Оценка уровня мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

На современном этапе развития экономики мы видим, что ни одна система управления не может успешно функционировать, если она не включает в себя эффективную систему мотивации труда (как фактор эффективной работы предприятия), побуждающую каждого конкретного работника работать качественно и добросовестно для достижения конкретно поставленных целей организации.

Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени сопоставить интересы и потребности работников с интересами и стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей эффективного управления.

Вопрос мотивации продолжает быть главной темой организационной психологии, а также организационного поведения. Так как знание ключевых аспектов мотивации персонала фирмы позволяет создавать оптимальные условия для хорошей производительности труда и реализации потенциала работников.

Безусловно, каждая компания прибегает к тем или иным методам мотивации. Однако, как правило, они должны использоваться комплексно, и подбираться для каждой конкретной группы работников индивидуально.

Поэтому важно проанализировать все существующие методы мотивации персонала и дать правильную оценку уровня мотивации персонала на предприятии. Это является целью моей курсовой работы.

Для реализации цели курсовой работы необходимо решение следующих задач:

1) Рассмотреть понятие мотивации;

3) Провести оценку уровня мотивации персонала на предприятии КО «Крым-аромат»;

4) Сделать аналитические выводы.



1. Теоретические основы мотивации

мотивация управление работник

Мотивация как потребность и желание осуществлять конкретную деятельность, движение в определенном направлении для того, чтобы достичь желаемого эффекта, удовлетворить свои нужды, имеет разную степень интенсивности, разный уровень. Этот уровень можно оценивать как высокий, низкий и оптимальный. Чем выше уровень мотивации, тем эффективнее и активнее человек старается достичь поставленных целей. В менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически проводится оценка уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют низкую мотивацию. В этом случае необходимо срочно предпринять действия, направленные на повышение ее уровня. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, оздоравливает отношения в коллективе. Таким образом, оценка уровня мотивации дает возможность создать эффективную систему мотивации на предприятии или в компании, и при необходимости своевременно корректировать ее.

Оценка уровня мотивации - весьма непростая задача, так как осуществляется путем измерения, в общем-то, неизмеримого - мотивов личности, которые в действительности являются, если говорить научным языком, гипотетическими конструктами. Тем не менее, оценка уровня мотивации - вполне распространенное и полезное мероприятие, которое любая уважающая себя фирма проводит как на стадии отбора кандидата на вакантное место, так и периодически в течение определенного периода. Оценка уровня мотивации может проводиться с помощью разных инструментов и методов, самыми популярными среди которых являются опросы, интервью, анкетирование, психологические тесты и проективные методики.

Оценка уровня мотивации посредством проведения опросов (анкет, диагностических интервью) способствует получению данных о степени удовлетворенности персонала своей деятельностью. Эти инструменты оценки просты в использовании и позволяют собрать массу информации за относительно короткое время, однако имеют недостаток: ответы на вопросы могут даваться респондентами неискренне. Количественная оценка уровня мотивации может быть получена с помощью психологического тестирования, в ходе которого можно выяснить, свойственно ли тестируемому ориентироваться на достижение успеха или на избегание неудачи, насколько сильно влияют на его деятельность те или иные мотивы. Недостаток метода заключается в том, что тесты могут быть известны испытуемым, а также в ходе теста возможны неискренние ответы. Оценка уровня мотивации с помощью проективных методик позволяет диагностировать скрытую мотивацию, причем зачастую о наличии такой мотивации может не догадываться и сам испытуемый. К проективным методикам относятся кейсы, задания, интервью с вопросами, на первый взгляд к испытуемому не имеющими отношения. Результаты, полученные в ходе проведения оценки уровня мотивации с помощью проективных методик, сложны для обработки, но способны обогатить общую картину, показывающую состояние дел в компании в связи с наличием или отсутствием мотивации у ее работников.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif - фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей. С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Только в зарубежной психологии существует около 50 теорий мотивации. В отечественной психологии определение мотива тоже довольно разнопланово. Л.И. Божович рассматривает в качестве мотива чувства, переживания, идеи. К.К. Платонов подразумевает под мотивом психические процессы, состояния и свойства личности и т.д.

Существуют несколько основных теорий мотивации:

1. Теория мотивации по А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.

· социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

2. Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. Согласно этой теории структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

3. Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

4. Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

5. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Существуют три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение адекватно с затраченными усилиями. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.



2. Оценка уровня мотивации работников на КО «Крым-аромат»

Важным условием обеспечения мотивации работников предприятия к качественному труду является использование принципа оплаты по трудовому вкладу. Кроме того, уровень обеспечения мотивации к труду можно оценивать сопоставлением темпов роста производительности труда с темпами роста средней заработной платы одного работника, а также темпов роста рентабельности человеческих ресурсов с темпами роста средней заработной платы одного работника и относительной экономией расходов на оплату труда, обусловленных этими показателями.

Чтобы изучить мотивацию кадров на предприятии, нужно проанализировать оплату труда на КО «Крым-аромат». Заработная плата является частью национального дохода страны, распределяемого в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников.

Искусство финансовой политики в управлении человеческими ресурсами сводится к тому, чтобы ободрять и поощрять каждое улучшение производства. Важно, чтобы работника на предприятии материально и морально оценивали по уровню его мастерства. Такая оценка вполне сочетается с интересом работодателя в финансовой политике - направлять деньги туда, где отдача от них будет наивысшей, т.е. в большей мере платить за такой труд и тем работникам, которые приносят наибольший успех предприятию.

От того, в каких соотношениях распределяются затраты по оплате труда, зависит уровень материальной заинтересованности работников в качестве и количестве выполняемой ими работы. Эти расходы должны выплачиваться экономично и оптимально поощрять качество и количество труда.

Размер и динамику заработной платы работников КО «Крым-аромат» представлена в таблице 3.7.

Из данных таблицы можно сделать вывод, что среднемесячная зарплата работников предприятия за 2011 год увеличилась на 166.25 грн., или на 19,1%.

Данные об оплате труда работников КО «Крым-аромат» за 2010-2011 гг.

Показатели	2010 г.	2011 г.	Изменение	Темп роста, %
1. Среднесписочная численность, чел.	1362	1452	106	106,61
2. Фонд заработной платы, грн.	2208483	2595813	387330	117,53
3. Среднемесячный заработок на 1 работающего, грн.	1621.5	1787.75	166.25 грн	119,1
4. Среднегодовой заработок на 1 работающего, руб.	10458	12453	1995	119,1

При построении и проведении финансовой политики, ориентированной на улучшение кадрового потенциала и результативность его труда, необходимо так регулировать финансовые потоки, чтобы они обеспечивали:

- оптимальные условия труда и быта;

- социальную защищенность персонала;

- экономию трудовых усилий каждого работника при достижении поставленной цели фирмы (повышение эффективности трудовых усилий);

- увеличение доходов работников в прямой зависимости от достигнутого финансового результата с целью материального стимулирования персонала в улучшении финансовых результатов (в экономии, повышении качества обслуживания и продаж, производительности труда).

С целью улучшения материальной заинтересованности работников в результатах труда в КО «Крым-аромат» разработано положение о ежемесячном премировании работников, в котором, в частности, записано, что премирование вводится с целью повышения заинтересованности коллектива в увеличении выпуска продукции, оказания услуг, снижения издержек производства и потерь рабочего времени. Начисление премии производится в зависимости от трудового вклада. Подразделениям, не выполнившим план по производству, премия не начисляется.

Однако в 2011 году работники получали премию всего 2 раза. Вряд ли такое положение сможет стимулировать работников на качественный труд.

Проанализируем общие расходы на оплату труда работников, в том числе женщин. Данные о расходах на оплату труда в КО «Крым-аромат» приведены в таблице.

Расходы на оплату труда КО «Крым-аромат» за 2010-2011 гг.

Показатель	Период	Отклонение
	2010 г.	2011 г.	абсолют.	%
Среднесписочная численность работников, чел. из них	1362	1452	106	106,61
- женщины, чел.	848	908	60	107,08
Фонд заработной платы, грн.	8868384	11307324	2438940	127,50
Выплаты социального характера, грн.	179719.25	219802.25	40083	122,30
Социальные выплаты женщинам, грн.	129281	168807.75	39526.75	130,57

По данным таблицы 3.8, наблюдается повышение затрат из фонда заработной платы на 1 работника на 7,08%. Произошел рост выплат социального характера на 22,3% - больше, чем затрат на заработную плату.

