітал	4941	3090	96,52	94,38	-2,14	97,78
	Усього	5119	3274	100	100	-	-

Проаналізуємо склад та динаміку майна ТОВ «Авто Тюл» за 2009-2010 рр., використовуючи дані табл. 2.4.

Таблиця 2.4

Аналіз динаміки та структури майна ТОВ «Авто Тюл» за 2009-2010 рр.

№	Показники	тис. грн.	Відхилення, тис. грн.	Темп зростання, %	Структура, %	Відхилення, %
		2009	2010	2010/2009	2010/2009	2009	2010	2010/2009
1	Незавершене будівництво	24	24	0	100,00	2,93	3,70	0,78
2	Основні засоби	663	485	-178	73,15	80,85	74,85	-6,01
3	Виробничі запаси	9	38	29	422,22	1,10	5,86	4,77
4	Дебіторська заборгованість	33	29	-4	87,88	4,02	4,48	0,45
5	Грошові кошти та їх еквіваленти	91	72	-19	79,12	11,10	11,11	0,01
	Баланс активу	820	648	-	79,02	100,00	100,00	-

За даними таблиці 2.4 можна зробити висновок, що майно підприємства у 2010 р. зменшилося на 20,98%, що може бути пов'язаною з політикою підприємства, направленою на скорочення майнових витрат. Це також ми спостерігаємо у зменшенні частки основних засобів з 80,85% до 74,85% у 2010 р. Взагалі структура майна є не досить диверсифікованою, але це пов'язано зі специфічною діяльністю підприємства, яке займається перевезеннями. Дебіторська заборгованість зменшилася у 2010 р., що є позитивним явищем - з фірмою розрахувалися кредитори на кінець 2010 р. краще, ніж у 2009 р. Зменшення горошових коштів свідчить про зменшення абсолютної ліквідності установи, що можна більш детально проаналізувати у табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Показники ліквідності активів ТОВ «Авто Тюл» за 2009-2010 рр.

№ n/n	Назва показника	2009	2010	Нормативне значення	Відхилення від нормативного значення
					2009	2010
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,19	0,17	0,2-0,5	0,00	-0,03
2	Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,28	1	0,3-1,0	-0,02	0
3	Коефіцієнт покриття	1,54	1,32	>1	0	0

Розрахунок показників:

1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності₂₀₀₉ = ф.1 (р.220 + р.230 + р.240) / ф.1 (р.620 - р.500 - р.510 + р.430 + р.630) = 91/474 = 0,19

Коефіцієнт абсолютної ліквідності₂₀₁₀ = ф.1 (р.220 + р.230 + р.240) / ф.1 (р.620 - р.500 - р.510 + р.430 + р.630) = 72/436 = 0,17

2. Коефіцієнт швидкої ліквідності₂₀₀₉ = ф.1(р.240 + р.250 + р.260) / ф.1(р.620 - р.500 - р.510 + р.430 + р.630) = 133/474 = 0,28

Коефіцієнт швидкої ліквідності₂₀₁₀ = ф.1(р.240 + р.250 + р.260) / ф.1(р.620 - р.500 - р.510 + р.430 + р.630) = 139/436 = 1

3. Коефіцієнт покриття₂₀₀₉ = ф.1(р.280 - р.230 + р.240) / ф.1(р.620 - р.500 - р.510 + р.430 + р.630) = (820-91)/474 = 1,54

Коефіцієнт покриття₂₀₁₀ = ф.1(р.280 - р.230 + р.240) / ф.1(р.620 - р.500 - р.510 + р.430 + р.630) = (648-72)/436 = 1,32

Отже, у зв'язку зі зменшенням у 2010 р. суми грошових коштів на еквівалентів у касі та на поточному рахунку підприємства, підприємство в повному обсязі не може розрахуватися зі своїми миттєвими зобов'язаннями, хоча у 2009 р. коефіцієнт абсолютної ліквідності відповідав нормативному значенню і міг задовольнити вимоги контрагентів. Ситуація з миттєвою ліквідністю у підприємства погіршилась. Навпаки, коефіцієнт швидкої ліквідності у 2010 р. має нормативне значення, підприємство може розрахуватися з поточними зобов'язаннями. Коефіцієнт покриття повністю відповідає нормативному значенню, як у 2009 р., так і 2010 роках, тому може погашати короткострокові зобов'язання за рахунок оборотних активів. В цілому підприємство можна назвати ліквідним.

Проаналізуємо динаміку прибутків (збитків) ТОВ «Авто Тюл» за 2009-2010 рр. (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Аналіз динаміки видів прибутків (збитків) ТОВ «Авто Тюл» за 2009-2010 рр.

№ п/п	Показники, тис.грн.	тис. грн.	Відхилення, тис. грн.	Темп зростання, %
		2009 р.	2010 р.	2010/2009	2010/2009
1	Дохід (виручка) від реалізації	4019	3478	-541	86,54
2	Непрямі податки та інші вирахування з доходу	532	453	-79	85,15
3	Чистий дохід (виручка) від реалізації	3487	2025	-1462	58,07

За даними табл. 2.6 можна зробити висновок, що підприємство працювало ефективно у 2009-2010 рр. Але доходи у 2010 р. дещо зменшилися. Підприємство свідомо пішло на це, щоб погасити більшу частину кредиту, зменшити майно і т.д., а в майбутньому отримати від цього позитивний ефект.

