Основы управления персоналом в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Введение

управление персонал кадры

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента -- управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком -- субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

В своей контрольной работе я рассмотрю вопросы о проведении интервью на этапе найма и об оценке эффективности управления кадровым резервом в организации., т.к. в именно в этих случаях человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

1. Интервью на этапе найма

В рамках процесса найма персонала интервью является основным и наиболее часто используемым методом получения оценочной информации о кандидате в отечественной и мировой практике.

Популярность данного метода объясняется рядом причин.

1. Установка кандидатов. Для соискателей интервью - оптимальный способ получить информацию о вакансии.

2. Интервью - метод сбора и анализа фактов, необходимый при хэдхантинге. Технология прямого поиска предполагает не только интервьюирование собеседника с целью определения, подходит ли он на вакантную должность, но и выяснение у него имен других потенциальных кандидатов из числа его знакомых.

3. Экономичность. Метод не предполагает дополнительных затрат на его проведение.

4. Средство коммуникации с будущим руководителем. Руководителям, в чьем подчинении находится вакантная позиция, и соискателям, на нее претендующим, важно познакомиться друг с другом до принятия окончательного решения для определения, насколько они соответствуют ожиданиям друг друга.

5. Гибкость. Критерии отбора легко корректируются по итогам обратной связи руководителя. В случае использования методов с более сложной структурой изменения требуют привлечение значительных ресурсов.

6. Интуитивная простота. Несмотря на то, что это не соответствует действительности, существует мнение, что интервьюирование - это простая методика и что эффективно провести отборочное интервью может каждый.

7. Вера интервьюеров в свою безусловную успешность при использовании данного метода. Процедура найма обычно предполагает, что проводящий интервью сотрудник отвечает за первичную селекцию кандидатов. У этого специалиста нет возможности выяснить, действительно ли отсеянные им сотрудники не подходили для вакантной должности, что создает иллюзию своей абсолютной правоты.

При проведении отборочного собеседования с различными соискателями интервьюер определяет, кто из них в большей степени подходит для приема на вакантную должность. Анализу подлежат: профессиональные знания, умения, навыки и опыт работы; личностные качества, мотивация, ценности и их соответствие корпоративным нормам; возможные риски для организации. Как правило, для полноценного отбора требуется ряд интервью.

В соответствии с критериями отбора проводится планирование всех этапов отбора, выбирается тип отборочного интервью, определяется его содержательная часть и стратегия поведения рекрутера.

Существует несколько подходов к классификации интервью.

1. Классификация интервью по типу коммуникаций:

- дистанционное интервью (интервью по телефону; интервью посредством видеоконференцсвязи);

- личное интервью.

2. Классификация интервью по формату:

- свободное интервью;

- структурированное интервью;

- комбинированный тип;

- стрессовое интервью.

3. Классификация интервью по используемым методикам:

- биографическое интервью;

- проективное интервью;

- ситуационное интервью (саж-интервью);

- критериальное (поведенческое) интервью.

Вне зависимости от вида интервью его эффективное проведение предполагает последовательное соблюдение ряда этапов:

1) подготовка к интервью:

а) изучение описания позиции и требований к кандидату;

б) формирование критериев отбора;

в) подготовка вопросов;

г) подготовка информации, которая будет озвучиваться кандидату на интервью;

д) анализ резюме кандидата;

е) предварительная организационная поддержка;

2) проведение интервью:

а) встреча кандидата, установление контакта;

б) вступительное слово;

в) содержательная часть;

3) описание вакансии, мотивирование кандидата на прохождение отборочных процедур;

4) ответ на вопросы кандидата;

5) завершение интервью;

6) принятие решения о допуске кандидата на следующий этап найма.

2. Проведение интервью

Стоит уделить этому этапу особое внимание. На встречу нельзя опаздывать, у кандидата может сложиться впечатление, что в компании не умеют организовывать свое время или что в нем не заинтересованы. В случае если кандидат пришел раньше, стоит продумать, где ему можно разместиться в ожидании начала собеседования. Если начало интервью откладывается по вине рекрутера, стоит или сразу извиниться перед кандидатом и сориентировать его относительно дополнительного времени ожидания, или, если сам рекрутер не может подойти, необходимо, чтобы кандидату предложили напитки или литературу, а также убедились, что он комфортно устроен. При этом не стоит слишком суетиться вокруг соискателя: он находится в ситуации оценивания, и у него не должно возникнуть ощущения, что в нем нуждаются больше, чем он в этой работе.

