Российский и зарубежный опыт убедительно показывают, что структура государственной власти может быть эффективной и устойчивой лишь в том случае, если её подкрепляет жизнеспособная система местного самоуправления.

Местное самоуправление является одной из предусмотренных Конституцией Российской Федерации форм народовластия. Действительно, почти все государственные решения, касающиеся интересов граждан, так или иначе, проходят через органы местного самоуправления. Люди оценивают государственную политику, прежде всего, через призму своих жизненных нужд и проблем, остро реагируя на состояние продовольственного рынка, жилищные условия, уровень общественного порядка на улицах, благоустройства жилищ, сел и городов. Именно на местном уровне формируются основы понимания собственной ответственности граждан за свою судьбу и судьбу своих близких Правовое регулирование труда муниципальных служащих / М.В. Бондаренко. - Обнинск: Институт муниципального управления, 2007. С. 291..

Для эффективного местного самоуправления необходима в первую очередь продуманная правовая основа, логически взаимосвязанная система законодательства. В Республике Башкортостан в целях реализации требований Федерального закона № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» созданы все правовые предпосылки для эффективной работы органов местного самоуправления, сформирована законодательная база. На уровне муниципального образования городской округ город Уфа Республики Башкортостан также приняты нормативные правовые акты, регулирующие вопросы организации местного самоуправления и вопросы местного значения.

Однако на сегодняшний день функционирование эффективной системы местного самоуправления как в Республике Башкортостан, так и в Российской Федерации осуществляется не в полной мере. Это объясняется многими объективными причинами, одна из которых - формирование профессионального корпуса муниципальных служащих. Ведь от компетентности, профессиональной грамотности, высокой квалификации, практических умений и навыков конкретных муниципальных служащих зависит конечный результат - качество предоставляемых муниципальных услуг, их доступность для граждан и организаций, сориентированность деятельности органов местного самоуправления на интересы пользователей. С этой точки зрения своевременно был принят Указ Президента Российской Федерации от 28 апреля 2012 года № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов».

В настоящее время для муниципальных служащих на первый план наряду с дисциплинированностью и исполнительностью выдвигается также умение мыслить и действовать в информационно насыщенном и быстро меняющемся мире рыночных отношений и в интересах граждан. Как отметил Президент Республики Башкортостан М.Г. Рахимов на заседании Государственного Собрания - Курултая Республики Башкортостан в ежегодном Послании, «…целесообразно предусмотреть меры по повышению уровня обучения кадров».

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих осуществляется в соответствии с принципом их профессионализма и компетентности. Федеральным законом 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» определены также требования к уровню профессионального образования с учётом группы и специализации должностей, введены квалификационные разряды как показатель соответствия уровня профессиональной подготовки служащих квалификационным требованиям к должностям соответствующих групп. Кроме того, на служащего возложена обязанность поддерживать уровень квалификации, необходимый для надлежащего исполнения своих должностных обязанностей. На кадровые службы муниципальных органов возложена обязанность анализировать уровень профессиональной подготовки муниципальных служащих.

Специфика муниципальной службы требует регулярного обновления знаний - основ профессионализма. На сегодняшний день для муниципальных служащих ставится задача актуализации имеющихся знаний и навыков управленческой работы в связи с изменившимися социально-экономическими и политическими условиями.

В администрации Кировского района городского округа г. Уфа должности муниципальной службы подразделяются на следующие группы.

Таблица 1. Должности муниципальной службы

Рассмотрим и проанализируем основные характеристики муниципальных служащих Кировского района городского округа г. Уфа

Сведения по национальному составу муниципальных служащих Кировского района городского округа г. Уфа

Таблица 2. Национальный состав муниципальных служащих

Рис. 1. Изменения национального состава муниципальных служащих за период 2009 - 2011 год

Полученные данные свидетельствует, что в целом национальный состав муниципальных служащих за анализируемый период времени изменился незначительно и оставался примерно на одном уровне.