Также увеличились выплаты женщинам-работникам предприятия. Выплаты социального характера работникам-женщинам в 2010-2011 гг. составили не менее 20% общего фонда оплаты труда и более 80% всех социальных выплат.

Оценка уровня мотивации к труду проводится также на основе анализа форм и систем оплаты труда по соответствующим нормативным документам предприятия.

В КО «Крым-аромат» повременно-премиальная оплата персонала применяется при оплате труда руководства и служащих, инженеров, специалистов. Сдельно-премиальная форма применяется при оплате труда рабочих.

Имея исходные данные о темпах роста производительности труда и рентабельности человеческих ресурсов, рассчитаем соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, соотношения темпов роста рентабельности и средней заработной платы.

Наибольшие темпы роста производительности и рентабельности достигнуты при оплате труда в доле от прибыли и что соотношение темпов роста производительности и средней заработной платы по сдельно-премиальной форме ниже, чем при оплате в доле от прибыли, что указывает на более полное материальное поощрение роста производительности рабочих.

При этом опережение темпов роста производительности над темпами роста заработной платы по сдельно-премиальной форме оплаты отражает относительную экономию расходов по оплате труда при сдельно-премиальной форме оплаты. Но эта экономия еще не характеризует точечный результат, так как наряду с ростом производительности могут допускаться нерациональные расходы.

Соотношение темпов роста рентабельности и средней заработной платы оказалось наивысшим у работников, труд которых оплачивали в доле от прибыли. По другим формам оплаты соотношение темпов роста рентабельности и заработной платы указывает на перерасход, не выявленный в отношении темпов роста производительности труда и средней заработной платы работников. Из расчетов следует, что уровень мотивации при оплате в доле от прибыли оказался наивысшим, так как он в наибольшей степени стимулирует результативность труда по конечным финансовым показателям при достижении относительной экономии расходов по оплате труда, оцениваемой конечным результатом - прибылью.

В тесной связи с оплатой труда находится эффективность использования трудовых ресурсов, а также уровень производительности труда. Например, с ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. Поэтому учет оплаты труда имеет большое значение для любого предприятия.

Показателем, характеризующим уровень оплаты труда, является средняя заработная плата. Ее изменения влияют на расход фонда зарплаты, на себестоимость продукции. Величина средней заработной платы, как правило, зависит от производительности: рост производительности труда является основным источником повышения средней зарплаты.

Произведем оценку влияния финансовой политики на мотивацию кадров предприятия, основываясь на следующих показателях: темпы роста производительности труда; прирост объемов производства за счет повышения производительности труда; относительная экономия труда работников в отчетном периоде но сравнению с условиями базисного периода; относительная экономия фонда заработной платы; соотношение темпов прироста производительности труда и средней заработной платы по данным таблицы.

Как видно из данных таблицы, темпы роста производительности труда за 2011 г. составили 95,1%, т.е. произошло снижение производительности труда на 4,9%.

Данные о численности, составе, производительности и оплате труда персонала

Показатели	Период	Изменение	Темп роста, %
	2010 г.	2011 г.
Объем производства, тыс. грн.	97148.5	107721.25	10572.75	103,86
Среднесписочная численность, чел.	1362	1452	90	106,61
Производительность труда, тыс. грн./чел.	71.3	74.2	2.86	104,01
Фонд заработной платы, грн.	2208483	2595813	387330	117,53
Средний заработок на 1 работающего, грн.	1621.5	1787.75	166.25	119,1



Прирост объема производства за счет повышения численности и производительности труда определяется способом разниц на основе выражения, вытекающего из зависимости объема производства от численности и производительности труда:

где ?R - абсолютный прирост численности в отчетном году (2011 г.) по сравнению с предыдущим годом;

D₀ - производительность за базисный период (2010 г.).

Тогда влияние численности составит: ?N = 90*71,3 = 6417 грн.

Расчет прироста объема производства за счет изменения производительности труда осуществляется по формуле:

где ?D - прирост производительности труда,

R₁ - среднесписочная численность в отчетном периоде.

Произведем расчет: ?N_D = 2.86 * 1452 = 4152.72 грн.

