Концепции менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Законы и закономерности управления

Основой создания и организации выступают законы менеджмента. Они объективны, а их действие проявляется только в деятельности человека. Законы и закономерности менеджмента отражают объективные и достаточно устойчивые связи и взаимодействия элементов системы в пространстве (в структурах) и во времени (процессах, явлениях). Законы менеджмента имеют экономический смысл.

Экономические законы проявляются при формировании механизма и методов управления, а также в результатах деятельности коллектива организации.

С целью повышения эффективности производства, решение социально-экономических задач любая организация должна учитывать объективные экономические законы.

Закон синергии утверждает, что существует такое сочетание элементов управления, которое обеспечивает получение результата большего суммарный результат выделенного функционирования этих элементов. Закон синхронизации свидетельствует о важности слаженного взаимодействия элементов управления во времени для обеспечения его эффективности.

Закон доходности: деятельность организаций должна быть прибыльной, то доход должен превышать расходы. Прибыль является основой перспективного развития организации. Сознательное использование этого закона требует анализа динамики дохода, постоянных и переменных затрат. Кроме экономических законов, в управлении используются еще и законы социологии, так как каждый человек принадлежит одновременно к многим общественным сообществ. Наука менеджмента исследует также закономерности поведения индивида и группы, которые проявляются в процессе совместной деятельности людей в рамках производственно-хозяйственной организации, на которые необходимо ориентироваться менеджеру для эффективного управления коллективом, отдельными работниками.

Социальный контроль реализуется сочетанием факторов предрасположенности к подчинению, принуждения и преданности социальным ценностям, которые проявляются в деятельности индивида.

Законы индивидуальной и социальной психологии человека описывают причины поведения человека в производственной среде как личности, наделенной индивидуальными психологическими характеристиками. Знание этих законов помогает менеджеру выстраивать стратегию и тактику своего поведения в процессе общения с конкретными работниками, вырабатывать эффективные этические нормы взаимоотношений, выбирать меры воздействия на людей с учетом их психологических характеристик.

Закон общности целей. Эффективная совместная деятельность людей в организации возможна лишь при наличии общей цели. Люди создают организации и сознательно координируют свою деятельность только для того, чтобы достичь определенного конечного результата, т.е. общей цели. Чем сложнее цель, тем больше людей принимает участие в ее достижении. Эффективной коллективный труд будет тогда, когда полученный результат удовлетворяет потребности каждого из участников.

Закон разделения труда. Этот закон отражает сущность менеджмента как вида деятельности человека. В содержание этого закона входит такая категория, как специализация управления. Цели организации достигаются коллективным трудом. В этом процессе участвует труд как субъекта и объекта управления, их виды деятельности представляют собой результаты процесса разделения и специализации труда. Продуктом процесса разделения труда являются производственные (разделение физического труда) и управленческие функции (разделение умственного творческого труда).

Закон внешнего дополнения. Суть данного закона можно сформулировать следующим образом. Любая организация должна иметь потенциал, который способен компенсировать последствия, обусловленные разного рода внешними возмущениями, влияние которых на организацию не может быть заранее предусмотрено. Внешнее дополнение следует рассматривать с двух сторон: - Воздействие факторов внешней среды на деятельность организации; - Влияние высших уровней управления на низшие уровни внутри самой организации.

Закон инерции. Согласно этому закону, для эффективной деятельности любой организации, подверженной влиянию различного внешней среды, необходимо, чтобы информация о результатах ее собственных действий передавалась ей как часть той информации, согласно которой она должна продолжать функционировать, сохраняя свои свойства. Суть этого закона в менеджменте заключается в том, что все организации обладают некоторыми общими признаками.

Закон экономии времени. В менеджменте данный закон связан с производительностью показывает степень использования времени, затраченного на получение результата.

2. «Одномерные» школы управления

К числу наиболее заметных учений этой группы, когда управленческая теория разрабатывалась применительно к одному из трех названных явлений, можно отнести научное управление, бихевиористские учения и организационные теории.

Основателем и основным разработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915).

Его учения базируются на механическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее расширение в рационализации трудовых операций на базе научной организации труда. Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем: разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, усилий, движений и т. п.; абсолютное следование разработанным стандартам; подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу; оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньшая оплата, большие результаты - большая оплата); использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям; поддержка дружеских отношений и сотрудничества между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления?