Рассмотрев национальный состав муниципальных служащих необходимо привести поло - возрастные характеристики муниципальных служащих Кировского района городского округа г. Уфа.

Таблица 3. Разделение муниципальных служащих Администрации Кировского района городского округа г. Уфа по возрасту

Рис. 2. Возростной состав муниципальных служащих Кировского района городского округа г. Уфа в динамике за 2009 - 2011 годы

Представленные данные свидетельствуют о том, что основная часть, это муниципальные служащие в возрасте до 30 лет, служащих пенсионного возраста проходящих муниципальную службу в Кировском районе городского округа г. Уфа нет. В целом возрастной состав свидетельствует о том, что в администрации работают молодые люди, стремящееся к карьерному росту, что положительно сказывается на прохождение службы.

Таблица 4. Сведения по половому признаку муниципальных служащих Кировского района городского округа г. Уфа

Рис. 3. Динамика полового состава служащих за 2009 - 2011 годы

В целом на протяжении всего анализируемого периода сохраняется общая тенденция о значительном практически в 2 раза превышение женщин среди муниципальных служащих.

Рассмотрев половозрастной состав, проанализируем уровень образования муниципальных служащих.

Таблица 5. Сведения по образованию муниципальных служащих Администрации Кировского района городского округа г. Уфа

Рис. 4 Динамика уровня образования муниципальных служащих

За анализируемый период значительно снизилось количество служащих, не имеющих высшего образования - это свидетельствует о том, что в целом профессиональный уровень муниципальных служащих растет.

Таким образом, нами была проведена характеристика муниципальных служащих администрации Кировского района городского округа г. Уфа.

3. Разработка программы развития муниципальных кадров

В настоящее время на территории г. Уфа реализуется Стратегия развития города Уфа до 2025 г. и план действий органов местного самоуправления на 2007-2011 гг. Разработка данной Стратегии потребовала тщательно проработать основания управленческой деятельности.

Администрацией г. Уфа предприняты практические шаги по внедрению в муниципальное управление современных научных подходов.

Во-первых, управление реализуется не только на основе административного принципа, но и программно-целевого: на настоящий момент на территории города действует 28 целевых программ.

Во-вторых, обеспечивается принцип социальной ориентированности управления: акцент смещен с макроэкономических показателей на индикаторы качества жизни населения.

В-третьих, предпринимаются попытки сделать результаты управленческой деятельности измеримыми, а значит, контролируемыми и совершенствуемыми.

Организационной мерой повышения научного содержания управления является создание городской администрацией муниципального учреждения "Институт муниципальных проблем". Институт ведет свою деятельность по трем направлениям: муниципальная статистика, муниципальная социология и научно-методологическая поддержка разработки целевых программ в развитие Стратегии. В Институте работают как практики, имеющие большой опыт управленческой деятельности, так и ученые - представители университетской науки.

В то же время декларирование перехода к научно обоснованному управлению - важный, но недостаточный шаг для получения необходимых результатов. В современных условиях наиболее значимым фактором успешной реализации Стратегии являются квалифицированные кадры муниципальной службы.

К сожалению, на сегодняшний день система организации муниципальной службы не лишена недостатков: многие служащие профессионально выполняют свои функции, но не задумываются о целях своей деятельности, не могут самостоятельно ставить задачи и подбирать адекватные измерители эффективности своего труда. Точно так же управленческие решения зачастую не подкрепляются необходимым аналитическим обоснованием, в частности, далеко не всегда имеется понимание того, какую альтернативу действия следует выбрать исходя из статистических и социологических данных. Отсюда возникает необходимость в использовании научных знаний с целью развития кадрового потенциала муниципальной службы.

Объектом регулирования должны являться муниципальные кадры - муниципальные служащие и иные работники администрации города и муниципальных учреждений, выполняющие управленческие функции.

Цель программы развития муниципальных кадров должна быть выражена в лаконичной формулировке, исключающей вопросы об отнесении к ценностям более высокого порядка, например "повышение эффективности муниципального управления". Данная формулировка несколько шаблонна, однако ее конкретизация приведет к дублированию задач.