В первые минуты встречи важно снять тревожность кандидата, настроить его на доверительную беседу, для этого рекрутеру следует продемонстрировать заинтересованность и доброжелательность. В том числе поприветствовать кандидата по имени, желательно не заглядывая при этом в резюме, и представиться самому. С точки зрения делового взаимодействия наиболее предпочтительно обращение по имени-отчеству, если в компании не принята иная культура обращения друг к другу. В этой ситуации важно сохранить позицию равенства, рекрутеру стоит представляться так же, как и кандидату (по имени-отчеству или по имени) продемонстрировать свою доброжелательность можно самыми простыми приемами: приветливая улыбка, искреннее рукопожатие и проч.

На данном этапе особую роль для установления и поддержания контакта играет невербальная коммуникация специалиста по отбору персонала, свидетельствующая о понимании и поддержке собеседника. Под вербальной коммуникацией понимается обмен информацией, использующий в качестве знаковой системы человеческую речь. Под невербальной коммуникацией понимается обмен информацией, использующий в качестве знаковой все остальные системы, кроме речевой: жесты, мимика, пантомимика.

Рекомендуется расположиться напротив интервьюируемого, сидеть прямо, можно чуть-чуть податься вперед. Эта поза более способствует развертыванию общения, поскольку она свидетельствует о внимании. Стоит удерживать зрительный контакт с собеседником, что будет полезно для демонстрации открытости и вовлеченности в интервью. Важно также следить за выражением лица, необходимо демонстрировать заинтересованность, доброжелательность.

Недопустимо показывать, что стало скучно: не стоит подпирать голову рукой, зевать. Также не стоит демонстрировать признаки нетерпения, например постукивать пальцами по столу. Тембр голоса, тон и темп речи могут оказывать влияние на собеседование. Необходимо следить за темпом речи, это инструмент для корректировки фона собеседования: например, если кандидат очень быстро говорит, можно специально размеренно артикулировать, для того чтобы "замедлить" его. В целом стоит говорить спокойно, четко и размеренно, со средней громкостью, для формирования образа уверенного человека. Следует избегать менторского или панибратского тона. Организационно-правовое обеспечение управления персоналом. Книга I: учебно-практическое пособие /отв. ред. Ю.П. Орловский. -М.: Контракт, 2011. - С. 122.

В течение интервью необходимо вести записи. Существуют две тактики ведения записей. Можно записывать только ключевые моменты, это помогает держать контакт с собеседником. Можно вести записи постоянно, в течение всего интервью: так оцениваемый не сможет определить, что из сказанного им кажется наиболее важным. В любом случае не стоит писать в те минуты, когда соискатель сообщает что-либо негативное о себе, соответствующие пометки можно сделать позже, когда напряженность момента спадет. Необходимо сделать так, чтобы соискатель не мог видеть записи. Это важно не столько для того, чтобы он не разглядел их, сколько для того, чтобы он не тратил усилия на попытки сделать это, отвлекаясь от самого интервью.

Если в дальнейшем рекрутер планирует применять технику ситуационного и критериального интервью именно на этом этапе, он предупреждает соискателя о формате. В первом случае он сообщает, что командой квалифицированных специалистов компании были разработаны кейсы, которые в процессе интервью будут предложены кандидату, объяснит, как следует с ними работать, будут они письменными, устными и проч. Во втором случае рекрутеру следует проговорить, что иногда в процессе интервью он будет просить соискателя привести пример какой-либо конкретной ситуации, произошедшей с ним. Необходимо также упомянуть, что приводимые примеры необходимы рекрутеру для лучшего понимания ситуации и не будут разглашаться.