Сумма полученных отклонений: 6417 + 4152.72 =10569.72 грн. практически соответствует абсолютному изменению объема производства по данным таблицы 3.10, что подтверждает правильность расчетов.

При делении прироста объема производства за счет изменения производительности труда на производительность труда в предшествующем периоде определяется относительная экономия живого труда.

Она составит: 58 чел.

Таким образом, прирост объема производства за счет увеличения производительности труда на10572.75 грн. привел к экономии рабочей силы на 58 человека.

Зависимость фонда заработной платы от численности работников и величины среднего заработка можно выразить так:

,

где V - фонд заработной платы,

Y - средний заработок одного работника.

По данным таблицы 3.10 определим влияние этих факторов на фонд заработной платы методом разниц. Влияние численности находим следующим образом: ?V_R = ?R * Y₀ = 90 * 1621.5 = 145935 грн.

Затем вычисляем влияние изменения среднего заработка:

?V_Y = ?Y * R₁ = 166.25 * 1452 = 241395 грн.

Сумма отклонений: 145935 + 241395= 387475 грн. равна абсолютному изменению фонда заработной платы, приведенному в таблице 3.10, что подтверждает правильность расчетов.

Метод разниц, хотя он и не всегда точен, на практике обычно используется для выводов и управленческих решений, если погрешность не превышает 10%.

Далее проанализируем абсолютную экономию расходов по оплате труда, которая определяется как разность между размером фонда заработной платы в отчетном периоде и его суммой в предшествующем периоде. Этот показатель характеризует лишь абсолютное изменение данных расходов, но не отражает интенсивности их использования, поэтому лучше определять относительную экономию заработной платы.

Для анализа можно использовать формулу, основанную на изменении численности работников. Используя эту формулу в расчетах с данными о средней заработной плате (из таблицы 3.10) и рассчитанного ранее перерасхода живого труда (Э_R), получим: 1704.625*58=98868.25 грн., где Э_R - относительный перерасход численности (рассчитанный ранее).

Таким образом, экономия рабочей силы на 58 человек привела к уменьшению фонда зарплаты на 98868.25 грн.

Относительную экономию расходов по оплате труда также можно определить по формуле, построенной из соотношения изменений заработной платы и производительности труда:

где ?Y - прирост средней заработной платы, %;

?D - прирост производительности труда, %.

Данные таблицы 3.10 подставляем в формулу:

Э_V = 97148.5*(19,1+4,9)/(100+19,1) = 19576.5 грн.

Расчет показывает, что на рассматриваемом предприятии наблюдается экономия заработной платы в размере 19576.5 грн. относительно изменения производительности труда.

Далее по вышеприведенным данным проанализируем темпы роста производительности труда и темпы роста заработной платы.

Как видно из данных таблицы 3.10, в КО «Крым-аромат» наблюдается опережение темпов роста расходов на оплату труда над темпами роста производительности труда и рентабельности человеческих ресурсов. Поэтому можно сделать вывод о том, что система оплаты труда не вполне обеспечивает соответствие размеров заработной платы трудовому вкладу: происходит экономически неоправданное повышение расходов по оплате труда.

Чтобы оплата производилась оптимально с точки зрения заинтересованности работников в труде и эффективности расходов по заработной плате, необходим стабильный рост заработной платы, соответствующий или незначительно отстающий от роста производительности труда и рентабельности человеческих ресурсов.

Немаловажную роль в трудовой мотивации работников играет удовлетворенность социальной политикой предприятия. Анализ социального обеспечения работников предприятия проводится с учетом таких моментов:

· улучшение условий труда и укрепление здоровья работников;

· социальная защищенность членов трудового коллектива.

Согласно трудовому договору, руководство КО «Крым-аромат» взяло на себя следующие обязательства по социальной защите работников:

· обеспечивать безопасные условия труда, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда, осуществлять мероприятия, направленные на улучшение условий труда и производственного быта;

· создавать условия для профессионального роста персонала, увеличения их заработной платы и других доходов, обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;

· проводить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям за счет прибыли фирмы при необходимости.

Так, на предприятии приняты меры для обязательного страхования от травм и смерти в результате несчастного случая работников следующих профессий: работники цехов и бригад, механизаторы, ремонтные рабочие, начальник отдела безопасности, работники охраны, водители, перевозящие продукцию.