Проаналізуємо структуру витрат підприємства (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Аналіз динаміки та структури витрат ТОВ «Авто Тюл» за 2009-2010 рр.

№ п/п	Показники, тис.грн.	тис.грн.	Відхилення, тис. грн.	Темп зростання, %	Структура, %	Відхилення, %
		2009 р.	2010 р.	2010/2009	2010/2009	2009	2010	2010/2009
1	Матеріальні затрати	2445	2109	-336	86,26	71,41	71,83	0,42
2	Витрати на оплату праці	520	374	-146	71,92	15,19	12,74	-2,45
3	Відрахування на соціальні заходи	191	140	-51	73,30	5,58	4,77	-0,81
4	Амортизація	178	208	30	116,85	5,20	7,08	1,89
5	Іншв операційні витрати	90	105	15	116,67	2,63	3,58	0,95
	Загальні витрати	3424	2936	-	-	100,00	100,00	-

Структура витрат є достатньо якісною, найбільшу частку матеріальні затрати та витрати на оплату праці (71,83% та 12,74% у 2010 р.). За 2010 р. порівняно з 2009 р. структура витрат змінилася незначним чином: зросла частка матеріальних затрат, амортизації та інших операційних витрат, зменшилася частка витрат на оплату праці, відрахування на соціальні заходи.

Розрахуємо показники структури капіталу (табл. 2.9), ділової активності (табл. 2.10), рентабельності (табл. 2.12) за 2009-2010 рр., використовуючи дані табл. 2.8.

Таблиця 2.8

Дані для розрахунку показників структури капіталу за 2009-2010 р.

Дані	2009	2010
Власний капітал	178	184
Валюта балансу, активи	820	648
Зобов'язання	642	464
Довгосторокові зобов'язання	168	28
Позиковий капітал	474	436
Чистий оборотний капітал	346	212
Виручка від реалізації	4019	3478
Поточні зобов'язання	474	436
Запаси	9	38
Дебіторська заборгованість	33	29
Кредиторська заборгованість	88	101
Матеріальні затрати	2445	2109
Чистий прибуток	6	3
Кредити	134	20

Дані взяті з фінансової звітності підприємства за 2009-2010 роки.

Таблиця 2.9

Показники структури капіталу ТОВ «Авто Тюл» за 2009-2010 рр.

№ n/n	Назва показника	Формула	2009	2010
1	Коефіцієнт фінансової незалежності	Власний капітал / Валюта балансу	0,22	0,28
2	Коефіцієнт фінансової залежності	Зобов'язання / Валюта балансу	0,78	0,72
3	Коефіцієнт капіталізації	Довгосторокові зобов'язання / (Власний капітал + Довгосторокові зобов'язання)	0,49	0,13
4	Коефіцієнт фінансування	Власний капітал / Позиковий капітал	0,38	0,42
5	Коефіцієнт маневреності	Чистий оборотний капітал / Власний капітал	1,94	1,15

За результатами аналізу показників структури капіталу, можна зробити висновок, що підприємство є залежним від залучених ресурсів, недостатньо капіталізованим, велику частку займають залучені ресурси (кредити). Коефіцієнт маневреності значно зменшився у 2010 р., отже, велика частина коштів підприємства знаходиться в немобільній формі, яка не дозволяє відносно вільно маневрувати цими коштами. Фінансовий стан підприємства можна назвати добрим, про що свідчить коефіцієнт фінаснування, що має бути більше 1.

Таблиця 2.10

Показники ділової активності ТОВ «Авто Тюл» за 2009-2010 рр.

№ n/n	Назва показника	2009	2010	Нормативне значення	Відхилення від нормативного значення
					2010/2009
1	Оборотність активів	4,06	5,48	зростання	1,42
2	Оборотність чистих активів	20,89	22,02	зростання	1,13
3	Період оборотності запасів	22,46	24,98	збільшення	2,52
4	Період оборотності дебіторської заборгованості	15,96	10,82	зменшення	-5,14
5	Період оборотності кредиторської заборгованості	48,29	36,64	зростання	-11,65

Розраховувалися показники за формулами, поданими у табл. 2.11.

Таблиця 2.11

Формули для розрахунку показників ділової активності

Оборотність активів	2*Виручка від реалізації / Вартість активів по початок і кінець року
Оборотність чистих активів	2*Виручка від реалізації / Вартість активів - Поточні зобов'язання на початок і кінець року
Період оборотності запасів	(Запаси на початок і кінець року)*365/(2*Собівартість продукції)
Період оборотності дебіторської заборгованості	(Дебіторська заборгованість на початок і кінець року)*365/(2*Виручка від реалізації)
Період оборотності кредиторської заборгованості	(Кредиторська заборгованість на початок і кінець року)*365/(2*Матеріальні затрати)

Висновки до таблиці 2.10:

1. Показник оборотності активів збільшився у 2010 р., що є позитивним явищем: активи стали використовуватись краще.

2. Чисті активи стали використовуватись підприємством ефективніше (показник оборотності чистих активів зріс на 1,13).