Во вводной части интервью происходит настройка и корректировка стиля беседы. Используемые в собеседовании словарный запас, стиль, форма высказываний должны вызывать у собеседника положительную реакцию, а значит, соответствовать возрасту, социальному положению, уровню знаний соискателя. Манера общения должна быть нейтральной, но не абсолютно беспристрастной. Допустимо реагировать на шутки или выражать сочувствие там, где это необходимо.

Основная фаза интервью длится порядка 45 минут, в течение которых интервьюер с помощью различных техник проясняет все интересующие его критерии.

Для эффективного проведения интервью необходимо руководствоваться обязательным правилом: больше слушать - меньше говорить. Речь рекрутера может составлять максимум 15-20% общего времени всей встречи, для сбора информации специалист по найму персонала должен владеть следующими техниками:

1) построение вопросов;

2) слушание;

3) контроль за интервью;

4) беспристрастное наблюдение.

Построение вопросов.

Большое значение в проведении интервью имеют вопросы. С их помощью можно полностью контролировать диалог:

- брать и передавать инициативу в собеседовании;

- организовать процесс получения информации по интересующей теме;

- переключать соискателя на интересующий предмет;

- динамично двигаться по структуре интервью;

- активизировать собеседника;

- давать возможность собеседнику проявить себя.

Каждый вопрос интервью можно оценить как тематически, т.е. с точки зрения его соответствия теме беседы, так и динамически - формирования межличностных отношений в интервью. Правильно поставленный вопрос должен приносить необходимую информацию и одновременно способствовать взаимодействию в интервью. Он должен быть коротким и простым, понятно и четко сформулированным.

Существует несколько классификаций типов вопросов, используемых в беседе.

1. Классификация вопросов по широте предстоящего ответа:

- закрытые вопросы - те, на которые можно ответить только "да" или "нет". Этот вид вопросов целесообразно задавать в том случае, если требуется получить только краткий ответ или если необходимо совершенно определенно уточнить, правильно ли поняли собеседника. Данный тип вопросов не способствует улучшению динамики интервью, скорее наоборот;

- открытые вопросы - это вопросы, на которые нельзя ответить "да" или "нет", они задают определенное направление ответа, предполагая при этом, что ответ будет развернутым. Это вопросы, которые начинаются с вопросительных слов: "кто", "что", "где", "зачем", "почему", "сколько", "кому", "как", "чем". Их использование переводит соискателя в более активное состояние, подталкивает его к развернутому монологу, улучшает динамику собеседования. Кандидат имеет возможность по своему усмотрению строить содержание ответов. Использование открытых вопросов эффективно для начала обсуждения новой темы;

- проясняющие вопросы являются обращением к говорящему за уточнением. Они вынуждают собеседника размышлять, тщательно обдумывать и комментировать то, что уже было сказано. Например: "Что Вы имеете в виду?";

- перефразирование. При уточнении содержания ответа собеседника более удобным представляется не формулирование вопросов, а прием перефразирования, когда говорящему передают его же сообщение, но словами слушающего. Цель перефразирования - собственная формулировка сообщения говорящего для проверки его точности. Перефразирование можно начать следующими словами: "Как я понял Вас...", "Как я понимаю...", "Вы говорите, что...", "Другими словами.", "Вы считаете.", "По Вашему мнению.".

2. Классификация вопросов по контенту предстоящего ответа:

- вводные вопросы - "Не могли бы Вы мне рассказать о...", "Не припомните ли случая, когда." - могут помочь выйти на какую-либо тему или ситуацию, в которой максимально полно проявлялись бы те или иные черты кандидата. Остальная часть интервью может представлять собой развитие аспектов, которые были затронуты в истории, рассказанной в ответ на первый вопрос;

- теоретические вопросы - вопросы, в ответ на которые соискатель высказывает свое мнение, строит предположение. Эти вопросы предполагают выяснение, насколько кандидат сведущ в обсуждаемом вопросе, что он думает о проблеме или как бы он считал правильно поступить;

- наводящие вопросы - вопросы, которые уже самой формулировкой подсказывают ответ. Если кандидат слышит такой вопрос, то он будет стараться ответить так, чтобы попасть в этот угадываемый ответ;

- поведенческие вопросы - вопросы о поведении соискателя в конкретных ситуациях или событиях, в которых он принимал участие. Вопросы задаются с целью сбора нескольких конкретных поведенческих примеров на каждый из критериев отбора.

