Управление трудовыми ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Методы развития потенциала трудовых ресурсов

Трудовой потенциал традиционно входил в понятие экономического, производственного, промышленного и других потенциалов как составляющая человеческого фактора. Более того прибавочная стоимость в политэкономии марксизма всегда рассматривалась как продукт исключительно труда, а не всего производства в целом. Проблемы активизации и эффективного использования личного фактора производства, характеризующего качества субъекта труда являются актуальными и требуют научного обоснования. При этом оценка труда и человеческого фактора в производстве осуществляется через трудовой потенциал. Современными исследователями рассматриваются две характеристики трудового потенциала - количественная и качественная. Количественная характеристика определяется демографическими факторами и интенсивностью трудового процесса. Качественная характеристика - способностью трудовых ресурсов производить добавленную стоимость и социально-экономическими отношениями. Рыночные условия хозяйствования предъявляют к трудовому потенциалу дополнительные требования. Конкуренция, постоянные изменения конъюнктуры рынка не могут быть описаны чисто количественными и качественными характеристиками труда, возникают проблемы его эффективности, а также обесценения в составе неликвидной продукции. Это требует новых подходов, основанных на более тесной взаимосвязи трудового потенциала с другими экономическими процессами. Известно определение трудового потенциала любой страны (региона), которое отражает совокупную способность её трудовых ресурсов к производству максимально возможного в данных экономических и социальных условиях объема продуктов и услуг, необходимых для удовлетворения потребностей и обеспечения поступательного развития экономики. Данное определение трудового потенциала, автором которого является Г.Д. Кулагина, ориентирует на статистический учёт как численности трудовых ресурсов, так и качественного состава трудового потенциала, эффективности его использования, т.е. на чёткое отграничение трудового потенциала как социально-экономической категории от его носителя - трудовых ресурсов. Структурирование трудового потенциала производят в единстве пространственных и временных характеристик, что позволяет концентрировать в себе одновременно три уровня связей и взаимоотношений: первый уровень, отражающий прошлое, т.е. представляющий собой совокупность свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обуславливающих ее возможность функционирования и развития; второй уровень, характеризующий настоящее с точки зрения практического применения и использования наличных способностей; третий уровень, ориентированный на развитие в процессе трудовой деятельности, где работник не только реализует свои способности, но и приобретает новые навыки. По известной методологии, параметры трудового потенциала подразделяются на две группы: 1) параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия: половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.; 2) параметры производственных компонентов трудового потенциала: профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность. Однородным к понятию трудовой потенциал являются трудовые ресурсы, представляющие часть населения страны, обладающие необходимым физическим развитием, здоровьем, образованием, культурой, способностями, квалификацией, профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности. В данном контексте следует отметить, что труд, как было отмечено еще К. Марксом, является "процессом потребления рабочей силы" [4], и это верно, так как процессная составляющая является сутью трудовой деятельности и объективно должна присутствовать во всех производных труда, в том числе и трудовом потенциале. Однако до настоящего времени процесс труда не выделялся из производственных процессов как обособленное экономическое явление.

2. Управление продвижением по службе руководящих кадров

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников. Женщины - резерв управленческих кадров. Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. Основные причины непропорционального представительства женщин среди руководителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам. К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения: 1) женщины, выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у них маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины - ненадёжные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации; 5) женщин - руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу; В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассудках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководителей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения. Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами. Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должностного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами 4) обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров, предположительно, приходящуюся им по силам;

3. Набор, отбор и наем персонала

1. Найм персонала. Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале. Наем осуществляется: при создании фирмы; при расширении фирмы; при замене работников, уволившихся из фирмы. Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике. К ним относятся: соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий; оплата и условия труда в конкурирующих фирмах; информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.). Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и; более привлекательное место и время работы; удобные транспортные возможности; дополнительные социальные услуги и т. п. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?». Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Этот процесс включает: 1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах; 2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора; 3) определение основных источников поступления кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров. Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

