1.1 Стратегическое целеполагание как ресурс антикризисного управления

Искусство и наука стратегического целеполагания и антикризисного управления сегодня выдвигаются на передний план. Без стратегического целеполагания невозможно скоординировать отдельные проекты и программы, найти их концептуальную основу, правильно сконцентрировать ресурсы системы на главных направлениях, распределить их с учетом перспектив развития, выявить приоритетные программы и проекты, которым предстоит осуществить антикризисный прорыв, сделать антикризисное развитие устойчивой тенденцией, действующей по всем направлениям. Поэтому если комплексные целевые программы и проекты - это организационная форма целеполагания, то стратегическое целеполагание определяет в современных условиях содержательную концептуальную основу управления, его глобальную и перспективную основу, генеральную цель на всех уровнях управления.

Стратегическое управление - самый эффективный вид управления. Его значимость увеличивается в условиях повышения нестабильности факторов внешней и внутренней среды, нарастания их неопределенности. На Западе стратегическое управление становится решающим с начала постиндустриальной эпохи, которая покончила с эпохой массового потребления и открыла этап борьбы за индивидуального потребителя, за совершенствование сбыта на основе прогнозирования и формирования потребностей - маркетинга.

Искусство стратегического управления позволило выйти из кризиса США, Германии, Японии и другим странам, которые в разное время своей истории пережили его и вышли из кризиса обновленными. Особого внимания заслуживает опыт Японии, где механизм выработки и реализации стратегий управления был доведен до отдельных предприятий, сельских общин, каждого работника.

Без стратегии не может быть целенаправленного движения вперед, не могут быть целесообразно использованы ресурсы, накоплен потенциал. Без нее возможно только топтание на месте в соответствии с тактикой «латания дыр», что сегодня и происходит в России на общегосударственном и местном уровнях управления.

Под стратегией управления обычно понимается определение долгосрочных целей и задач развития социальной системы (страны, региона, города, сельского населения) и утверждения курса управленческих действий, распределения ресурсов (экономических, финансовых, социальных, образовательных и др.) для достижения этих целей. Формирование стратегии дает ответы на вопросы: какие направления управленческой деятельности необходимо развивать в приоритетном порядке, каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах и какова возможная отдача по выбранным направлениям.

Обычно выбирается несколько (набор) стратегий среди многих (стратегия стабилизации и выживания, стратегия роста и др.). Процесс реализации стратегии обычно разделен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования и выбора альтернатив. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Прежде всего изучаются: внешняя среда и внутренние возможности.

При определении политики организации (целеполагание) выявляются:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР,

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

e) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана, например, предприятия, является документ, называемый «Стратегический план предприятия», который имеет следующие разделы:

1) Цели и задачи предприятия.

2) Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3) Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4) Функциональные стратегии.

5) Наиболее значимые проекты.

6) Описание внешних операций.

7) Капиталовложения и ресурсное распределение.

8) Планирование неожиданностей.

Организация (фирма, местное сообщество, регион, страны) тщательно анализирует состояние, в котором она находится, и на основе лучших образцов (теоретических моделей) составляет представление о том, чего она хочет достичь к определенному моменту времени. Такое видение в самом сжатом виде определяет стратегические цели организации, ее прообраз по истечении определенного времени, который характеризует ее не только в целом, но и по отдельным структурным элементам, функциям и параметрам деятельности.

Следующим этапом стратегического управления является определение методов достижения целей, последовательности шагов, нахождения ресурсов; так формируется концепция развития организации, которая и является стратегией для руководства, осуществляющего социальное проектирование. При этом используются различные методы анализа среды и внутреннего состояния организации, когда выявляются сильные стороны системы, ее недостатки, возможные угрозы. На этой основе разрабатываются стратегии, учитывающие сильные стороны организации, возможности, предоставляемые внешней средой, и факторы, нейтрализующие ее слабые стороны, блокирующие или снижающие действие «угроз». Затем разрабатываются организационные компетенции, способность к инновациям, просчитывается профессиональный потенциал.