Таблица 1. Примеры вопросов

N п/п	Вводный вопрос	Теоретический вопрос	Наводящий вопрос	Поведенческий вопрос
1	Вам когда-нибудь приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями на работе?	Как бы Вы поступили, если оказались втянуты в конфликт на работе?	Ведь Вы никогда не участвовали в конфликтах?	Расскажите о самом серьезном конфликте, который был в Вашей работе.
2	Много ли проблем Вам приходилось решать в процессе Вашей работы?	Что самое важное при решении производственных проблем?	Нашей компании требуется человек, который сможет решать проблемы с поставщиками. Я так понимаю, у Вас большой опыт в этой области?	Расскажите о серьезной проблеме, которую Вам удалось решить. Что Вы для этого сделали?

Интервьюеру полезно оценить адекватность реакции и те черты характера, которые кандидат назовет как свои слабые стороны. Смысл этого вопроса в определении, насколько соискатель видит свои ограничения. Только при наличии этого условия можно говорить о дальнейшем развитии. Человек, который не видит в себе недостатков, не способен обучаться.

К этому же блоку вопросов относится тестирование целеполагания и планирования своей карьеры и развития.

Кем Вы себя видите через пять лет?

Какие два прилагательных описывают Вас лучше всего?

Какие качества в себе Вам хотелось бы развить?

Работники, которые умеют ставить себе цели в карьере, достигают больших результатов. Сотрудник, стремящийся к развитию и профессиональному росту, является более выгодным приобретением для компании, так как обладает большим потенциалом.

По каждому из мест работы следует выяснять, по какой причине он уволился и по какой причине выбрал следующее место работы. Как правило, основными критериями являются: уровень оплаты труда, возможность карьерного роста, работа в крупной, стабильной компании, работа без стрессовых факторов, сложная интересная работа, позволяющая расти профессионально, работа рядом с домом, работа в компании с определенной корпоративной культурой, желание сменить сферу деятельности, желание самореализоваться, желание ощущать значимость своего труда, хороший коллектив, личность начальника. У одного и того же соискателя могут быть разные причины увольнения и поиска нового места работы. Например, кандидат может уходить со всех мест работы по причине конфликтов в коллективе, а выбирать новую работу по уровню оплаты труда, близости к дому.

В течение интервью необходимо обращать внимание на содержание информации, проверять достоверность получаемых ответов. Абсолютно нормально со стороны оцениваемого человека стараться выглядеть как можно более выигрышно и иногда, не всегда сознательно, утаивать информацию, которая с его точки зрения характеризует его не лучшим образом.

Следует обращать внимание на ряд факторов:

- резкое увеличение в речи слов-паразитов ("вот", "значит", "как бы", "это", "м-м-м"). Подобным словесным мусором человек заполняет паузы, которые нужны для того, чтобы на ходу сконструировать "красивый" ответ на сложный вопрос. При этом необходимо внимательно наблюдать за человеком в процессе интервью и соотносить число слов-паразитов в конкретный момент с их обычным количеством в речи. Важно не перепутать косноязычного человека с фантазером;

- изменение темпа речи. В случае если человек на ходу придумывает, как презентовать себя в более выгодном свете, речь замедляется, возникают паузы. При этом необходимо понимать, что паузы в том числе характерны, если человек вспоминает какие-либо события;

- слова-проговорки ("в принципе", "в целом", "довольно", "достаточно"). Это слова, сигнализирующие о желании человека перестраховаться, сделать уступку при предоставлении информации. Они указывают на ту область, где кандидат чувствует себя менее уверенно или где он не готов нести полную ответственность за свои высказывания. Если слова-проговорки характерны для речи интервьюируемого в целом, это может говорить о его невысоком уровне уверенности в себе;

- уход - подмена одного ответа другим, близким по содержанию. Уход служит сигналом, что кандидат не хочет отвечать на заданный вопрос и что скорее всего за подобным маневром скрывается проблемная область.