3. Чим вища оборотність запасів, тим менше робочого капіталу відволікається на їх закупівлю. Оскільки у 2010 р. період оборотності запасів збільшився, це є позитивним явищем.

4. В середньому 11 днів потрібно підприємству для отримання оплати за відвантажені товари (виконані роботи, надані послуги). Це дуже гарне значення показника, підприємство не кредитує своїх дебіторів.

5. Період оборотності кредиторської заборгованості є не дуже високим, проте він зменшився у 2010 р. Підприємство стало довше користуватися грошима кредиторів.

Таблиця 2.12

Показники рентабельності ТОВ «Авто Тюл» за 2009-2010 рр.

№ n/n	Назва показника	2009	2010
1	Рентабельність продажу	0,15	0,09
2	Рентабельність власного капіталу	6,74	1,66
3	Рентабельність інвестицій	6,74	1,66
4	Рентабельність активів	1,46	0,41
5	Рентабельність чистих активів	6,74	1,66

Спостерігається погіршення абсолютно всіх показників рентабельності, що свідчить про погрішення ефективності діяльності підприємства. Слід переглянути політику підприємства.

Отже, за результатами аналізу економічної діяльності підприємства можна зробити такі висновки та пропозиції:

1. Підприємству слід більше уваги приділити фінансовій стійкості, залучити нові джерела власного капіталу, які будуть безоплатними для установи.

2. Структура майна є диверсифікованою.

3. Позитивним для підприємства є зменшення витрат. Структура є достатньо якісною, найбільшу частку матеріальні затрати та витрати на оплату праці. За 2010 р. порівняно з 2009 р. структура витрат змінилася незначним чином: зросла частка матеріальних затрат, амортизації та інших операційних витрат, зменшилася частка витрат на оплату праці, відрахування на соціальні заходи.

4. Активи підприємства є ліквідними.

5. Фінансовий стан підприємства можна назвати задовільним. Слід покращити ефективність роботи підприємства.

2.2 Аналіз трудових ресурсів на підприємстві

Завданням ТОВ «Авто Тюл» є визначення кількісних і якісних потреб у розвитку персоналу та забезпечення відповідних можливостей навчання. Навчатися та підвищувати рівень кваліфікації можна або на роботі (наприклад, через організацію навчальних програм безпосередньо на робочому місці чи у власному центрі навчання), або на семінарах і курсах за межами організації. У будь-якому разі програма узгоджується з учасниками навчання та враховує їхні особисті характеристики й можливості.

Окреслюючи цілі та напрямки розвитку діяльності підприємства, керівництво ТОВ «Авто Тюл» визначає необхідні для їхньої реалізації ресурси, у тім числі трудові.

Планування трудових ресурсів на діючому підприємстві починається з оцінки їхньої наявності. Останнє передбачає інвентаризацію робочих місць, виявлення кількості тих, хто працює на кожній операції, що забезпечує реалізацію кінцевої мети (створення продукції, надання послуг).

Кількісна характеристика трудового потенціалу підприємства може бути представлена фондом ресурсів праці (Фр.п.) у людино-днях чи людино-годинах, який можна визначити шляхом множення середнеспискової чисельності працівників (Чс.п.) на середню тривалість робочого періоду в днях чи годинах (Тр.ч.):

Фр.п.₂₀₁₀ = Чс.п. * Тр.ч. = 95*18 = 1710 людино-годин (за 1 робочий день)

Фр.п.₂₀₀₉ = Чс.п. * Тр.ч. = 135*18 = 2430 (за 1 робочий день)

Аналіз виконання плану за чисельністю і складом починається з виявлення відповідності плану фактичної чисельності працівників по кожній категорії працюючих. При цьому визначається абсолютний і відносний надлишок або недолік працівників.

Розробка планів роботи з кадрами починається з визначення цілей та задач управління кадрами по кожному з основних аспектів на даний період часу. Спеціалісти кадрів, директори по напрямках приймають безпосередню участь в розробці планів економічного і соціального розвитку, приділяючи особливу увагу таким питанням, як формування стабільного трудового колективу, сумісництво професій робітників та службовців, розширення бригадних форм організації та оплати праці, питанням соціального розвитку колективу ТОВ «Авто Тюл». Плани роботи з кадрами складаються в комплексі із загальними планами розвитку і удосконалення виробництва і сприяють підвищенню економічної ефективності і якості виробництва.

Для забезпечення безперебійного процесу надання послуг на ТОВ «Авто Тюл» спеціаліст організації праці та заробітної плати визначає чисельність персоналу на плановий період, засновуючись на даних технічного нормування, яке дозволяє науково обгрунтовувати потреби підприємства в затратах робочого часу для виконання встановленого виробничого завдання.Планування потреби в кадрах включає в себе не лише план забезпечення підприємства робочими кадрами, але і план забезпечення управлінськими кадрами. Планування потреби в кадрах є короткостроковим (1-2 роки), середньостроковим (2-5 років) та довгостроковим (понад 5 років).