Выбранная рабочая стратегия развития является основой для разработки стратегического плана, который позволяет уточнить весь организационный механизм реализации выбранной стратегии, ее отдельные структурные элементы, функции, методы и сроки. Разработка и реализация стратегии развития обычно начинается с осознания необходимости развития, с создания органа стратегического развития, разрабатывающего и принимающего заявление (декларацию), в которой: а) признается необходимость объединения всех субъектов управления и населения в решении проблем, определяющих будущее страны и благосостояние ее жителей; б) признаются основные принципы, генеральные технологии ускоренного развития (укрепления конкретных позиций, достижения партнерства при разработке и реализации, развития социальной инфраструктуры, сочетания долгосрочности и конкретности оздоровления экономики и культуры, всей духовно-нравственной атмосферы, социальных ценностей).

Разработка и реализация стратегического плана может стать основным концептуальным документом накопления потенциала развития, выделения приоритетов, сведения всех программ в рамки целостного управления страны, региона, местного сообщества как сложных социальных систем. Не секрет, что богатство ресурсной базы (природных, научно-производственных, интеллектуальных, социальных, образовательных, кадровых и т.п. ресурсов) в их интегральном системном виденье - пока во многом закрытая зона, творческий потенциал населения используется явно недостаточно, хотя и является сегодня определяющим.

Важнейшей стратегией, которая обеспечивает накопление экономического потенциала и выход из кризиса, являются управленческие действия, направленные на рациональное использование экономических ресурсов, прежде всего финансовых. Основная концептуальная идея финансово-экономических ресурсов - отказ от политики быстрого наращивания государственного долга и активное воздействие на уровень доходности реального сектора экономики, ориентация на производство и удержание интеллектуальной ренты как ведущего механизма извлечения сверхприбыли и решающего фактора конкурентоспособности.

В целом стратегия антикризисного развития, отвечая на вопрос, каково основное направление выхода из системного кризиса как каждого местного сообщества, так и общества в целом, утверждает корпоративный метод организации хозяйственной жизни.

Корпоративный метод хозяйствования характеризуется сбалансированным взаимодействием центральной власти и органов местного самоуправления, рациональным разделением ресурсов, в том числе и финансовых, распоряжением и использованием собственности, прежде всего муниципальной,™ основах согласия и договора.

Преодолеть кризис, выйти из него с наименьшими потерями можно, только имея антикризисную стратегию и политическую волю на ее реализацию. Система управления должна предусматривать анализ готовности организаций к действиям в различных кризисных ситуациях.

Кризис может быть обращен на пользу организации, если использовать его для проведения тех мероприятий по перестройке системы управления ею, которые давно назрели, но по каким-либо причинам тормозятся и постоянно откладываются.

Важно знать характеристику и причины наиболее часто возникающих кризисных ситуаций, чтобы своевременно предупреждать или правильно реагировать на них. Кризисы могут быть обусловлены:

1) применением технологии, не отвечающей требованиям рынка;

2) недостаточной концентрацией производства и распыленностью людских ресурсов;

3) быстрым производственным ростом и отставанием ряда систем управления;

4) стратегическими просчетами;

5) кадровыми недоработками;

6) издержками реализации принципа делегирования своих полномочий (по мнению специалистов, на первом этапе руководитель предприятия должен принимать активное участие в решении всех управленческих вопросов, однако в определенный момент, не слишком рано, но и не слишком поздно, он должен передать часть своих прав другим управленцам);

7) административными факторами, вызванными слишком большими расходами на реорганизацию, доминированием внутренних проблем над внешними, потерей первоначальной динамики и мотивации, неудачным воплощением целей отдельных организаций в единую стратегию.

Решение этих вопросов во многом зависит от интеллектуальной культуры управления, под которой понимается способность субъекта управления успешно реагировать на любую, особенно новую, ситуацию путем быстрой корректировки поведения, выбора решений, ведущих к поставленной стратегической цели.