- рационализация - замена ответа на поставленный вопрос усложненным и рационально обоснованным ответом, который не дает реальной информации.

- слишком "гладкие" ответы. Не существует людей без недостатков. Если в течение всего интервью соискатель рассказывает о своей безупречной работе - это индикатор неискренних ответов.

Для увеличения достоверности получаемых ответов не стоит задавать много теоретических вопросов. В случае если есть подозрение, что на заданный вопрос не получен правдивый ответ, стоит вернуться к этому вопросу еще раз чуть позже, перефразировав его и задав в другом контексте.

Слушание.

Большую часть времени рекрутер молчит и слушает соискателя, этот процесс сопровождает его внутренняя работа по следующим направлениям:

- поддержка контакта с собеседником;

- стимулирование соискателя к откровенному диалогу;

- способствование целенаправленному развитию беседы;

- фиксирование и осмысление того, что говорит кандидат.

На поддержку беседы работает зрительный контакт. Поощрить собеседника к высказыванию своих мыслей можно кивком или посредством использования в своей речи нейтральных, малозначащих по существу фраз, позволяющих содержательно продолжить разговор. Такие ответы помогают выразить одобрение, понимание, интерес, приглашение высказываться свободно.

Контроль за интервью.

Ответственность за успешность процесса интервью лежит на рекрутере. В течение отведенного на собеседование времени он обязан контролировать:

1) соблюдение временных регламентов и делового формата беседы;

2) баланс инициативы в коммуникации;

3) соблюдение структуры и логики; например, не стоит идти за соискателем и менять структуру интервью, если он об этом просит, не стоит рассказывать все о позиции в начале интервью, слишком полная информация может повлиять на спонтанность ответов кандидата.

Беспристрастное наблюдение

От беспристрастности и объективности рекрутера зависит точность и надежность метода интервьюирования. Крайне важно в процессе собеседования сосредоточиться на наблюдении, а не на оценке.

Оценивать кандидата стоит после завершения интервью. Также стоит четко разделять личное отношение к кандидату и его результаты по итогам прохождения интервью. Мыслить категориями "нравится - не нравится" абсолютно недопустимо для специалиста по отбору персонала. Соответственно, нет плохих или хороших кандидатов, есть соискатели, подходящие или не подходящие конкретной организации на конкретную должность.

Американские эксперты приводят 10 наиболее частых причин, по которым кандидатов отсеивают на первом интервью:

1) не задает дополнительных вопросов;

2) неодобрительно отзывается о бывшем работодателе;

3) не переносит критику в свой адрес;

4) плохо выглядит;

5) властный, агрессивный, "всезнайка";

6) неуверенный, циничный, ленивый;

7) опаздывает на интервью;

8) постоянно отводит взгляд во время интервью;

9) плохо формулирует свои мысли;

10) ориентирован исключительно на деньги.

В случае отказа по итогам подобных наблюдений необходимо быть уверенным, что действия кандидата, вызвавшие негативную оценку:

- для него характерны;

- верно интерпретированы;

- важны для вакантной позиции.

Например, в случае опоздания стоит убедиться, что у соискателя нет уважительной причины и что подобное неумение планировать собственное время - система. Не стоит переоценивать невербальные проявления, продемонстрированные кандидатом. Проявления лжи на невербальном уровне часто сходны с признаками волнения, которые неизбежны на интервью.

Также необходимо воздерживаться от ошибок, которые могут возникнуть при излишнем эмоциональном включении рекрутера в собеседование:

- не следует давать кандидатам советов и критиковать их в ходе интервью, так как если он его не проходит, велика вероятность, что он отнесет это на предмет тех высказанных замечаний и рекомендаций. В результате у соискателя будет ложное впечатление о квалифицированности рекрутера, его критериях отбора, которые он может транслировать вовне;

- рекомендуется воздерживаться от информирования кандидатов в процессе собеседования, как они с ним справляются. Впечатление в ходе интервью может поменяться, и о скоропалительном решении придется пожалеть. Кроме того, желание излишне поддержать кандидата может привести к формированию у него ложного впечатления, что он прошел процедуру отбора, после чего будет гораздо сложнее отказать ему;

- не стоит спорить с кандидатом и пытаться переубедить его. Эта стратегия поведения приведет к необъективному сбору информации. Более того, коммуникация на позициях соперников не способствует откровенности кандидата. Существует риск не получить необходимую информацию.