Спеціаліст по кадрам розробляє перспективні плани підвищення кваліфікації кадрів. План підвищення кваліфікації кадрів є складовою частиною плану розвитку підприємства, тому він тісно взаємозв'язаний з основними напрямками розвитку підприємства на запланований період і, передусім, із заходами по технічному переозброєнню, реконструкції підприємства, а також зв'язаними з удосконаленням господарського механізму. В цьому плані знаходять відображення як зміни структури кадрів, що відбуваються, так і категорії робітників, котрі прагнуть підвищення кваліфікації чи спеціальної підготовки.

Далі проведемо аналіз кадрів по категоріях працюючих. У складі виробничих чинників, що визначають результати господарської діяльності підприємства, важливе місце займає трудова діяльність працюючих, направленому на виробництво продукції .

Аналіз кадрів по категоріях працюючих можна зробити на підставі даних приведених в табл. 2.13.

З даних табл. 2.13 бачимо, що у 2010 році чисельність персоналу зменшилась на 36 осіб, або на 29,5%. Скоротилась чисельність таких категорій працівників, як водії, кондуктори, слюсарі, спеціалісти. Чисельність контролерів на керівників не змінилася. Дане скорочення пов'язане з еокномією витрат підприємства у зв'язку з різним і значним зростанням вартості палива для маршрутних автобусів.

Аналіз руху робочої сили передбачає розрахунок наступних показників:

а) коефіцієнта обороту робочої сили з прийому;

б) коефіцієнта обороту робочої сили з вибуття;

в) коефіцієнта загального обороту робочої сили;

г) коефіцієнта поточності кадрів.

Таблиця 2.13

Аналіз складу і структури персоналу за категоріями за 2009-2010 рр.

Показники	План 2010 р.	Факт 2010 р.	Абсолютне відхилення у 2010 р., осіб	Темп росту у 2010 р., %	План 2009 р.	Факт 2009 р.	Абсолютне відхилення у 2009 р., осіб	Темп росту у 2009 р., %
Середньооблікова чисельність персоналу всього, осіб	122	86	-36	70,5	118	122	4	103,4
водії	57	40	-17	70,2	53	57	4	107,6
кондуктори	57	40	-17	70,2	53	57	4	107,6
контролери	1	1	0	100,0	1	1	0	100,0
слюсарі	2	1	-1	50,0	3	2	-1	67,7
керівники	3	3	0	100,0	3	3	0	100,0
спеціалісти	2	1	-1	50,0	3	2	-1	67,7

Коефіцієнт обороту робочої сили з прийому визначається відношенням кількості прийнятих протягом року працівників до середньооблікової чисельності працівників.

Коефіцієнт обороту робочої сили з вибуття визначається відношенням кількості вибулих протягом року працівників до середньооблікової чисельності працівників.

Коефіцієнт загального обороту робочої сили визначається відношенням суми прийнятих і вибулих протягом року працівників до середньооблікової чисельності працівників.

Коефіцієнт поточності кадрів розраховується відношенням працівників, звільнених за власним бажанням, за прогули та інші порушення трудової дисципліни, невідповідність займаній посаді, до середньооблікової чисельності персоналу.

Розрахунок показників руху робочої сили здійснюється на основі даних табл. 2.14.

Таблиця 2.14

Дані для розрахунку показників руху робочої сили

Показники	2009 р., осіб	2010 р., осіб
Прийнято працівників, всього	21	12
Вибуло працівників, всього	40	36
Середньооблікова чисельність персоналу всього, осіб	122	86

Виходячи з даних табл. 2.14, проведемо аналіз коефіцієнтів по прийому і текучості кадрів:

1. Кп₂₀₁₀ = Чпр/Чср = 12/86 = 0,14 або 14%,

Кп₂₀₀₉ = Чпр/Чср = 21/122 = 0,17 або 17%,

де Кп - коефіцієнт по прийому; Чпр - число прийнятих, осіб; Чср - середньооблікова чисельність, осіб.

2. Кт₂₀₁₀ = Чув/Чср = 36/86 = 0,41 або 41%,

Кт₂₀₀₉ = Чув/Чср = 40/122 = 0,33 або 33%,

де Кт - коефіцієнт текучості; Чув. - число звільнених, осіб; Чср - середньооблікова чисельність, осіб.

Отже, коефіцієнт текучості кадрів в 2009 р. склав 33%, в 2010 р. склав 41%, а коефіцієнт по прийому склав у 2009 р. 17%, у 2010 р. - 14%.

До числа можливих причин плинності кадрів можна віднести зміну місця проживання, незадоволення розмірами заробітку, незадоволенням професії, несприятливими умовами і режимом праці, відсутність можливостей пересувань по службі, несприятливі соціально-психологічні умови.

Важливим при аналізі трудового складу, чисельності і т.д. є аналіз використання робочого часу, що наведений у табл. 2.15.

З наведених даних табл. 2.15 розрахуємо коефіцієнти використання робочого часу.

1)коефіцієнт використання календарного часу:

,

Таблиця 2.15

Баланс робочого часу 2010 р.

Найменування показників	кількість людино-годин	структура, %
1.Відпрацьовано, всього	602590	96,5
2.Цілодобові простої	10035	0,02
відпустка за навчанням	-	-
відпустка у зв'язку з вагітністю і родами	-	-
хвороби	5046	0,01
інші неявки, дозволені законом	-	-
неявки з дозволу адміністрації	1035	0,002
прогули	24	0
4.Свята і вихідні	5420	0,01
5.Календарний фонд робочого часу	624150	100

коефіцієнт використання табельного фонду часу:

,

.