2. Набор персонала

Подготовка квалификационных требований Эффективный набор персонала начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат: цель работы, ее роль в организации, основные задачи работы, право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат и т.д., членство в комитетах, связи с другими отделами и др. Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, необходимо принимать во внимание: физические данные, квалификацию, ум (интеллект), особые склонности, интересы, характер, мотивацию, обстоятельства. При этом по каждому из этих пунктов следует решить, что является: существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе; желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты; противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии. При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", “уровень образования выше среднего” и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой. 1. Физические данные (а) Рост. (б) Телосложение. (в) Здоровье. (г) Эталон внешности, необходимой для успешной деятельности. (д) Речевые характеристики кандидата. (е) Возрастные ограничения. (ж) Пол. 2. Квалификация (а) Образование (уровень). (б) Тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка. (в) Требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация. (г) Необходимая конкретная профессиональная подготовка. (д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая). (е) Другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты в пунктах 2(а) и 2(д), приведенных выше. 3. Интеллект Требуется определенный уровень умственных способностей. 4. Способности. Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы: (а) технические способности, (б) ловкость рук, (в) вербальные способности - письменные и устные, (г) математические способности, (д) умение общаться, (е) аналитические навыки, (ж) художественные способности. 5. Интересы В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести: (а) решение интеллектуальных проблем, (б) практические/конструктивные интересы, (в) общественные, (г) художественные. 6. Характер Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы: (а) работать с другими людьми, (б) влиять на других людей, (в) полагаться на себя, (г) быть готовым сказать другим, что делать, (д) получать удовольствие от напряженной работы, (е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные). Например, скрытный - общительный, непостоянный - стабильный, покорный - властный, ловкий/пользующийся моментом - правильный/любит правила, склонный к мягкости - склонный к жесткости, одаренный богатым воображением - практичный, консервативный - всегда готовый экспериментировать, нуждающийся в защите - самостоятельный/независимый, подозрительный - доверчивый, либеральный - авторитарный. Вышеперечисленное можно рассматривать как "пункты оценки", при этом нужно указывать ее степень. 7. Мотивация Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее? (а) Деньги (б) Безопасность (в) Престиж (г) Принадлежность (д) Власть (е) Услуги (ж) Выдающееся мастерство (з) Решение проблем 8. Условия Эта работа требует: (а) женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину, (б) проживания в определенном районе, (в) возможности ездить домой/за рубеж, (г) способности работать долго/необычное количество часов, (д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени. Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.

3. Отбор персонала

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность.

Схема процедуры отбора Минимальный набор действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами. Сокращать процедуру подбора не рекомендуется: это могут делать только те работодатели, которые либо подбирают низкоквалифицированный персонал на временные позиции, либо готовы серьезно рисковать. Первое, что нужно учитывать при подготовке к данному мероприятию, - интервью проходит не только соискатель, но и работодатель. Этот, казалось бы, очевидный момент часто упускается из виду, и многие вопросы кандидатов об организации и конкретной позиции остаются без ответа. Это затрудняет заполнение вакансии и может сказаться на репутации компании на рынке. Шаг 1: Телефонное интервью. Задача сотрудника, проводящего телефонное интервью, - свести число кандидатов к списку, включающему только тех, с кем имеет смысл проводить личную встречу. Проводить телефонное интервью рекомендуется в следующем порядке: Объясните причины своего звонка и назначьте точное время для телефонного интервью, если время, в которое вы позвонили, не подходит соискателю. Спросите о зарплатных ожиданиях кандидата. Если его ожидания не соответствуют вашим, лучше сразу сказать об этом и вежливо закончить интервью Задайте от пяти до восьми вопросов поведенческого типа Тезисно опишите позицию Спросите, есть ли у кандидата какие-либо вопросы Обсудите вопросы логистики - возможные командировки, переезд Объясните дальнейшие шаги в процессе интервью Шаг 2: Первое очное собеседование. На очное собеседование приглашаются кандидаты, хорошо прошедшие телефонное интервью. Во время собеседования можно пользоваться различными методиками, как разработанными внешними специалистами, так и сложившимися на основе опыта работы вашей компании. Но в любом из этих случаев необходимо задавать вопросы поведенческого типа: они позволят получить основную информацию о навыках и профессиональных качествах соискателя. Шаг 3: Проведение интервью с лучшими кандидатами. Если на предыдущем этапе удалось найти двух или более подходящих кандидатов на вакансию, повторное интервью позволит сделать окончательный выбор. Задайте более развернутые вопросы поведенческого типа Постарайтесь выяснить как можно больше дополнительной информации Обсудите с кандидатом его мотивы, график работы и компенсационный пакет Закончив интервью, не забудьте сказать, когда будет принято окончательное решение. Шаг 4: Проверка рекомендаций и представленных в резюме данных. Прежде, чем начинать собирать биографические данные соискателя из внешних источников, необходимо заручиться его письменным разрешением. Это делается для того, чтобы исключить возможные юридические проблемы в дальнейшем. Получить правдивые рекомендации довольно сложно. Обычно соискатели в качестве контактных лиц предпочитают называть людей, которые рассказывают о них только хорошее. Если все же вам удалось получить негативный отзыв о кандидате, то это еще не означает, что этот человек плохо проявит себя в работе. В любом случае, следует дать возможность соискателю объяснить не самые лучшие моменты в своей биографии. Проверка рекомендаций должна быть проведена, по возможности, для всех кандидатов. Попросите каждого кандидата представить от четырех до шести референтов, с которыми можно связаться, - предыдущих работодателей, руководителей, лидеров или членов профессиональных ассоциаций, подчиненных и коллег. Составьте заранее список относящихся к работе вопросов для референтов, подразумевающих конкретные примеры достижений и особенностей поведения соискателя. Вот примерный перечень типовых вопросов: Каковы сильные и слабые стороны кандидата? Какие поступки кандидата смогли изменить вашу организацию? Каковы были главные трудности, с которыми столкнулся кандидат? Как он преодолел их? Как он взаимодействует с коллегами? Расскажите мне о стиле руководства кандидата. У вас есть информация о каких-либо его конфликтах с персоналом? Как бы вы сравнили работу кандидата с работой других сотрудников, занимающих похожие должности? Если бы вам представилась возможность еще раз взять кандидата на работу, сделали бы это? Итак, мы рассмотрели минимальный набор действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами. Эта схема должна быть соблюдена при приеме на работу в любой компании, независимо от ее размера.

