Обучение и развитие персонала

15

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московский государственный индустриальный университет (ГОУ МГИУ)

Кафедра МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему «ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА»

Группа ЕК09М22п

Студент Р.Л. Пазетов

Преподаватель Е.М. Крекова

Москва, 2011 год

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы обучения и повышения квалификации кадров

1.1 Развитие и профессиональное обучение персонала

1.2 Разработка и реализация методов обучения

Глава 2. Анализ системы обучения и повышения квалификации персонала на примере ФГУП «Почта России»

2.1 Технико-экономическая характеристика ФГУП «Почта России»

2.2 Основные направления совершенствования системы обучения и повышения квалификации кадров в условиях рыночной экономики

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Обучение и развитие персонала организации - одна из важнейших функций кадровой политики, позволяющая не только повысить квалификацию сотрудников и их личностный потенциал, но и при правильной ее реализации выступить в качестве одного из мощных методов поддержания работоспособности персонала.

Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании -- не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.) что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Возрастающее значение профессионального обучения для современных компаний и резкое повышение потребностей в нем привели к тому, что организация внутрифирменного обучения стала одной из основных функций управления персоналом. Система корпоративной подготовки кадров становится комплексно планируемым направлением работы с персоналом.

Если ранее большинство компаний обучало своих сотрудников бессистемно, то современные организации все чаще включают программы и мероприятия по обучению и развитию персонала в свою кадровую и бизнес-стратегию.

Современная организация - это один из видов социальных систем, объединение людей, совместно реализующих общую цель и взаимодействующих на основе определенных принципов, норм, процедур. Важнейшими факторами, имеющими непосредственное влияние на эффективность деятельности организации, являются профессиональная мотивация, профессиональное самоопределение и самоактуализация сотрудников. Названные факторы находятся в тесной взаимосвязи с процессом обучения и развития персонала организации.

Обучение персонала чаще всего имеет четкие задачи. Так, обучение персонала производственных подразделений решает задачу увеличения производительности труда сотрудников, обучение персонала сервисных служб - улучшить сервис для клиентов, обучение персонала отдела продаж - увеличить число сделок и объем продаж. Кроме этого, обучение персонала может быть нацелено также на обретение командной сплоченности в действиях сотрудников различных подразделений, связанных выполнением общих бизнес-процессов.

Исходя из этого, целью курсовой работы является теоретическое изучение и сравнение различных методов обучения персонала, выявление преимуществ активных методов обучения, а также рассмотрение процесса их реализации на практике.

Глава 1. Теоретические основы обучения и повышения квалификации кадров

1.1 Развитие и профессиональное обучение персонала

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает прежде всего:

-- обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

-- повышение квалификации, задача которого -- улучшение профессиональных знаний и навыков;

-- переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

-- поддержка способных к обучению работников;

-- распространение знаний и передового опыта;

-- обучение молодых квалифицированных сотрудников;

-- осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров,

играют важную роль:

-- осуществление профессионального обучения;

-- снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;

-- активизаций потенциальных возможностей работника;

-- поднятие общеобразовательного уровня;

-- воздействие на социальные структуры;

-- укрепление духа творчества и соревновательности в коллективе.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства -- от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

Причины необходимости обучения персонала предприятия заключаются в следующих тезисах:

1. Повышение квалификации. Вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и легко справится со многими проблемами.

2. Мотивация. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте.

3. Специфика профессии. Сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов по статусу обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию.

4. Соответствие стандартам. В некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала.

5. Международное сотрудничество. Наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса (например, ИТ). Это является обязательным условием для получения статуса партнера (а вместе с ним и ряда преимуществ) крупной международной корпорации.

6. Отсутствие специалистов. Зачастую необходимость обучения работников фирмы обусловлена отсутствием на рынке уже готовых специалистов. Тут уж без переквалификации никак не обойтись. Осваивая новое для России производство, а значит и технологии, компания берет на себя задачу подготовки кадров.

7. Стратегия компании. В некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию -- там стремятся воспитывать свои управленческие кадры с «нуля».

1.2 Разработка и реализация методов обучения

Разработка и реализация методов обучения персонала состоит из следующих шагов:

1. Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.

2. Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.

3. Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.

4. Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании.

5. Получить "обратную связь" по результатам обучения.

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Компания вынуждена работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в развитии организации.