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20-30 гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949). Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют между рабочими и менеджерами и у рабочих между собой. Эти выводы в корне были отличными от положений научного менеджмента, так как центр внимания переносили от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. Перенос центра тяжести в управлении с производственных задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента, развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем.

Преподаватель Северо-Западного университета, расположенного в Чикаго, Вальтер Дилл Скотт (1869-1955) выступал за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических, но и социальных интересов, с точки зрения общественного признания их заслуг и т. п. Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868-1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Ее трактовка менеджмента как "искусства добиваться результата посредством действия других" во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что надо исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

Огромный вклад в развитие бихевиористкого направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908-1970), разработавший нашедшую в дальнейшем мировое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как "пирамида потребностей ". В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивации.

Особенность же учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности - управление, чего до него, никто в таком виде, как это делал он, не делал.

Рассматривая организацию как единый организм, Файоль определил, что для любой деловой организации характерно наличие пяти видов деятельности, или пяти функций: техническая деятельность (производство); финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала); деятельность безопасности (защита собственных людей); эккаутинг (деятельность по анализу, учету, статистике); управление (планирование, функция организации, распорядительство, координация и контроль).

Основная заслуга такого рассмотрения организации состояла в том, что Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных функций: планирование, функцию организации, распорядительство, координацию и контроль.

Большой вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864-1920), разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления, в частности.

Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость.

Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие: разделение труда на базе функциональной специализации; хорошо определенная иерархическая система распределения власти; система правил и норм, определяющих права и обязанности работников; система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях; отсутствие личностного начала в межличностных отношениях; прием в организацию на основе компетенции и потребностей организации; продвижение внутри организации на основе компетентности и мировых знаний организации, которые приходят с выслугой лет; стратегия пожизненного найма и проч.

3. «Синтетические» концепции менеджмента

В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла задачи, или человека, или администрирование для "синтетических" подходов характерен взгляд на управление, как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Основной для большинства этих учений в самом общем смысле является так называемый системный подход к организации, который рассматривает ее как многоплановое явление, связывающее в органичное, единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее. Другой важной особенностью управленческих учений данного направления является то, что они все в большей или меньшей мере исходят из наличия так называемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей.

Одним из самых выдающихся теоретиков современности в области управления несомненно является Питер Дракер. Одним из самых известных теоретических положений, выдвигаемых Дракером, является его Концепция управления по целям (МВО). Идея Дракера в том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления.

Дракер считал, что менеджер должен заботиться о достижении экономических целей организации и заботиться о клиентах, а не о создании "радости для рабочих". Хотя при этом он считал, что отношения на работе должны строиться на базе взаимного уважения.

Более того, в начале 50-х гг. он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что в фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мнению Дракера, должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. Дракер выдвинул большое количество идей в области менеджмента. Однако несомненно стержневой идеей его учения является идея об исключительной роли и исключительном значении профессиональных менеджеров. Управленческая элита, по мнению Дракера, является основой бизнеса и должна играть ведущую роль в развитии современного бизнеса и современного общества.

Среди "синтетических " учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут сильно отличаться друг от друга. Поэтому осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во- вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость, для того чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория " 7С ", разработанная двумя парами иссле-дователей, работавших с консультативной фирмой " Мак-Кинзи ". Первую пару составили Томас Битерс и Роберт Уотермен - авторы известной книги ". В поисках эффективного управления ", а вторую пару Ричард Баскаль и Энтони Атос - авторы не менее известного бестселлера " Искусство японского управления: пособие для американских управляющих ".

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует изменения остальных шести. Поскольку по английски название всех этих составляющих начинается на "С", эта концепция получила название "7С".

4. Опыт японского управления

Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которая стоит перед японским управляющим -- повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда. Между тем, в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды наименьшими усилиями.

Для японского управления характерны следующие признаки:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их на цели более значимые, чем поддержание дисциплины, с другой. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма -- явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры, работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается создать также общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства, качественных характеристик производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота -- получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством, и в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров является чистота и порядок на производстве. Руководители устанавливают такой порядок, который бы содействовал повышению производительности и качеству труда.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, коллективизм, высокие моральные качества рабочих и служащих, стабильность занятости и гармонизация отношений в корпорации между рабочими и управляющими.