Для полномасштабного достижения цели необходимо корректно определить перечень задач, которые должны быть:

1) достаточными, учитывающими все стороны объекта регулирования;

2) относительно обособленными, не сводимыми друг к другу;

3) предполагающими конкретные мероприятия по их выполнению;

4) реалистичными, сообразными имеющимся материальным и интеллектуальным ресурсам. Среди задач программы развития муниципальных кадров особенно выделяется формирование профессиональной компетентности, под которой мы понимаем прежде всего способность успешно решать стратегические задачи экономического и социального развития города.

Компетентность - важная, но не единственная составляющая службы в органах местного самоуправления и подведомственных структурах. Поскольку на муниципальном уровне сохраняется бюрократическая модель управления, основанная на системе должностей и распределении обязанностей, необходимо создать такие условия, при которых организация управленческого аппарата была бы оптимальной, не создавала бы препятствий для инициативных работников. Отсюда возникает следующая задача программно-целевого регулирования - совершенствование организационной структуры управления городом.

Помимо управленческих знаний и четкой организации труда, для эффективной работы муниципального служащего необходима мотивация деятельности, откуда вытекают задачи повышения престижа муниципальной службы и развития корпоративной культуры. Обе эти задачи подразумевают обеспечение социальных гарантий кадров муниципального управления и направлены на решение проблемы "утечки мозгов" в коммерческие организации. Наконец, в ранг задачи рекомендуется поставить материальное обеспечение деятельности муниципальных кадров. Уточним, что инновационность как общее требование к целевым программам (в отличие от смет расходов на текущую деятельность) не позволяет в данном случае вести речь о мебели. Здесь подразумеваются средства информатизации деятельности и программные продукты, поэтому точнее было бы говорить о материально-информационном обеспечении управления.

На наш взгляд, приведенный перечень задач на данный момент является исчерпывающим, его уточнение и дополнение оказывается лишь изменением объемов понятий. Так, "формирование условий деятельности муниципальных кадров" - менее удачная формулировка, поскольку объединяет материальные, организационные и иные аспекты. Если разделить информационное и материальное обеспечение, последний пункт будет недостаточно подкреплен мероприятиями.

Формулировка "повышение престижа муниципальной службы" имеет преимущество перед "обеспечением социальных гарантий", поскольку не делает эти гарантии самоцелью, а ориентирует их на решение явной кадровой проблемы.

Единственное - можно было бы добавить к задачам организацию борьбы с коррупцией, если это направление не реализовано в программах обеспечения безопасности муниципального образования. Способы решения данной задачи обсуждаются, в частности, в статье В. Бондаря.

Задачи муниципальной программы, как бы четко они не были определены, будут решаться только в случае грамотного подбора программных мероприятий. Проанализируем мероприятия по блокам в соответствии с логикой поставленных задач.

1. Повышение профессиональной компетентности муниципальных кадров. Данная задача (она же - раздел программы) подразумевает множество мероприятий, которые необходимо подчинить единой логике. В качестве критерия обозначения подразделов определим кадровые технологии. Не будет противоречивым утверждение о том, что подавляющее большинство кадровых технологий непосредственно направлены на сферу компетентности.

Итак, первая технология - обучение кадров. Данное направление реализуется и без программного регулирования, однако задача программы состоит в том, чтобы превратить разрозненные мероприятия в целостную систему, а также убрать с них налет ведомственности, то есть сместить акцент с процесса ("проходил переподготовку") на результат ("научился").

Обучение кадров реализуется, прежде всего, через подготовку, повышение квалификации и переподготовку в учебных заведениях. Проблема состоит в том, что обучение зачастую превращается в формальность: мотивация научения подменяется мотивацией скорее сдать экзамены и получить аттестационный документ. Решение данной проблемы видится нам в разработке особого механизма взаимодействия управленческого органа с учебным заведением. В частности, слушателю в момент поступления на учебу может быть дано индивидуальное задание по решению некоторой актуальной проблемы, а после обучения от него ожидается научно обоснованный подход к выполнению этого и других заданий. Также возможна внутренняя проверка усвоения знаний и выработки навыков.