Наиболее типичным направлением социальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказание материальной помощи, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску и т.д.

В КО «Крым-аромат», согласно трудового договора, производится выплата материальной помощи работникам в следующих случаях (таблица 3.11).

Также в КО «Крым-аромат» согласно договора, производится выплата материальной помощи работникам в следующих случаях:

· отпуска женщинам по уходу за детьми, не посещающими детские дошкольные учреждения, с оплатой материальной помощи ежемесячно на каждого ребенка в возрасте: до 1,5 лет - в размере 1250 грн.; от 1,5 до 3 лет - в размере 1750 грн.;

· единовременная материальная помощь каждому работнику-родителю в размере 1250 г. на каждого новорожденного ребенка и (или) усыновленного ребенка до 14 лет;

Случаи предоставления материальной помощи работникам

Случаи выплат	Сумма, грн.
1. В случае юбилейных дат: 20 лет 25 лет 30 лет 35 лет 40 лет 45 лет 50 лет мужчинам 55 лет женщинам 60 лет	500 625 750 875 1000 1125 1250 1375 1500
2. В случае рождения ребенка	1250
3. По случаю собственной свадьбы	1875
4. При выходе в очередной отпуск	30% оклада (тарифной ставки)

· предоставляется один рабочий день с сохранением среднемесячной заработной платы работнику (отцу) при выписке ребенка из роддома;

· три оплачиваемых рабочих дня с сохранением среднемесячного заработка и материальную помощь в размере 750 грн. работнику, в случае смерти супруга (супруги), близких родственников;

· материальная помощь в размере 1000 грн. - для ритуальных расходов семье работника структурного подразделения в случае его смерти;

· отпуск на три рабочих дня с сохранением среднемесячной заработной платы и выплатой единовременной материальной помощи в размере 1000 грн. работнику в связи с первым бракосочетанием.

Работникам с ненормированным рабочим днем (водителям, кладовщикам и др.) предоставляется ежегодный дополнительный отпуск в количестве трех дней, а также производится доплата в соответствии с приказом директора. Такие меры не могут не привлекать работников, поэтому среди этих специалистов текучесть кадров меньше, чем в целом по предприятию.

Такие меры способствуют улучшению материального и социального положения работников предприятия и их можно только приветствовать.

3. Направления совершенствования управления мотивацией персонала

В последнее время на предприятиях больше внимания стало уделяться организации системы и процесса управления, мотивации персонала. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы работы с кадрами.

Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система мотивации кадров предприятия часто носит формальный характер, изменяется без предварительного анализа потребностей работников, без учета их желаний и требований.

Как показало проведенное исследование, лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за низкой заработной платы.

Кроме того, анализ мотивационной политики в КО «Крым-аромат» выявил следующие моменты:

· оплата труда сотрудников предприятия не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника;

· мотивация нематериальными стимулами на предприятия развита недостаточно;

· престиж работы на предприятии невысок, отсутствует сильная организационная культура;

· для сотрудников не ведется планирование карьеры;

· хотя имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Улучшить ситуацию с текучестью кадров на КО «Крым-аромат» поможет эффективная система подбора и мотивации кадров. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Для снижения текучести кадров в КО «Крым-аромат» могут быть рассмотрены соответствующие предложения, например:

· совершенствовать условия оплаты труда;

· улучшать социальную сферу (предоставлять жилье, устраивать места для отдыха, организация питания на рабочих местах);

· увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;

· проводить в магазинах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, курсы повышения квалификации, эффективности продаж.

Также руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рабочей силы. Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на предприятии должна уступить место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности.

Так, система материального стимулирования на КО «Крым-аромат» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки для начисления заработной платы в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

Задача персонала КО «Крым-аромат» - применение стратегии расширения рынка и роста объема производства и реализации продукции. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы произведенной продукции сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно может состоять из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу произведенного продукта сверх нормы.

Однако часть работников не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает, и мотивация к труду через влияние одних членов коллектива на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст - это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии.

В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка достигнута или заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей для оценки результатов их труда.