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению.

К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно -- обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.

Виды обучения: подготовка новых работников, переподготовка, повышение квалификации, развитие компетенции. Формы обучения: групповое и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

Методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

Традиционные методы обучения персонала:

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению -- проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях -- проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

Активные методы обучения персонала:

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства - в развитии. Воспроизвести производство в динамике и включить в него участников - две сложные проблемы использования игрового метода, которые заключаются в том, чтобы достаточно точно передать характеристики и условия производства, а также, помимо технологических параметров и экономических факторов, социально-психологические факторы. В этой связи привлекательна идея использовать в деловой игре в качестве модели реальное производство. Таким образом, мы видим, что игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки -- управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников -- развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

· обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

· обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Метод обучения на рабочем месте включает в себя следующие методы.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.

Глава 2. Анализ системы обучения и повышения квалификации кадров в УФПС Свердловской области Филиала ФГУП «Почта России»

2.1 Технико-экономическая характеристика ФГУП «Почта России»

обучение квалификация персонал

Управление федеральной почтовой связи Свердловской области - филиал ФГУП "Почта России" (УФПС Свердловской области) создано 16 июля 2003 года в результате полномасштабной реструктуризации федеральной почтовой службы России. Управление представляет региональный филиал федерального государственного унитарного предприятия "Почта России", созданного в результате Распоряжения правительства РФ от 5 сентября 2002 года.

Основные задачи развития федеральной почты России, реализуемые также в Свердловской области, содержат кардинальное изменение подхода к организации предоставления услуг, создание рыночно-ориентированной коммерческой структуры, что предусматривает проведение мероприятий по оптимизации сети почтовой связи, модернизации логистических, технических и технологических схем работы, реализации единой финансовой, маркетинговой и кадровой политики. Именно эти направления считаются стратегическим ориентирами развития свердловской почтовой службы.

Свердловская область является одним из крупнейших региональных филиалов "Почты России". УФПС Свердловской области объединяет 21 обособленных подразделения (почтамта), 916 стационарных отделений почтовой связи (в том числе в сельской местности 531), 4 пункта почтовой связи, 6 передвижных отделений почтовой связи. На территории области установлено 3391 почтовых ящиков, в том числе 1803 в сельской местности.

Филиал активно проводит комплекс мероприятий в сторону оптимизации структуры почтовой службы по Свердловской области. За последние годы проведено укрупнение почтамтов с 48 до 21 без закрытия отделений почтовой связи. Вместе с тем не останавливаются работы по модернизации существующей сети ОПС и открытию новых отделений почтовой связи. На период с 2009 по 2011 год запланировано открытие 10 ОПС в новых микрорайонах.

Одной из тенденций развития почтовой службы является все большая универсализация работы отделений почтовой связи, предоставляющих населению и корпоративным клиентам свыше 50 услуг.

К ключевым сегментам рынка почтовых услуг относятся:

Доставка

15

Размещено на http://www.allbest.ru/

письменной корреспонденции;

Распространение

15

Размещено на http://www.allbest.ru/

периодической печати;

Выплата

15

Размещено на http://www.allbest.ru/

и доставка пенсий и пособий;

Осуществление

15

Размещено на http://www.allbest.ru/

почтовых переводов;

Отправка

15

Размещено на http://www.allbest.ru/

посылок и бандеролей;

Информационно-коммуникационные

15

Размещено на http://www.allbest.ru/

услуги.

Сегодня в условиях формирования в России информационного общества на почтовую службу возложена значимая социальная миссия, которая сводится не только к обеспечению быстрых, надежных каналов передачи информации, удовлетворения потребностей населения в почтовых услугах, но и продвижение новых коммуникационных технологий. На территории Свердловской области реализуется ряд перспективных национальных проектов по внедрению передовых информационно-коммуникационных технологий. Это в частности проекты Кибер@Почта и Кибер@Деньги. Проект Кибер@Почта предусматривает функционирование в отделениях почтовой связи пунктов коллективного доступа населения в Интернет. Главная задача этого проекта - предоставить гражданам как городов, так и самых отдаленных уголков доступ во всемирную сеть Интернет. Проект Кибер@Деньги основан на технологии ЕСПП (Единая система почтовых переводов), обеспечивающей современный стандарт качества услуг почтовых переводов за счет использования электронных каналов передачи данных. Внедрение данного проекта особенно важно, поскольку Свердловский филиал по объемам исходящих почтовых переводов занимает первое место в России.