5. Особенности организации управления в американских и западноевропейских фирмах

Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей, формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и т.д. Производственные отделения американских компаний распределяют заказы между предприятиями, осуществляют материально-техническое снабжение, следят за выполнением планов выпуска продукции, контролируют выполнение таких функций, как планирование, управление качеством, обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения являются координаторами деятельности входящих в них дочерних компаний, которые выступают как центры прибыли, так и центры ответственности. Организационная структура американских, западноевропейских компаний отличается разнообразием, и практически каждая, имеет свои отличительные особенности. В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупных компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разработанных в рамках международных экономических организаций. В типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считают, что свои проблемы решать надо самим, что только они несут единоличную ответственность за принятие решений. Западноевропейский метод группового принятия решений представляет собой стандартизированный процесс. Как правило, небольшая группа, не более, чем из 8--10 человек, обсуждает проблему и предлагает варианты решений. В США существует описание должностных обязанностей и четкая договоренность между работниками относительно определения границ полномочий по принятию решений, в пределах которых они имеют право действовать.

6. Направления взаимодействия человека и организации

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением.

Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации.

В самом общем виде организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочих мест и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации и многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействии с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, имеющее воображение.

Взаимодействие человека и организации всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего места.

Сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:	Организация ожидает от человека, что он проявляет себя как:
* Содержания, смысла и значимости работы; * Оригинальности и творческого характера работы; * Увлекательности и интенсивности работы; * Степени независимости, прав и власти на работе; * Степени ответственности и риска; * Престижности статусности работы; * Степени включенности работы в более широкий деятельный процесс; * Безопасности и комфортности условий на работе; * Признания и поощрения хорошей работы; * Заработной платы и премий; * Гарантий роста и развития.	* Специалист, в определенной области обладающий определенными знаниями и квалификацией; * Член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию; * Человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами; * Член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами; * Член организации, разделяющий ее ценности; * Работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей; * Человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнение ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы. При втором подходе работа подбирается человеку.

7. Процесс вхождения человека в организацию

Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу.

Во - первых, это адаптация человека к новому окружению, которая не всегда проходит успешно и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационного окружения.

Во - вторых, это коррекция или изменение поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию.

В - третьих, это изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное место для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора.

Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации.

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, являются следующие:

* Миссия и основные цели организации;

* Допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижений целей организации;

* Имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация;

* Принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма;

* Обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации;

* Поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль.

Вступая в организацию, человек должен уяснить для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами. Как следует интерпретировать деятельность в организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде принято ходить на работу, как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Возможны два процесса обучения. Первый - это процесс обучения человека, понимающего нормы и ценности организации по той причине, что его предыдущий опыт был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации.

Второй процесс разворачивается тогда, когда входящий в организацию человек приходит из среды с существенно - отличными ценностями и нормами поведения. В этом случае встает очень серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм и отхода от этих норм и ценностей. А уже только после этого может начаться усвоение новых норм и ценностей, которые существуют в организации и которым он должен следовать, становясь членом этой организации.

На этапе вхождения нового работника в организационное окружение организация должна решать одновременно три задачи:

* Разрушать старые поведенческие нормы входящего человека;

* Заинтересовывать его в работе в организации;

* Прививать ему новые нормы поведения.

Удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организации.

Для того чтобы удержать входящего в организацию человека, могут быть применены разные приемы. В частности, это могут быть меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за рамки зарплаты, обещания в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы, предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, предоставление на льготных условиях жилья и многое другое.

8. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации

Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата.

Использование ролевого подхода к вовлечению человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является неопределенность роли. Ролевые конфликты - достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие, как организации, так и индивидов.

Конфликт по поводу выполнения роли часто возникает тогда, когда индивид одновременно выполняет несколько различных ролей. К ролевому конфликту приводит противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременно соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил.

Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осуществлении роли, является так называемая перегруженность роли. Она состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результате этого данный сотрудник нагружается заданиями, которые также выходят за рамки роли. Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), развитие людей, исполняющих роль, и их перестановка.

Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям.

* Более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов.

* Повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника. Улучшенные исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли.

* Развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Помимо прав и обязанностей, для каждой роли характерно наличие определенного статуса. Существует формальный статус, который говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации. Роли, расположенные на одном иерархическом уровне, могут иметь формальный различный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой относится роль.

Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками исполнителя роли, либо же неформально определенными значениями и влиянием роли в организации.

9. Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения

Бесспорным фактором является то, что все люди различны. Различия проявляются во всем многообразии характеристик человека. Это же разнообразие порождает трудности в управлении организацией, проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.

Тремя основополагающими личностными началами поведения человека являются восприятие, критериальная основа и мотивация.

Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получения из окружения и обработки информации.

Восприятие человеком организационного окружения складывается из двух процессов: отбора информации и систематизации информации, каждый из которых осуществляется как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности.

Важнейшей особенностью отбора информации является то, что он носит выборочный характер. Используя доступные ему каналы получения информации, человек воспринимает зрительную, звуковую, осязательную информацию и запах. Отбор позволяет человеку отбросить неважную или ненужную информацию.

Систематизация информации проводится способом логической обработки информации. Для данного способа характерно систематическое и последовательное на основе логических операций преобразование информации.

Восприятие человека состоит из двух стадий.

Первая стадия - это первое впечатление о человеке.

На второй стадии восприятия человека происходит более глубокое и широкое знакомство с его личностными характеристиками, стилем поведения, квалификацией и подходом к выполнению обязанностей.

Восприятие человека складывается под влиянием трех составляющих:

* Воспринимаемый человек;

* Воспринимающий человек;

* Ситуация, в которой происходит восприятие.

Выделяется три группы характеристик воспринимаемого человека, которые влияют на его восприятие окружающими:

* Физические и соответствующие им характеристики;

* Социальные характеристики;

* Анкетные характеристики.

То, как воспринимающий смотрит на воспринимаемого человека, находится под влиянием двух групп характеристик воспринимающего:

* уровень глубины видения ситуации;

* личностные и социальные характеристики.

Восприятие человека в значительной мере зависит от того, в какой ситуации оно происходит. Выделяются три аспекта ситуации, которые оказывают заметное влияние на восприятие.

Во-первых, это место, в котором происходит встреча.

Во-вторых, восприятие человека зависит от того, по поводу какого дела или в связи с чем состоялась встреча.

В-третьих, большое влияние на восприятие оказывает то, кем или от чьего имени организована встреча.

Знание того, что восприятие человека зависит от ряда вышеперечисленных факторов, очень важно для установления хороших взаимоотношений между членом организации и организационным окружением.

Расположение человека к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей работе, организации в целом играет очень большую роль в деле установления нормального взаимодействия человека и организационного окружения. Одно и тоже явление или действие, имеющее совершенно одинаковое проявление и оказывающее одинаковое влияние на людей, может вызвать различную реакцию в силу того, что у людей существует различное расположение к этому явлению или действию.

Расположение имеет три компонента. Во-первых, это та часть, которая отражает чувства человека по отношению к объекту: нравится он ему или нет. Данная часть называется воздействующей частью расположения. Во-вторых, это знания об объекте, которыми располагает человек. В-третьих, это намерение по поводу того, как вести себя по отношению к объекту. Объединяясь вместе, эти три части формируют расположение человека к объекту, в котором находят динамическую увязку связи между знанием человека об объекте, его чувствами по отношению к этому объекту и его намерениями в отношении этого объекта.

Важными для эффективного управления и установления хороших отношений в организации являются три типа расположения: удовлетворенность работой; увлеченность работой; приверженность организации.

При большом разнообразии факторов и различной направленности их влияния на человека выделяется восемь характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой: характер и содержание работы; объем выполняемой работы; состояние рабочего места и его окружение; сослуживцы; руководство; оплата работы; возможности продвижения по работе; распорядок, правила поведения и т.п.

Развивается два типа увлеченности работой.

Один тип - это любовь к работе вообще, практически без учета того, чем конкретно заниматься.

Другой тип - это любовь к той конкретной работе, которую человек выполняет в организации. Оба типа не обязательно сопутствуют друг другу, хотя между ними и наблюдается большая взаимозависимость.

Приверженность организации складывается из следующих составляющих. Во-первых, член организации разделяет и делает своими собственными цели организации и ее ценности. Во-вторых, член организации стремится оставаться в организации и сохраняет это стремление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно. В-третьих, член организации готов не только стараться для организации, но и, если это надо, принести в жертву организационным интересам свои личные.