Розрахуємо календарний фонд робочого часу за формулою:

РЧ=КФРЧ-СВ-ВР,

де КФРЧ - календарний фонд робочого часу;

СВ - свята і вихідні;

ВР - відпрацьовано людино - годин.

РЧ=624150-5420-602590= 16140 людино-годин.

Цей резерв часу можна використовувати для збільшення випуску продукції.

Таким чином, працівниками було відпрацьовано 96,5% зі 100% календарного фонду робочого часу, це пов'язано з багатьма причинами, приведеними вищі. Проаналізувавши використання робочого часу, було виявлено, що невиправданих витрат і непродуктивних простоїв часу нема, тобто вони складають 0,02% цілодобових простоїв; 0,002% - неявки на роботу усього. Навіть було виявлено резерв часу 16140 людино-годин, за допомогою якого і буде збільшуватися обсяг надання послуг.

Проведемо аналіз кадрового потенціалу працівників ТОВ «Авто Тюл» за стажем роботи за 2009-2010 роки (табл. 2.16).

Таблиця 2.16

Аналіз якісного складу працівників ТОВ «Авто Тюл»

Стаж роботи	Питома вага, %	Відхилення
	2009р.	2010р.	2010р. від 2009р.
1.Стаж більше за 20 років	57,8	58	0,2
2.Стаж більше за 15 років	17,4	17,4	0
3.Стаж більше за 10 років	5,8	5,7	-0,1
4.Стаж менше ніж 10 років	19	18,9	-0,1
Всього	100	100	-

Аналіз структури працівників за стажем роботи показав, що у підприємства досить досвідчені кваліфіковані працівники, близько 58% складають спеціалісти, стаж роботи яких більше за 10 років, однак разом з цим близько 19 % складають молоді. Це надає можливість підприємству впроваджувати нові прогресивні технології у виробництво та керування, що свідчить про високий кадровий потенціал підприємства.

Отже, у 2010 р. керівниками ТОВ «Авто Тюл» було вирішено зменшити чисельність персоналу у зв'язку з різким підвищенням цін на паливо та, як результат, економією витрат. Оскільки робота на маршрутних автобусах є напруженою, триває 15 годин на день, існує велика текучість кадрів.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ПЛАНУВАННЯ ТА РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ФІРМИ ТОВ «АВТО ТЮЛ»

У розвитку персоналу дуже важливою складовою є планування кар'єри. Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростання - безперечно пріоритетні потреби й мотивуючі чинники трудової діяльності. Тому плануванню кар'єри потрібно приділяти першочергову увагу. Вона має безпосереднє відношення до реалізації цілої низки потреб і впровадження в дію трудових, статусних мотивів персоналу. Кар'єра виступає як успішне просування по службі в обрану сферу діяльності, досягнення вищого статусу, престижу і влади. Перспектива кар'єри здійснює значний психологічний вплив на тих, хто намагається просуватися по ієрархічній драбині в трудовому колективі. Вона виступає рушієм духовного і професійного самовдосконалення особистості. ТОВ «Авто Тюл» пропонуться застосування такого важливого методу морального стимулювання, як занесення в списки щодо просування кар'єрою. Це слугує робітникові своєрідним поштовхом та підвищенням трудової активності, ентузіазму.

Вагомим регулятором у вихованні самомотивації працівників, їхньої саморегуляції слугує атестація, що проводиться раз на п'ять років. Вона відіграє важливу роль щодо забезпечення стабільності персоналу, оскільки мотивує працівників до ефективної праці [26].

У ТОВ «Авто Тюл» мають бути створені умови для підвищення кваліфікації, знань, умінь працівників, їхньої старанності, сумлінності тощо. Так, працівникам організації має надаватися безкоштовна можливість відвідувати курси підвищення кваліфікації, також створювати виробничі наради, консиліуми, на яких працівникам надають змогу висловити свою думку, внести корективи у те чи інше питання. Це сприяє підвищенню трудового ентузіазму та усвідомлення працівником власного внеску в діяльність організації.

У ТОВ «Авто Тюл» недостатньо приділяють уваги для регулювання робочого часу, зокрема режиму роботи та відпочинку. Організація не піклується про оздоровлення своїх працівників, не відзначають корпоративних свят. Під час опитування працівників було виявлено як ваду те, що саме для допоміжного персоналу не передбачено коштів для оздоровлення, доплат для дітей, що порушує чинне законодавство.

Матеріальне стимулювання характеризується позитивними моментами, хоча не позбавлене огріхів. Враховується коефіцієнт стажу роботи в певній організації під час нарахування заробітної плати.

На основі обґрунтування впливу на мотивування працівників і з урахуванням особливостей сучасного етапу розвитку доцільно запропонувати такі заходи для управління стабільністю персоналу:

а) застосування заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності;

б) диверсифікація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудовими і творчими досягненнями;

в) забезпечення можливості підвищення заробітної плати;

г) матеріальне стягнення згідно із законодавством;

д) забезпечення узгоджених темпів зростання продуктивності праці, порівнюючи з темпами підвищення фонду заробітної плати [26].