По мнению экспертов в области подбора персонала, завершение интервью не менее важно, чем начало. Кандидат должен уйти с позитивными чувствами по отношению к собеседнику и компании. На этом этапе стоит особенно постараться, если в течение основной части собеседования разговор шел в жестких тонах. У кандидата должно остаться впечатление, что рекрутер его выслушал, что он был интересен как специалист. Для обеспечения данного эффекта кандидату стоит дать обратную связь по итогам интервью.

Чаще всего рекрутеры берут паузу. Случаи, когда они сразу же после собеседования предлагают пройти следующий этап в процедуре найма или отказывают, крайне редки. Это связано с тем, что для первого предложения должно быть достаточно полномочий и полная уверенность в том, что кандидат оптимально подходит на позицию, для второго также должна быть уверенность, что кандидат полностью не соответствует требованиям к позиции. Организационно-правовое обеспечение управления персоналом. Книга I: учебно-практическое пособие /отв. ред. Ю.П. Орловский. -М.: Контракт, 2011. - С. 129.

В завершении интервью полезно поинтересоваться мнением кандидата, интересно ли ему предложение, что он думает о компании, готов ли продолжать процедуру согласования. В случае если рекрутер берет паузу, стоит рассказать о дальнейшей процедуре найма на должность и объяснить, с чем это пауза связана. Обычно требуется время, чтобы организовать встречи с альтернативными кандидатами и показать резюме с комментариями руководителю, который будет принимать решение, кого он хотел бы видеть у себя на собеседовании на следующем этапе, этой информацией также можно поделиться.

3. Оценка эффективности управления кадровым резервом в организации

Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач.

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2003. - С. 217..

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.

Так необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

- уточнению целей и задач исследуемой области;

- определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

- установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

- нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

уровне отдельных работников,

уровне органа управления,

уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно, а вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;

достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности организации и технологии производства.

Заключение

В заключении можно сделать выводы по исследованным вопросам:

Психологическое тестирование соискателей не так часто, но, все же, применяется на этапе найма, особенно сейчас, когда кадровый рынок предлагает достаточно большое количество отличных специалистов, и работодатель может выбирать из них наиболее достойных.

Для более активного применения психологических тестов необходимы такие обязательные условия:

· Наличие у менеджера по найму персонала психологического образования (базового или второго высшего).

· Владение менеджером по найму тестами, ориентированными на бизнес-практику.

· Умение менеджера по найму составлять систему («батарею») психологических тестов и правильно интерпретировать результаты тестирования.

· Наличие опубликованных психологических тестов, простых в применении и обработке, и в то же время - валидных и проверенных на практике.

Эффективное управление и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Недостаточная изученность механизма управления кадровым резервом в современных условиях приводит к тому, что потребности предприятий в человеческих ресурсах полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы. Нередко руководящий состав недооценивает объективную необходимость достижения поставленных целей в работе с резервом кадров. В некоторых случаях нет взаимодействия между функциональными подразделениями и кадровыми органами, система аттестации недостаточно ориентирована на решение вопросов резерва кадров, не созданы единые модели диагностики и подготовки кандидатов на вышестоящие должности.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 224 с.

2. Иванцевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2003. - 300 с.

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

4. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Дрофа, 2010. -- 695 с.

5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

6. Одегов Ю.Г. Эффективность системы управления персоналом / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 448 с.

7. Организационно-правовое обеспечение управления персоналом. Книга I. Прием на работу. Заключение трудового договора: учебно-практическое пособие /отв. ред. Ю.П. Орловский. -М.: Контракт, 2011. - 322с.

8. Травин В.В. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / В.В. Травин, Дятлов В.А. - М.: Дело, 2008. - 176с.

Размещено на Allbest.ru

...