15 января 2004 г. в Москве на совместном заседании президиума Ассоциации "Международный конгресс качества телекоммуникаций" и ФГУП "Почта России" УФПС Свердловской области был вручен сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

УФПС Свердловской области имеет диплом лауреата в номинации "Операторы почтовой связи" в конкурсе Минсвязи России в области качества производства средств связи и предоставления услуг связи. 31 марта 2005 года УФПС Свердловской области выдан диплом конкурса "100 лучших клиентоориентированных компаний". Решением Экспертного Совета конкурса УФПС Свердловской области включено в Реестр "100 лучших клиентоориентированных компаний 2005 года".

2.2 Основные направления совершенствования системы обучения и повышения квалификации кадров в условиях рыночной экономики

Одним из основных направлений деятельности Предприятия в области кадровой политики ФГУП «Почта России» является развитие трудового потенциала работников Предприятия. Главная роль в данном направлении отводится плановому обучению персонала, направленному на повышение профессиональной компетентности.

Для обеспечения занятости и повышения квалификации Работников Работодатель обеспечивает их своевременную профессиональную подготовку в соответствии с локальными нормативными актами Предприятия.

Обучение персонала на Предприятии является системным и периодичным. Периодичность и длительность профессионального обучения и повышения квалификации определяются для каждой категории персонала индивидуально.

Работодатель информирует о программах обучения и внесении корректировок в ранее утвержденные программы в корпоративных изданиях и на сайте ФГУП «Почта России».

Для сохранения кадрового потенциала, обеспечения непрерывности в решении функциональных задач Работодатель формирует резерв руководящих кадров и организует работу с ним.

Кадровый резерв на замещение руководящих позиций формируется по результатам оценки персонала. Каждый Работник, включенный в кадровый резерв, получает индивидуальные рекомендации по развитию управленческих навыков и повышению профессионального уровня. На основании этих рекомендаций разрабатывается персональная программа развития и обучения для Работников, включенных в кадровый резерв. После завершения программы проводится анализ результатов обучения, оценка уровня подготовленности специалиста, на основании которых принимается решение о целесообразности нахождения его в кадровом резерве, выдвижении его на руководящую должность, либо разрабатывается следующий этап программы обучения.

Формирование резерва осуществляется с учетом качественного состава кадров и потребности в замещении соответствующих должностей в соответствии с локальными нормативными актами Предприятия.

Потребность в обучении, принципы и основные приоритеты обучения персонала на планируемый период определяются Политикой обучения работников ФГУП «Почта России». Основные аспекты политики обучения:

- принципы обучения;

- категории обучающихся;

- классификация учебных курсов;

- концепция курсов на новый год.

Принципы политики обучения:

1) Обучение персонала проводится в зависимости от должностного и профессионального уровня работника.

2) Обучение работников занимает не более 2-3% от общего рабочего времени (80 академических часов / 8 рабочих дней в год), за исключением целевых программ длительного обучения (высшее образование, переподготовка, бизнес-обучение, корпоративное повышение квалификации).

3) Периодичность обучения определяется приоритетностью учебных курсов:

Необходимые курсы - не реже 1 раз в год, поддерживающие курсы - не реже 1 раза в 3 года, развивающие - в соответствии с учебными планами программ стратегического развития персонала.

4) Затраты на обучение работников не должны превышать 1% от ФОТ Предприятия.

В 2011 году 1% от планируемого ФОТ составит 610 587 490 руб., планируемые затраты на обучение - 86 575 129 руб.

Категории обучающихся работников филиалов Предприятия:

1) Руководители высшего звена:

директора филиалов, заместители директоров филиалов, главные бухгалтеры.

2) Руководители среднего звена:

руководители структурных подразделений филиалов (служб, департаментов, отделов), начальники почтамтов/ОСП.

3) Менеджеры:

руководители секторов, групп структурных подразделений филиалов, начальники ОПС, заместители начальников ОПС.

4) Специалисты:

главные, ведущие специалисты, специалисты различных категорий, специалисты, помощники руководителей, секретари, заместители начальников отделений почтовой связи, референты.