Также путем программного регулирования следует раскрыть возможности обучения на рабочем месте, которое бы реализовывалось в двух вариантах: через обучающие мероприятия и создание условий для самостоятельной подготовки. К обучающим мероприятиям относятся лекции по актуальным проблемам управления, семинары и тренинги по типу проводимых в коммерческих организациях, а также научно-практические конференции и круглые столы. Самостоятельная подготовка предполагает выпуск в рамках целевой программы учебных пособий, в особенности по вопросам стратегического планирования, а также периодического издания, пропагандирующего успешный опыт организации различных видов деятельности.

Особое, пока еще малоиспользуемое направление обучения на рабочем месте - ротация кадров. Данный термин мы собираемся использовать лишь в одном из возможных смыслов: как способ обучения, а не как форму борьбы с местничеством. Примером именно такой ротации является используемая в Канаде технология "Обучение менеджменту" (MTP). В рамках образовательной программы участник получает четыре последовательных карьерных назначения сроком на один год каждое. Эти назначения предполагают помимо должностных обязанностей ведение отчетной документации и прохождение экзаменов.

Вторая технология - оценка муниципальных кадров. Процедуры аттестации и квалификационного экзамена необходимо превратить в работоспособную технологию. В настоящее время в рамках оценочных процедур делается акцент на проверке знания законодательства, тогда как в практической деятельности наиболее востребованным является творческий подход к решению задач управления. В самом деле, нужное законоположение быстро находится в системах "Гарант" либо "Консультант Плюс", но гораздо труднее найти адекватный способ его применения на практике.

Существуют специальные тестовые программы для оценки работников управленческой сферы, однако следует обратить внимание на то, что если практически у всех получается результат в 89-99%, это показывает не высочайший уровень компетентности, а недоработку авторов программы. Результаты тестов должны быть более дифференцированы, чтобы можно было учесть различный характер знаний (философский, технологический и т.д.) и по высоким результатам выявить поистине талантливых людей.

Третья технология - подбор и расстановка кадров. Часть мероприятий в рамках данной технологии следует посвятить работе с кадровым резервом. Так, необходимо практиковать конкурсный отбор для включения в резерв, обучающие мероприятия и оценку потенциала лиц, состоящих в кадровом резерве.

Чтобы раскрыть потенциал роста работников административных структур, необходимо шире использовать проектное управление, причем не как разовый способ решения задачи, а как технологию в полном смысле этого слова. Проектное управление, частично уже реализуемое в администрации г. Уфа, предполагает создание рабочих групп из представителей различных структурных подразделений, занимающих различные должности - как руководителей, так и специалистов. В рабочей группе определяется руководитель из числа подчиненных, который организовывает работы по решению частной проблемы. Таким способом этот служащий приобретает управленческие навыки, а организатор проекта проверяет его лидерские качества. Также организатор соотносит выявленные навыки остальных участников проекта с теми, которые требует от них занимаемая должность. Результаты целенаправленного наблюдения фиксируются и затем учитываются при кадровых изменениях в структуре административного органа.

Рассматриваемая технология выиграет от такого мероприятия, как "перекрестные стажировки". С одной стороны, в некоторых городах, в частности в Уфе, организуются стажировки преподавателей университетов, читающих курсы по управленческим специальностям, на базе городской администрации. Стажировки предназначены для того, чтобы, во-первых, повысить качество обучения в вузах за счет усиления практической направленности, а во-вторых, обеспечивать знакомство руководства города с потенциальными консультантами, рецензентами и экспертами нормативных и программных документов, а возможно, и будущими работниками подразделений администрации. С другой стороны, значимый эффект для управления могут дать стажировки муниципальных кадров в университетских лабораториях и на хозяйствующих субъектах города.