Такая способность приобретается и развивается человеком в процессе обучения и самообразования, а следовательно, является динамичной. Она может развиваться в результате повседневной практики, которая выступает ее источником, побуждающим к постоянному совершенствованию умственных способностей. Все это предполагает основательную профессиональную подготовку, гибкость и адаптивность мышления, обеспечивающие возможность ориентироваться в быстро меняющихся экономических и социальных условиях и вновь создаваемой системе управления. Данные качества, представленные как единое целое, раскрывают содержание интеллектуальной управленческой культуры. Интеллектуальная культура и профессионализм высоко ценятся на рынке услуг, владельцы этого вида собственности - управленцы-менеджеры - не только хорошо оплачиваются, но и нередко становятся совладельцами крупных капиталов, ценных бумаг, завоевывают большой авторитет в обществе. В целом стратегический ресурс становится важнейшим ресурсом общества и является частью общей культуры каждой фирмы, местного сообщества, региона, страны в целом

1.2 Роль стратегии в антикризисном управлении

2. Диагностика банкротства ЗАО «Брянский завод «Эталон»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Брянский завод «Эталон»

В данной работе в качестве объекта исследования выступает деятельность предприятия ЗАО «Брянский завод «Эталон». Данное предприятие является закрытым акционерным обществом, основной деятельностью которого является:

1) производство продукции производственно-технического назначения;

2) производство и ремонт контрольно-измерительных приборов, бытовой техники, ремонт и техобслуживание контрольно-кассовых машин;

3) изготовление запасных частей не стандартизированного оборудования;

4) производство металлоконструкций.

Предприятие действует на основании Устава ЗАО «Брянский завод «Эталон».

Полное фирменное наименование Общества: Закрытое акционерное общество «Брянский завод «Эталон».

Сокращенное наименование Общества: ЗАО «Брянский завод «Эталон».

Место нахождения Общества: 241019, г. Брянск, пр-т Ст. Димитрова, д. 26.

Срок деятельности ЗАО «Брянский завод «Эталон» не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по основаниям, предусмотренным действующим законодательством Российского законодательства.

Предприятие имеет фирменное наименование, фирменный знак, круглую печать с полным наименованием на русском языке и указанием на место нахождения Общества, бланки и штампы со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, расчетный и иные счета в банке в рублях и иностранной валюте.

ЗАО «Брянский завод «Эталон» действует на основании таких нормативных документов, как:

1. Свидетельство о постановке на учет в Налоговом органе юридического лица;

2. Свидетельство о внесении записи в единый государственный реестр юридических лиц.

Основной задачей завода является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Организация производит технику в строгом соответствии с заключенными договорами, разработанными плановыми заданиями количеству и качеству, постоянно уделяя большое внимание вопросам увеличения объема выпускаемой техники.

Проанализируем экономические показатели деятельности ЗАО «Брянский завод «Эталон», представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Экономические показатели деятельности ЗАО «Брянский завод «Эталон» за 2007-2009 годы, тыс. руб.

Анализируя экономические показатели, приведенные в таблице 1, можно сделать следующие выводы.

Денежная выручка предприятия за 2007-2009 гг. носит нестабильный характер, так как в динамике к 2009 году она уменьшилась на 6206 тыс. руб. по сравнению с 2007 г., что является отрицательным фактором.

Себестоимость продукции за 2007 и 2008 года составляет практически одинаковые значения, но к 2009 г. она уменьшается по сравнению к 2007 на 4723 тыс. руб., что отразилось на денежной выручки этого же года отрицательно.

Стоимость основных средств предприятия за последние 3 года имеет тенденцию уменьшения, в сумме за эти года она снизилась на 189 тыс. руб., что свидетельствует об ухудшении инвестиционной активности предприятия.

Стоимость оборотных средств предприятия в динамике растет, это безусловно является благоприятной тенденцией.

Валовая прибыль в 2008 г. по сравнению с 2007 г. уменьшилась на 77 тыс. руб., а к 2009 г. и вовсе сократилась к 144 тыс. руб. Данный показатель так же в динамике уменьшается, что нельзя назвать положительным фактором.

Рассматривая чистую прибыль (убыток) предприятия необходимо отметить, что в 2007 г. предприятие было прибыльным, размер прибыли составил 1220 тыс. руб. В 2008 году данный показатель значительно не изменился и остался быть равным в размере 1206 тыс. руб. Однако в 2009 году значение показателя значительно снизилось и не составило даже 10% от значения показателя в 2007 году, что является отрицательным фактором.

Рентабельность продаж на данном предприятии имеет тенденцию к снижении, что можно объяснить снижением прибыльности предприятия за эти три года. Но, положительным фактором остается то, что в целом рентабельность продаж остается в положительном значении. К концу 2009 года рентабельность снизилась с 10,86% до 1,64%.