4. Методы и формы повышения квалификации

О методах профессионального обучения различных категорий работников. Выбранный метод оказывает влияние на эффективность обучения. При выборе метода обучения необходимо выявить цели и задачи, определить срочность и сроки, учитывать финансовые возможности компании и контингент обучающихся. Руководители отдела персонала сталкиваются с необходимостью регулярной переподготовки кадров, повышения квалификации, а также подготовки новых работников. Возможно профессиональное обучение с отрывом от работы, без отрыва от работы, с частичным отрывом от работы. Выбранный метод оказывает влияние на эффективность обучения. При выборе метода обучения необходимо выявить цели и задачи обучения, определить срочность и сроки обучения, учитывать финансовые возможности компании, учесть контингент обучающихся (их квалификацию, мотивацию, уровень подготовки), организовать помещение и т. д. Так как методы профессионального обучения - это система (включающая различные способы) целенаправленных действий преподавателя (мастера), при которых достигается овладение знаниями, навыками, умениями, компетенциями обучающимися, то необходимо выбирать способы обучения в зависимости от того, какую категорию компетентности необходимо развить и усовершенствовать в результате обучения. Рассмотрим основные методы обучения, применяемые в современных организациях. Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности, обучение на рабочем месте является основной формой подготовки новых сотрудников. Иногда обучение на рабочем месте проводят на специальных учебных участках или в цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой оно осуществляется, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Одним из способов обучения, проверенным временем, является инструктаж, т. е. разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Его могут проводить как сотрудники, давно выполняющие данные функции, так и инструкторы. Метод обучения можно применять на всех уровнях организации, кроме подготовки руководителей. Для руководителей среднего звена лучше применять наставничество. Обучение характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по работе с "новичком" без освобождения от основной работы, что приводит к быстрой адаптации нового сотрудника и к пониманию им специфики деятельности компании. Успех обучения будет зависеть от опыта и квалификации наставника - от его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих должностей, подойдет ротация. Ротация предполагает перемещение работника с одной позиции на другую с целью ознакомления с новыми направлениями работы, приобретения новых навыков. По времени такое обучение занимает до одного года. В результате чего за определенный промежуток времени создается представление о многогранной деятельности компании и ее производственных задачах. Что получит компания в результате ротации сотрудника: работников поливалентной квалификации, т. е. владеющих несколькими профессиями; "своих" высококвалифицированных специалистов; новые идеи, подходы к решению проблем. Сотрудники при ротации улучшат социальные контакты на рабочем месте, что приведет их к лояльности к компании. Помимо основных методов обучения на рабочем месте, дополнительно применяют: делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов, при этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы; метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности; заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания; использование учебных методик, инструкций, пособий - например, как работать с конкретной машиной, станком, оборудованием и т. п. Вы можете использовать вне рабочего места методы обучения, которые предназначены для получения теоретических знаний и обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. Некоторые методы в равной степени подойдут и для обучения на рабочем месте, и вне рабочего места. Например, метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики, подразумевает моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы, что позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений. Рассмотрим отдельные методы обучения, которые тренинговые компании представляют на рынке услуг. Как правило, они используют простые методы обучения - чтение лекций, метод обсуждения или семинары, видеообучение, программированное обучение, тренинги, деловые игры, а также специфические методы обучения, представляющие наибольший интерес в условиях нынешней ситуации. Баскет-метод. Метод обучения на основе имитации ситуаций, требующих срочного разбора деловых бумаг, накопившихся на столе руководителя, позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности, оценить умение кандидата принимать решение на основании имеющейся информации. Практические ситуации (case-study). Это обучение, основанное на разборе практических ситуаций (вариант деловой игры). Широко используется в системе бизнес-образования. Представляет собой глубокое и детальное исследование реальной или имитированной ситуации, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства. Метод обучает слушателей анализировать информацию, сортировать ее для решения поставленной задачи, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути их решения, оценивать и выбирать оптимальное решение, формировать программу действий. Коучинг - профессиональная помощь человеку в определении его личных целей и в их достижении. Коучинг - это краткосрочные деловые отношения линейного руководителя с сотрудником более низкой профессиональной ступени, направленные на освоение специфических навыков и умений, на изменение некоторых поведенческих проявлений. Secondment - это "прикомандирование" сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками, т. е. обмен персоналом. Обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой департамент той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно этот метод необходим компаниям с "плоской" структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 ч рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т. д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, его реальный работодатель, т. е. компания, которая его "командировала". Для сотрудника это возможность личного развития, приобретение разнообразного опыта работы в проектах, адаптация к изменениям, приобретение новых навыков и опыта в решении нестандартных задач. Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу. "Отдающая" сторона улучшит навыки своих сотрудников, укрепит командную работу и кросс-функциональное взаимодействие, повысит моральный дух коллектива и мотивацию персонала, получит разветвленную сеть контактов, приобретет репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества. Buddying - самый интересный и дружественный способ обучения и развития персонала. Buddying - это прежде всего помощь, поддержка, в какой-то мере руководством, и защита одного человека другим для достижения его результатов и целей. В этом контексте слово buddy можно интерпретировать как "партнер". В компаниях, где существует грейдерная система оплаты, назревает новая проблема. Грейды, которые они так активно вводили несколько лет назад, приводят к значительному расслоению персонала компании. Метод buddying необходимо использовать, чтобы формировать связи между сотрудниками, представляющими разные уровни организации. Например, у топ-менеджера может быть buddy, находящийся на два грейда ниже. И этот человек дает ему абсолютно равноправную связь. Применяя этот метод, можно получить: личностный рост сотрудников. Благодаря buddying топ-менеджеры, наконец, понимают, как их поведение влияет на сотрудников; командообразование. Buddy стремятся к тому, чтобы их партнер выполнил свои цели. Их задача - поддержать другого. И, как правило, buddy из нижнего грейда всячески поддерживает начинания своего партнера, активно вовлекая людей своего уровня; адаптацию сотрудников. Именно этот вариант активно используют в России, называя наставничеством. Особенно он распространен в торговых сетях. В России есть тренинговые компании, которые владеют технологией создания и поддержания системы buddying. В нашей стране она изначально использовалась в тренингах личностного роста, где обучение строится на осознании человеком того, как он влияет на других, что в его поведении мешает ему достигать своих целей. Именно buddy (участник того же тренинга) говорит ему об этом через обратную связь - честно, открыто, объективно, делая все, чтобы его партнер, изменяя свои внутренние установки, выполнял задачи, которые перед собой ставит. Сейчас эти технологии переносятся внутрь организаций. E-learning - это получение образования через информационные технологии: Интернет (веб-сайты), компьютерная сеть, CD-носители, интерактивное телевидение или спутниковое вещание. Европейская комиссия определяет e-learning как "использование новых информационных технологий, технологий мультимедиа и Internet (ICT) для повышения качества обучения за счет улучшения доступа к ресурсам и сервисам, а также удаленного обмена знаниями и совместной работы". Проще говоря, под e-learning подразумевается учебный процесс, в котором используются интерактивные электронные средства доставки информации, включая компакт-диски, корпоративные сети и Интернет. Улучшение процесса обучения происходит за счет использования уникальных возможностей мультимедиа 3D Virtual Reality (виртуальной реальности), расширения доступа к ресурсам и сервисам, а также удаленного обмена знаниями и совместной работы. Основными проблемами внедрения систем электронного обучения (ЭО) в России называют: недоверие со стороны служащих компании, недостаточную мотивацию сотрудников к использованию е-learning и низкое качество ЭО. Специфические методы обучения считаются новыми (коучинг, secondment, shadowing, buddying и e-learning). Эти методы сейчас активно обсуждаются западными HR-специалистами, причем не с точки зрения того, стоит ли их использовать, эффективны ли они (это ни у кого сомнения не вызывает), а в контексте обмена опытом их применения на практике. Какие из новых методов станут популярными в России, покажет будущее. Можно также ожидать, что в связи с текущей экономической ситуацией компании будут больше внимания уделять сокращению расходов и эффективности использования средств на обучение, что неизбежно приведет к уменьшению количества очных тренингов и смещению бюджетов в сторону электронных форм обучения.

5. Планирование деловой карьеры

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования. Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила: не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной; познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей); составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения -- важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя. Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, состоящего из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности. В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры. Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

трудовой персонал руководитель квалификация

Размещено на Allbest.ru