Особая роль в рамках подбора кадров должна отводиться притоку молодых специалистов. Программным мероприятием в данном русле должна быть организация конкурсов молодых ученых, аспирантов и студентов, посвященных управлению городским хозяйством.

Итогом мероприятий, направленных на повышение профессиональной компетентности, должно стать формирование кадров, способных эффективно решать стратегические задачи экономического и социального развития города.

2. Совершенствование организационной структуры управления городом

Данное направление подразумевает в узком смысле совершенствование регламентации деятельности муниципальных кадров, а в широком - создание системы научной организации труда работников городской администрации.

Регламентация деятельности должна вестись по двум направлениям.

Во-первых, это разработка реестра функций подразделений администрации города и муниципальных учреждений.

Во-вторых, это проведение анализа положений о структурных подразделениях администрации города на предмет соответствия выполняемых задач и функций полномочиям, закрепленным федеральным и региональным законодательством за органами местного самоуправления.

Анализ положений о структурных подразделениях призван помочь выявить барьеры, возникающие на пути проходящих процессов, а также структурировать внутренние и внешние коммуникационные взаимодействия.

Создание системы научной организации труда предполагает, в частности, аттестацию рабочих мест каждого муниципального служащего, а также хронометраж рабочего дня с целью реализации принципа эргономичности и исключения простоев в работе по вине системы.

3. Внедрение механизмов мотивации труда, направленных на повышение престижа муниципальной службы

Одна из проблем недостаточной профессиональной компетентности муниципальных служащих заключается в относительно низком престиже самой службы в органах местного самоуправления, в результате чего профессиональные экономисты, юристы, социологи и другие специалисты выбирают работу в коммерческом секторе. Следовательно, повышенное внимание к мотивации управленческого труда активизирует приток на муниципальную службу, как молодых специалистов, так и опытных управленцев. Последние, возможно, будут переезжать из других регионов, а также приходить из иных организаций города на условиях постоянной работы либо совместительства.

Мотивация предполагает меры материального стимулирования и социальной поддержки.

В настоящее время в основе механизмов материального стимулирования должен быть вопрос не "Сколько платить муниципальному служащему?", а "За что платить муниципальному служащему?". Необходимо создать такие условия, чтобы работник администрации понимал: его труд, в особенности инициатива в деле реализации стратегических задач, будет соответствующим образом вознаграждаться.

Обеспечение социальных гарантий муниципальных кадров, на наш взгляд, предполагает три направления.

Во-первых, это забота о здоровье, или, как принято сейчас говорить, "реализация здоровье сберегающих технологий". Данное направление включает диспансеризацию служащих и обеспечение их санаторно-курортным лечением. Возможно также приобретение медицинских страховых полисов с расширенным пакетом услуг. Чтобы обеспечивать не только физическое, но и психологическое здоровье, целесообразно организовать при городской администрации комнату психоэмоциональной разгрузки.

Во-вторых, это улучшение жилищных условий. Поскольку данная мера не может быть реализована для всего населения города, работникам администрации невозможно будет дать очевидные преимущества. Однако, чтобы привлечь либо поощрить ценных специалистов, возможна частичная поддержка участия служащих в программах индивидуального жилищного строительства.

В-третьих, это забота об интеллектуальном росте. Помимо рассмотренных программ повышения профессиональной компетентности, может быть реализована поддержка служащих, работающих над диссертационными исследованиями прикладного характера. Этим можно одновременно обеспечивать удовлетворение потребностей в самоуважении и самореализации, а также практическую пользу от исследований, которые могли бы реально помочь решить ту или иную муниципальную проблему.

4. Развитие корпоративной культуры

Корпоративная культура - это целенаправленно формируемая система норм и ценностей, служащая регулятором организационных отношений. Необходимость решения задачи формирования корпоративной культуры вытекает из того, что предыдущая задача - повышение престижа муниципальной службы - обеспечивает приток ценных кадров, однако недостаточно мотивирует их работать единой командой на благо муниципалитета. Помимо социальных гарантий, для закрепления специалиста на рабочем месте необходимо идеологическое воздействие, которое как раз и обеспечивается корпоративной культурой.