Проанализировав основные экономические показатели ЗАО «Брянский завод «Эталон», перейдем к рассмотрению инвестиционной деятельности предприятия.

2.2 Расчет методов прогнозирования вероятности банкротства ЗАО «Брянский завод «Эталон»

Методика расчета кредитоспособности Альтмана.

Для оценки вероятности банкротства в зарубежной практике используется индекс Альтмана. Данный индекс позволяет разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и небанкротов. Индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей характеризующих экономический потенциал предприятия за определенный год.

, (1)

где

x₁ - отношение оборотного капитала к сумме активов;

x₂ - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов;

x₃ - отношение операционной прибыли к сумме активов;

x₄ - отношение рыночной стоимости акций к заемным пассивам;

x₅ - отношение выручки к сумме активов.

При этом, при значениях Z>2,99 - предприятие является финансово устойчивым, при Z<1,81 - предприятие относится к потенциальным банкротам.

Для ЗАО» Брянский завод «Эталон» расчет пятифакторной модели Альтмана показал, что в 2007 году Z =3,447, в 2008 году Z = 3,871, а в 2009 году Z = 2,7136.

Из этого можно сделать вывод о том, что предприятие является финансово устойчивым, об этом говорят значения индекса Альтмана которые на протяжении трех лет были более 2,99.

Система показателей рейтинговой методики оценки прогнозирования банкротства предприятий Г.В. Савицкой.

Российский экономист Савицкая предлагает систему показателей и рейтинговую оценку банкротства.

1. Коэффициент абсолютной ликвидности

(2)

2. Коэффициент быстрой ликвидности

(3)

антикризисный стратегия банкротство управление

3. Коэффициент текущей ликвидности

(4)

4. Коэффициент автономии

(5)

5. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

, (6)

где

- собственные оборотные средства;

- стоимость производственных запасов;

- сумма денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.

6. Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками

, где

- собственные оборотные средства;

- стоимость производственных запасов.

Таблица 2 - Коэффициенты для прогнозирования банкротства

I класс характеризует предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости позволяющей быть уверенным в возврате заемных средств.

II класс характеризует предприятия демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, еще не рассматриваются как неблагоприятные.

III класс характеризует предприятия, на которых возможно недополучение процентов.

IV класс характеризует предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению, кредиторы рискуют потерять средства и проценты.

V класс характеризует предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

VI класс характеризует предприятия банкроты.

Список источников

1. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» // Собрание законодательства Российской Федерации. - 28 октября 2002 г. - №43. - Ст. 4190.

2. Адаев Ю.В. Анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятий в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 268 с.

3. Агапов Д.Н. Банкротство. / Агапов Д.Н. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 336 с.

4. Антикризисное управление: Учебник/Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. - М.: Омега-Л, 2004. - 336 с

5. Антикризисное управление: учеб. Пособие/ В.Д. Дарофеев, Д.Н. Левин, Д.В. Сенаторов, Чернецов А.В.. - Пенза: Изд-во Пензинского института экономического развития и антикризисного управления, 2006. - 209

6. Антикризисное управление: учеб. пособие/ Чернявский А.Д. - К.: МАУП, 200.-208с

7. Антикризисное управление. Серия «Высшее образование». Москва: Национальный институт бизнеса. Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004. - 512 с.

8. Балдин К.В. Банкротство предприятия: анализ, учет и прогнозирование. М., «Дашков и К», 2007, 376 с.

9. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий. М., 2003. - 68 с.

10. Карелина С.А. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства): учеб.-практ. пособие / Карелина С.А. - М.: Волтерс Клувер, 2007. - 360 с.

11. Новиков В.И. Несостоятельность (банкротство) в российском законодательстве. / Новиков В.И.М.: ИНФРА-М, 2003. - 271 с.

12. Орехова Е.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие. - М.: ООО «Издательство «Эксмо», 2007. - 231 с.

13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2005. - 425 с.

14. Телюкина М.В., Несостоятельность (банкротство) в России. Схемы. М., Городец, 2006, 189 с.

Размещено на Allbest.ru