Например, в случае недовыполнения или перевыполнения плана для отдела продаж размер премиальных выплат умножается на коэффициент дистрибуции (представленности товара в торговых точках города). Соответственно, если коэффициент дистрибуции меньше единицы, размер премии значительно уменьшается. Таким образом, стимулируется более тщательная работа по размещению наиболее полного ассортимента продукции в наибольшем количестве торговых точек. Величина премии зависит и от представленности товара на полках магазина в соответствии с выработанным фирмой единым стандартом. Это коэффициент мерчендайзинга, отражающий процент торговых точек, в которых были соблюдены стандарты выкладки товара.

Помимо премиальных выплат, можно использовать такой метод материального стимулирования как применение различных систем штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является индивидуальной оценкой работы специалиста.

Одной из социальных особенностей работников рыночного предприятия, является болезненное внимание к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных с порядком оплаты труда, доступ к информации о зарплате сотрудников можно ограничить, а заработную плату работники предприятия могут получать через банковскую систему по пластиковой карте, что в итоге снижает конфликтность и социально-психологическую напряженность в коллективе.

На благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является КО «Крым-аромат», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно приведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом.

Нематериальное стимулирование в КО «Крым-аромат» должно задействовать следующие психологические, социальные аспекты трудовых отношений:

· создание условий для межличностных контактов в процессе труда;

· создание «единой команды»;

· периодические совещания с участием работников;

· высокая оценка и поощрение достигнутых результатов;

· открытые и доверительные отношения руководителя и работников;

· систематическое информирование коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

В плане морального стимулирования работников можно также порекомендовать руководителям КО «Крым-аромат» чаще выражать своим сотрудникам положительную оценку их работы, руководствуясь правилами выражения одобрения.

На предприятии необходимо проводить и мероприятия по повышению производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты в цехах, организация медицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т.п.). Эти мероприятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на экономические показатели.

Например, умелая организация цветовой среды и освещения может повысить производительность труда на 15 - 25%. И наоборот, унылый, серый колорит многих производственных помещений поглощает львиную долю света (до 80 - 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от производственного травматизма и снижения работоспособности, вызываемого к концу рабочего дня.

Для снижения текучести кадров должны быть рассмотрены следующие направления, например:

· совершенствовать условия оплаты труда;

· улучшать социальную сферу (уделять внимание жилищным проблемам, отдыху, питанию работников);

· увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения всех возможных компромиссов;

· внедрять систему стабилизации кадров;

· проводить на рабочих местах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, тренинги эффективности работы, мероприятия по повышению заинтересованности работников в результатах их труда.



Заключение

Объектом исследования является Закрытое акционерное общество «Крым-аромат»

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

1. Установлено, мотивация - это процесс создания конкретному специалисту, работнику стимулов для достижения сформированных для них целевых установок. Материальная мотивация - это количество денежных выплат работодателем сотруднику.

Под материальной мотивацией понимаются исключительно денежные компенсации, которые выплачиваются наличным или безналичным расчетом:

- основной оклад (зарплата)

- премии, надбавки, оплата сверхурочной работы и т.д.

2. В соответствии с Уставом КТ «Крым-аромат», управление Обществом осуществляют:

· высший орган общества - общее собрание акционеров;

· наблюдательный совет;

· директор.

В качестве звеньев организационной структуры основного производства предприятий выступают производственные подразделения: отделения, производственные участки, цеха, бригады, фермы, звенья и др.



Список литературы

1.http://supersales.ru/terminy-i-opredeleniya/ocenka-urovnya-motivacii.html

2. Маслоу А. Мотивация и личность [Текст]. - СПб.:Евразия, 1999. - 478 с.

3. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте [Текст]: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2006. - 80 с.

4. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник /Баткаева И.А., Митрофанова А.Е [Текст] - М: Инфа-М, 2009. - 524 с.

5.Іньшакова О.О. Механізми побудови комплексної системи мотивації менеджерів промислових підприємств / О.О. Іньшакова. - К.: 2008. - №133. - 124 с.

6. Железнов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности /А. Железнов // Маркетинг. - 2006. - №2. - С. 15-21.

7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом /В.А. Спивак. - Спб.: Издательство «Питер», 2006. - 416 с

Размещено на Allbest.ru

...