З метою удосконалення морального стимулювання ми пропонуємо:

а) запровадження сходинок трудової активності;

б) впровадження разових похвал, нагород за особливі успіхи;

в) застосування усної похвали та підбадьорення на нарадах;

г) використання вручення похвальних листів та грамот;

д) підвищення мотивації працівника через прагнення зробити його учасни-

ком прийняття рішень;

е) покращення соціально-психологічного стану керівника.

Шляхами вдосконалення безперервного професійного розвитку на підприємстві ТОВ «Авто Тюл» є:

- відповідність професійного рівня робітників вимогам робочого місця, посаді;

- створення умов для мобільності працівників як передумови раціональної їх зайнятості і використання;

- можливість просування працівників як у професійній, так і в службовій кар'єрі.

ТОВ «Авто Тюл» рекомендується розробити комплексний план економічного і соціального розвитку трудового колективу, який проходить п'ять етапів.

На першому етапі проводяться організаційно підготовчі заходи, приймаються рішення щодо розробки плану, формується апарат, якому доручається його розробка, а також проведення роз'яснювальної роботи серед колективу і розробка документації для збору інформації.

На другому етапі збирається, обробляється і аналізується одержана інформація.

На третьому етапі уточнюються з відповідними підрозділами і службовцями основні напрями розвитку виробництва (послуг), розробляється система показників і заходів плану економічного і соціального розвитку колективу (складається проект плану), затверджується план.

На четвертому етапі наводиться зміст плану на кожного члена колективу і організується контроль за його реалізацією.

На п'ятому етапі комплексний стратегічний план розбивається на рівні проміжки часу і передається на затвердження вищому керівництву підприємства (об'єднання) наказом за 3 місяці до початку запланованого періоду. Призначається комісія по керівництву (координації) всією роботою, відповідальна за окремі розділи плану із числа керівного складу підприємства (об'єднання) [16].

Забезпечення виконання плану соціального розвитку полягає у досягненні соціальних цілей колективу, підвищенні ефективності організації, впровадженні науково-технічного прогресу та прискоренні зростання продуктивності праці.

Для визначення соціального ефекту плану, його впливи на розвиток особистості проводиться аналіз результатів впровадження заходів за такими напрямками:

покращення умов праці персоналу;

удосконалення відносин співпраці та взаємодопомоги у колективі;

зростання культурного рівня персоналу;

розвиток творчої ініціативи, інноваційної діяльності;

зміна якісного складу персоналу;

поява нових професій;

підвищення продуктивності праці.

Важливим у розвитку персоналу ТОВ «Авто Тюл» є навчання персоналу. Підприємству рекомендується відправляти своїх працівників на спеціальні курси, тренінги, пов'язані з діловим спілкуванням, оскільки як кондуктори, так і водії, спілкуються з кінцевими споживачами послуг транспорту.

Таким чином, плани соціального розвитку трудових колективів підприємств (об'єднань) здатні впливати на планомірне і цілеспрямоване вирішення різних соціальних проблем. Розвивати персонал можна і потрібно за рахунок курсів, тренінгів з ділового спілкування. Не слід забувати також про мотивацію працівників.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Працівники підприємства є продуктивною силою, головною складовою будь-якого виробничого процесу. Тому планування, перерозподіл, розвиток і раціональне використання „людських ресурсів” на виробництві - основний зміст управління персоналом.

Саме персонал нині являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовувати потенціал наявних трудових ресурсів необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом та мистецтвом визначення потреби в кваліфікованому персоналі. Побудова ефективної системи управління персоналом, планування потреби в персоналі, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

Система планування персоналу є складним механізмом, між елементами якого існує тісний та нерозривний взаємозв'язок. Кожна її складова повинна бути глибоко вивчена та вміло скерована на практиці. Всі аспекти, що входять в діапазон починаючи від визначення потреби підприємства в кадрах, закінчуючи системою їх внутрішньо-організаційного розвитку мають бути глибоко виваженими та продуманими.

Нами було досліджено теоретичні основи планування персоналу. Так, кадрове планування у підприємстві включає в себе:

1. Кадрові стратегії - розробка основ майбутньої кадрової політики підприємства. Створення можливостей посадового і професійного просування працівників. Забезпечення розвитку кадрів для виконання робіт нової кваліфікації і адаптації їх знань до змін виробничих умов.

2. Кадрові цілі - визначення конкретних цілей підприємства і кожного робітника, що відповідають кадровій стратегії. Досягнення максимального зближення цілей підприємства і індивідуальних цілей працівників.

3. Кадрові задачі - забезпечення підприємства у потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким, персоналом, який необхідний для досягнення цілей.

4. Кадрові заходи - розробка кадрових заходів для реалізації конкретних цілей і задач підприємства і кожного робітника. Визначення витрат на реалізацію плану кадрових заходів.

До принципів кадрового планування належать: науковість, безперервність, масовість, гнучкість, повнота, точність, економічність та інші.

Виділяють 3 етапи планування потреби у персоналі:

1. Оцінка наявного персоналу.

2. Оцінка майбутніх потреб у персоналі.

3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб у персоналі.