5) Рабочие:

рабочие основного производства: операторы почтовой связи, почтальоны, сортировщики и др.;

рабочие вспомогательного производства (водители, рабочие различных специальностей: лифтеры, электромеханики, электрики и т.д.).

Классификация учебных курсов:

Необходимые курсы	Курсы, которые работник обязан пройти, если занимает определенную должность, в том числе обучение, необходимое в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации.
Поддерживающие курсы	Курсы, на которых работник поддерживает свою квалификацию.
Развивающие курсы	Курсы для развития навыков и получения знаний работников, необходимые для достижения поставленных целей, в том числе будущих периодов, а так же программы развития стратегического развития персонала (программы подготовки кадрового резерва, высшего и бизнес образования).

Виды обучения:

• внешнее обучение в учебных заведениях;

• внутреннее обучение на Предприятии;

• самообучение, самоподготовка.

Формы обучения:

• очная, заочная, дистанционная, вечерняя, очно/заочная;

• индивидуальная и групповая;

• с отрывом или без отрыва от производства.

Виды и периодичность курсов обучения:

Виды обучения	Определение вида курса, периодичность обучения	Критерии зачисления обучающихся на курсы	Оплата обучения
Необходимые курсы	Курсы, которые работник обязан пройти, если занимает определенную должность, в том числе обучение, необходимое в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации. Периодичность: не реже 1 раз в год.	Обучение в обязательном порядке проходят работники в соответствии с занимаемой должностью; Применение требуемых знаний в практической деятельности работника.	Оплата обучения за счет средств Предприятия; При продолжительности обучения свыше 72 ак. часов с работником заключается договор об обучении.
Поддержива-ющие курсы	Курсы, на которых работник поддерживает свою квалификацию. Периодичность: не реже 1 раза в 3 года.	Стаж работы на Предприятии (для руководителей - не менее 6 месяцев, для специалистов - не менее 1 года); Четкая обоснованность необходимости обучения; Применение требуемых знаний в практической деятельности работника.	Оплата обучения за счет средств Предприятия; При продолжительности обучения свыше 72 ак. часов с работником заключается договор об обучении.
Развивающие курсы	Курсы для развития навыков и получения знаний работников, необходимые для достижения поставленных целей, в том числе будущих периодов, а так же программы стратегического развития персонала (программы подготовки кадрового резерва, высшего и бизнес образования). Периодичность: в соответствии с поставленными целями и учебными планами программ стратегического развития персонала.	Стаж работы на Предприятии (для руководителей - не менее 6 месяцев, для специалистов - не менее 1 года); Четкая обоснованность необходимости обучения. Включение работника в резерв руководящих кадров Предприятия; Положительные результаты аттестации работника; Применение требуемых знаний в практической деятельности работника;	Частичная или 100% оплата обучения за счет средств Предприятия; При продолжительности обучения свыше 72 ак. часов с работником заключается договор об обучении.

Планирование и организация обучения:

1) Обучение работников филиалов Предприятия организуется в соответствии с Планом обучения филиала, который формируется на основании концепции курсов обучения на 2011 год и Перспективного плана обучения (перечень централизованных семинаров по направлениям деятельности), с учетом предложений руководителей структурных подразделений филиала и потребности в обучении.

2) Структура затрат филиалов на обучение персонала (по итогам 4 квартала 2010 года):

централизованные семинары (в т.ч.краткосрочное обучение)	62%
Повышение квалификации (в т.ч. проф.подготовка)	27%
Обучение в ВУЗах/ССУЗах	11%

Учебная база:

Обучение персонала Предприятия проводится:

- в АУП;

- региональных учебных/учебно-внедренческих центрах филиалов Предприятия (РУЦ/РУВЦ);

- учебных классах Филиалов;

- образовательных организаций;

- на рабочих местах, оборудованных персональным компьютером (дистанционное обучения).

2. Для организации качественного обучения привлекается следующий преподавательский состав:

- работники РУЦ/РУВЦ, образовательных и иных организаций;

- высококвалифицированные специалисты АУП и Филиалов.