Ценности так же, как и расположение, оказывают сильное влияние на предпочтения человека, на принимаемые им решения и поведение в коллективе.

Ценности бывают двух видов:

* ценности, относящиеся к цели жизни, желаемым результатам, исходу действия и т.п.;

* ценности, относящиеся к средствам, используемым человеком для достижения целей.

К первому виду ценностей относятся ценности касающиеся удобства жизни, красоты и мира, а также равенства, свободы, справедливости, удовольствия, общественного признания, дружбы и т.п.

Ко второму виду ценностей относятся ценности, касающиеся амбиций, открытости, честности и т.п. Совокупность ценностей, которым следует человек, составляет его ценностную систему, по которой окружающие судят о том, что он представляет собой как личность.

10. Характеристика взаимодействия человека и группы

Не существует канонизированного определения малой группы, так как это достаточно гибкое и подтвержденное влиянию обстоятельств явление. Однако широко принят устоявшийся взгляд на малую группу как относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом либо групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении

Характерными особенностями группы являются следующие.

Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п.

Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям человеческую форму.

В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией.

Другой важной причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения.

Жизнь группы, ее функционирование находится под влиянием трех факторов:

* Характеристики членов группы;

* Структурные характеристики группы;

* Ситуационные характеристики.

К характеристикам членов группы, оказывающим влияние на ее функционирование, относятся личностные характеристики человека, а также способности, образование и жизненный опыт.

Структурные характеристики группы включают в себя:

* Коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и как контактирует);

* Статус и роли (кто занимает, какую позицию в группе и что делает);

* Симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравится, и кто кого не любит);

* Силу конформизма (кто на кого оказывает влияние, и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться).

Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, ее пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой вознаграждения, применяемой в группе.

Выделяются три важные характеристики пространственного расположения индивида, от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой. Во-первых, это наличие постоянного или определенного места или территории. Во-вторых, это личное пространство, т.е. то пространство, в котором находится тело только данного человека. В-третьих, это взаимное расположение мест. Влияние задач, решаемых группой, на функционирование группы и на поведение и взаимодействие членов группы очевидно. Во-первых, надо определить, как много взаимодействий будет возникать между членами группы в процессе решения задачи и как часто они будут коммуницировать друг с другом. Во- вторых, надо выяснить, насколько действия, выполняемые отдельными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное влияние. В-третьих, важно установить, насколько решаемая задача является структурируемой.

При анализе влияния оплаты важно учитывать одновременно две совокупности факторов:

* Насколько взаимозависимы действия членов группы;

* Насколько велика дифференциация в оплате.

Возможны четыре комбинации этих факторов.

* Низкая взаимозависимость - низкая дифференциация в оплате;

* Низкая взаимозависимость - высокая дифференциация в оплате;

* Высокая взаимозависимость - низкая дифференциация в оплате;

* Высокая взаимозависимость - высокая дифференциация в оплате.

Первый и четвертый случаи порождают много проблем во взаимоотношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случаи могут способствовать успешному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между членами группы.

Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности безопасности, любви, уважения и т.п. Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает, как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в группе.

Она меняет его поведение, делая человека зачастую отличным от того, каким он был, когда находился вне группы. Эти воздействия группы на человека имеют много проявлений. Укажем на некоторые существенные изменения в поведении человека, происходящие под влиянием группы.

Что касается менеджера, то он выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, выступающего в качестве представителя организации.

В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов человека и группы и борьбы между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу. Конфликты могут быть порождены двумя группами факторов:

* Организационными факторами,

* Эмоциональными факторами.

11. Процесс адаптации человека к организационному окружению

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении. Все это приводит к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения, во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации.

С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой - он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации.

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и оттого, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого рода человека можно охарактеризовать как "приспособленца ". Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказываться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Возможный подход к решению данной проблемы - это подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения.

12. Общая характеристика процесса и содержания мотивации

Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации и когда, как и кто должен выполнять ту или иную работу.

Чтобы достигать намеченных целей, менеджер должен координировать деятельность других людей и мотивировать их. Для воплощения идей в действия менеджмент выполняет функцию мотивации.

Мотивация -- процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей. Систематическое изучение мотивации с точки зрения психологии не позволяет нам точно определить, что побуждает человека к труду, но исследования поведения человека на работе позволили в общем объяснить мотивацию и создать прагматические модели мотивации на рабочем месте.

...