У практиці господарювання застосовуються різні методи планування чисельності працюючих, в тому числі: укрупнений метод, планування за категоріями працівників на основі трудомісткості, нормативів чисельності і норм обслуговування та ін.

Щодо складових розвитку персоналу, до них відносять: професійне навчання персоналу, виробничу адаптацію, оцінювання й атестацію персоналу, планування трудової кар'єри.

Нами було проаналізовано фінансовий стан підприємства ТОВ «Авто Тюл» та визначено, що:

1. Підприємству слід більше уваги приділити фінансовій стійкості, залучити нові джерела власного капіталу, які будуть безоплатними для установи.

2. Структура майна є диверсифікованою.

3. Позитивним для підприємства є зменшення витрат. Структура є достатньо якісною, найбільшу частку матеріальні затрати та витрати на оплату праці. За 2010 р. порівняно з 2009 р. структура витрат змінилася незначним чином: зросла частка матеріальних затрат, амортизації та інших операційних витрат, зменшилася частка витрат на оплату праці, відрахування на соціальні заходи.

4. Активи підприємства є ліквідними.

5. Фінансовий стан підприємства можна назвати задовільним. Слід покращити ефективність роботи підприємства.

Було здійснено аналіз кадрового складу ТОВ «Авто Тюл». Визначено, що працівниками підприємства було відпрацьовано 96,5% зі 100% календарного фонду робочого часу, це пов'язано з багатьма причинами. Проаналізувавши використання робочого часу, було виявлено, що невиправданих витрат і непродуктивних простоїв часу нема, тобто вони складають 0,02% цілодобових простоїв; 0,002% - неявки на роботу усього. Навіть було виявлено резерв часу 16140 людино-годин, за допомогою якого і буде збільшуватися обсяг надання послуг.

Аналіз структури працівників за стажем роботи показав, що у підприємства досить досвідчені кваліфіковані працівники, близько 58% складають спеціалісти, стаж роботи яких більше за 10 років, однак разом з цим близько 19 % складають молоді. Це надає можливість підприємству впроваджувати нові прогресивні технології у виробництво та керування, що свідчить про високий кадровий потенціал підприємства.

У 2010 р. керівниками ТОВ «Авто Тюл» було вирішено зменшити чисельність персоналу у зв'язку з різким підвищенням цін на паливо та, як результат, економією витрат. Оскільки робота на маршрутних автобусах є напруженою, триває 15 годин на день, існує велика текучість кадрів.

На основі обґрунтування впливу на мотивування працівників і з урахуванням особливостей сучасного етапу розвитку доцільно запропонувати такі заходи для управління стабільністю персоналу:

а) застосування заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності;

б) диверсифікація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудовими і творчими досягненнями;

в) забезпечення можливості підвищення заробітної плати;

г) матеріальне стягнення згідно із законодавством;

д) забезпечення узгоджених темпів зростання продуктивності праці, порівнюючи з темпами підвищення фонду заробітної плати.

З метою удосконалення морального стимулювання ми пропонуємо:

а) запровадження сходинок трудової активності;

б) впровадження разових похвал, нагород за особливі успіхи;

в) застосування усної похвали та підбадьорення на нарадах;

г) використання вручення похвальних листів та грамот;

д) підвищення мотивації працівника через прагнення зробити його учасником прийняття рішень;

е) покращення соціально-психологічного стану керівника.

Шляхами вдосконалення безперервного професійного розвитку на підприємстві ТОВ «Авто Тюл» є:

- відповідність професійного рівня робітників вимогам робочого місця, посаді;

- створення умов для мобільності працівників як передумови раціональної їх зайнятості і використання;

- можливість просування працівників як у професійній, так і в службовій кар'єрі.

ТОВ «Авто Тюл» рекомендується розробити комплексний план економічного і соціального розвитку трудового колективу, який проходить п'ять етапів.

Всі ці заходи дозволять підвищити продуктивність праці, зменшити текучість кадрів, а також морально задовольнити своїх працівників.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Адаменко Е. Профессиональное обучение персонала//Менеджер по персоналу. - 2006. - № 11. - С. 58-62.

2. Базаров Т.Ю. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации /http://www.management.com.ua/be/be038.html

3. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом: Навч. посібник - К. - 320 с.

4. Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О.А. Менеджмент. 2-е изд. -- СПб.: Питер, 2003. -- 224 с.

5. Гірняк О. М., Ладновський П. П. Менеджмент. - Львов: "Магнолія 2006", 2007, - 352 с.

6. Дрозач М. Підготовка робітничих кадрів на виробництві через мережу професійно-технічних навчальних закладів//Україна: аспекти праці. - 2006. - № 7. - С. 36-41.

7. Егоршин А. П. Управление персоналом. -- Н. Новгород: НиМБ, 1997. - 282 с.

8. Желнина Е.В. Система непрерывного обучения персонала организации // Кадры предприятия. - 2006. - № 4. - С. 91-106.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. - 5-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2002. - 336 с.

10. Крушельницька о. В., Мельничук д. П. Управління персоналом: Навч. посіб. -- К.: Кондор, 2003. - 432 с.

11. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмы. -- СПб.: Питер, 2002. - 364 с.

12. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. -- К.: "Академ-видав", 2003. -- 416 с. (Альма-матер).

13. Курочкин А. С. Организация управления предприятием: Учебник. -- К.: МАУП, 1996. - 384 с.

14. Левченко О. Сучасна безперервна професійна освіта та підготовка кадрів в Україні: основні проблеми та напрями трансформації в контексті міжнародного досвіду // Україна: аспекти праці. - 2006. - № 1. - С. 30-35.

15. Менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / За ред. Г. В. Щокіна, М. Ф. Головатого, О. В. Антонюка, В. П. Сладкевича. -- К. : МАУП, 2007. -- 816 с.

16. Нестеренко О.М. Шляхи вдосконалення вистеми професійного розвитку персоналу на підприємстві // Вісник економіки транспорту і промисловості. - № 30. - 2010. - С. 87-88.

17. Новиков Б. В., Синіок Г. Ф., Круш П. В. Основи адміністративного менеджменту.: Навч. посіб. - К.: "Центр навчальної літератури", 2004. - 560 с.

18. Носырева И.Г. Современные формы и методы обучения персонала // Управление развитием персонала. - 2006. - № 01. - С. 2-13.

19. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. -- М.: МТ­Пресс, 1999. - 96 с.

20. Осовська Г.В., Копитова І.В. Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005.- 581 с.

21. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене. - К.: "Кондор", 2006. - 664 с.

22. Пошелюжна Л.Б. Особливості сучасного управління персоналом на вітчизняних підприємства // Електронний ресурс: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/inek/2010_1/163.pdf.

23. Робінс, Стефан П., Де Ченцо, Девид А., Основи менеджменту. - К.: Видавництво Соломіє Павличко "Основи", - 2002. - 671 с.

24. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 2002. -- 351 с.

25. Саранчук О.М. Планування потреби в персоналі // Електронний ресурс: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/inek/2010_1/217.pdf.

26. Сватюк О.Р. Управління стабільністю персоналу // Науковий вісник НЛТУ України. - 2011. - Вип. 21.1. - С. 260-263.

27. Синенко Н. Об организации профессионального обучения в Нидерландах и Дании // Справочник кадровика. - 2007. - № 07. - С. 100-103.

28. Скударь Г. Развитие персонала - повышение конкурентоспособности // Менеджер по персоналу. - 2006. - № 6. - С. 4-10.

29. Сладкевич В. П. Стратегічний менеджмент організацій: Підруч. Для студ. вищ. навч. закл. -- К.: ДП "Видавничий дім "Персонал", 2008. -- 496 с.

30. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. Сучасний менеджмент організацій. - К.: МАУП, 2007. - 488 с.

31. Солощук М. Перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів // Справочник кадровика. - 2006. - №09. - С. 87.

32. Сущность системы непрерывного обучения персонала /http://www.sevencrafts.ru/57-sushhnost-sistemy-nepreryvnogo-obucheniya-personala/

33. Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. -- М., 1992. - 65 с.

34. Тащиян А.П. Эффективность профессионального обучения как ключевого элемента системы развития человеческих ресурсов организации/ http://www.ref.by/refs/62/13526/1.html

35. Теория и практика управления персоналом: Учеб.­метод пособие / Авт.­сост. Г. В. Щёкин. -- К.: МАУП, 1998. - 364 с.

36. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Пошнева. -- М.: ИНФРА­М, 1999. - 462 с.

37. Управление персоналом в организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. -- М.: ИНФРА­М, 2002. - 324 с.

38. Федулова Л. І., Федоренко В. Г., Гриньов В. Ф. Бізнес-менеджмент. - К.: МАУП, 2007, - 632 с.

39. Хміль Ф. І. Основи менеджменту: Підручник. -- К.: Академвидав, 2005. -- 608 с. (Альма-матер)

40. Хомяков В.І. Менеджмент підприємств. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Кондор, 2005. - 434 с.

41. Шоптенко В., Кайсин Д., Конанчук Д. Новые возможности бизнес-образования // Менеджер по персоналу. - 2008. - № 4. - С. 28-34.

42. Шоптенко В., Кайсина О. Опыт использования бизнес-симуляций в интегрированных образовательных курсах // Менеджер по персоналу. - 2008. - № 3. - С. 32-37.

43. Штутман П.Л. Професійний розвиток персоналу чк чинник підвищення ефективності діяльності підприємств // Наукові праці КНТУ. Економічні науки. - 2010. - Вип. 17.

44. Щекин Г. В. "Теория и практика управления персоналом" - К.: МАУП, 2003. - 280 с.

45. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента. -- К., 1999. - 124 с.

46. Щербак Л. З досвіду правового регулювання професійної освіти та навчання кадрів на виробництві в Республіці Болгарія // Справочник кадровика. - 2006. - № 08. - С. 91-93.

47. Щербак Л. Професійна освіта і навчання кадрів на виробництві в Іспанії // Справочник кадровика. - 2006. - № 05. - С. 88-90.

48. Янишин Я.С., Линдюк А.О. Формування та планування потреби в менеджерському персоналі // Електронний ресурс: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Chem_Biol/Vddau/2010_1/pdf/40.pdf.

Размещено на Allbest.ru

...