Муниципальные служащие должны гордиться тем, что им доверено непосредственно участвовать в реализации стратегии развития города. Важно, чтобы идеология, заложенная в корпоративной культуре администрации, распространялась за пределы административных зданий и обеспечивала муниципалитету поддержку граждан.

Корпоративная культура включает социальный, символический и материальный аспекты, в соответствии с которыми могут быть сформулированы, в частности, следующие мероприятия:

- кодекс чести муниципального служащего;

- присяга при поступлении на муниципальную службу;

- значок "Муниципальный служащий города Уфа";

- организация спортивных и культурных массовых мероприятий;

5. Материально-информационное обеспечение деятельности муниципальных кадров

Внедрение организационных технологий работы с кадрами невозможно без их подкрепления материальными ресурсами, при этом акцент должен быть сделан на тех из них, которые являются атрибутами информационного общества.

К сожалению, немалая доля муниципальных служащих далека от современных информационных технологий, что уже не может не сказываться на эффективности работы. Соответственно, необходимо не просто приобретать оборудование и программные продукты, но и научить ими пользоваться.

Следует автоматизировать как можно больший объем деятельности, введя информационные системы, например:

- электронный документооборот;

- систему муниципального информационного обеспечения и управления;

- автоматизированный комплекс архивирования и работы с документами;

- систему электронных услуг для населения. В конечном счете результатом программы развития муниципальных кадров должно стать формирование нового типа муниципального служащего, обладающего широким кругозором, компетентного, способного не только действовать по образцу, но и предлагать новые модели действия, ставить во главу угла не функции, а стратегические задачи.

Заключение

По результатам исследования, проведенного в данной работе, можно сделать следующие выводы.

Важнейшим инструментом осуществления местного самоуправления является муниципальная служба.

Проведенное исследование в курсовой работе показало что, для повышения эффективности муниципальной службы, оптимизации затрат на содержание муниципальных служащих и развитие ресурсного обеспечения муниципальной службы необходимо:

1. Провести оптимизацию структуры аппарата администрации.

2. Проводить мероприятия по совершенствованию подготовки, переподготовки и повышению квалификации и получению дополнительного профессионального образования муниципальных служащих.

3. Проводить конкурс на замещение должности муниципальной службы в муниципальном образовании.

4. В сроки, установленные действующим законодательством проводить аттестацию муниципального служащего в целях определения его соответствия замещаемой должности муниципальной службы.

Для преодоления негативных тенденций в работе персонала необходимо:

- эффективно использовать современные технологии управления персоналом;

- повышать эффективность правовых и организационных мер контроля деятельности муниципальных служащих;

- повышать эффективность кадровой политики в сфере муниципальной службы;

- улучшать ресурсную обеспеченность муниципальной службы;

- систематизировать организацию профессионального обучения муниципальных служащих;

- повышать престижность муниципальной службы;

- привлекать в муниципальную службу молодых инициативных специалистов, воспитывать в сотрудниках преемственность.

Для повышения эффективности муниципального управления, ответственности заместителей главы и руководителей структурных подразделений необходимо издать постановление администрации муниципального образования «Об оценке эффективности деятельности заместителей главы и руководителей структурных подразделений администрации муниципального образования», включающее в себя систему показателей и критерии оценки эффективности работы.

Внедрение механизмов управления, ориентированных на результат, позволит:

- более эффективно осуществлять контроль за исполнением решений администрации и ее структурных подразделений;

- повысить эффективность использования материально-технических и кадровых ресурсов структурных подразделений.

По этому направлению необходимо обеспечить:

- создание и внедрение комплексной системы планирования, управления и контроля целей и результатов деятельности;

- разработку соизмеримых показателей эффективности и результативности деятельности заместителей главы и руководителей структурных подразделений по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями;

- проведение мониторинга, обеспечивающего контроль за достижением результатов и определение персональной ответственности руководителей и должностных лиц.