Оценка эффективности обучения:

Уровни изменений	Способы оценки эффективности	Оценка показателей
Реакция (эмоциональная составляющая)	Анкетирование, опрос работников	удовлетворенность обучением
Научение (ментальная составляющая - изменение знаний)	Тестирование, экзамены, выпускные квалификационные работы	знания
Поведение (применение полученных знаний)	Оценка поведения работника(ков): отчеты работников и руководителей, изменение показателей работы подразделения	изменения показателей работы (сокращение ошибок, повышение скорости принятия решений и т.д.)
Результат (изменений показателей на уровне предприятия)	годовые отчеты, сравнительный анализ	Повышение доходности, производительности, снижение текучести персонала, количество результативных звонков в день и пр.
ROI (Return on Investment, коэффициент возврата инвестиций)	Расчет эффективности капиталовложений в обучение: ROI = ((Доход от обучения -- Затраты) / Затраты) Ч 100%

Система дистанционного обучения ФГУП «Почта России»:

СДО - это современная система управления знаниями, предназначенная для автоматизации и организации эффективного обучения работников в соответствии с образовательными стратегиями ФГУП «Почта России».

На этапе полномасштабного внедрения СДО (1 кв. 2011 г.) проводится обучение работников по курсам:

- «Техника продаж» для работников «коммерческого блока» филиалов Предприятия;

- «Подбор персонала» для работников структурных подразделений по управлению персоналом филиалов Предприятия.

Цель внедрения СДО:

повышение профессиональной и личностной компетентности работников для эффективного решения стратегических задач Предприятия.

Задачи:

ь Обеспечение доступности обучения для всех категорий работников;

ь Снижение/оптимизация расходов на обучение персонала, в том числе командировочных;

ь Создание единых стандартов обучения;

ь Создание базы знаний.

Планы на 2 полугодие 2011г. - приобретение следующих электронных курсов СДО в соответствии с концепцией обучения:

• Маркетинг;

• Финансы для нефинансистов;

• Основы управленческих навыков (менеджмент);

• Навыки делегирования полномочий;

• Тайм-менеджмент;

• Телефонные переговоры;

• Эффективные коммуникации;

• Подготовка и проведение презентации;

• Проведение совещания;

• Законодательство в отрасли связи и телекоммуникаций;

• Программа профессионального обучения для начальников ОПС: эксплуатация сети почтовой связи, экономика и основы бухгалтерского учета, информационные технологии и программное обеспечение в работе ОПС, юридические аспекты деятельности ОПС, безопасность и охрана труда.

Оплата обучения за счет средств Предприятия, обязательства работников:

Оплата получения работниками высшего и средне-специального образования осуществляется за счет средств Предприятия по схеме:

Стаж работника в почтовой связи	Процент оплаты стоимости обучения
	30 %	50 %	70 %	100 %
Высшее образование	от 3 до 5 лет	от 5 до 10 лет	от 10 до 15 лет	свыше 15 лет
Средне-специальное образование	-	от 2 до 4 лет	от 4 до 7 лет	свыше 7 лет

Обязательства работника согласно договору об обучении:

Договор об обучении заключается с работниками, обучающимися по программам свыше 72 академических часов, и предполагает следующие обязательства:

1) Успешное обучение по программе, соблюдение учебной дисциплины;

2) По завершении обучения проработать на Предприятии период времени, установленный договором;

- Срок, в течение которого работник должен проработать на Предприятии после окончания обучения, зависит от величины затрат Предприятия на

обучение работника, но не должен превышать 60 месяцев.

- Если величина затрат Предприятия на обучение работника не превышает 29 999 рублей, срок устанавливается в размере 12 месяцев.

- Если величина затрат составляет 30 000 рублей или более, срок, в течение которого работник обязан отработать, рассчитывается по формуле:

где tплан - срок, в течение которого работник должен отработать после окончания обучения, (мес.),

?затрат - сумма денежных средств, затраченных на обучение работника Предприятия, (руб.).

3) Возместить средства, затраченные Предприятием на его обучение, при нарушении учебной дисциплины, непосещении обучения без уважительных причин, а также в случае увольнения по своей инициативе или за нарушение трудовой дисциплины.

Заключение

И в заключение, можно сделать вывод о том, что в современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков персонала способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха этой организации.

Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности. Основные методы профессионального развития: профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

Современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их готовности решать возникающие проблемы дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Рассмотрев теоретические и практические аспекты выбора и применения активных методов обучения персонала, можно сделать следующие выводы:

1. Для поддержания работоспособности персонала должен проводиться регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал -- что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 423 с.

2. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов - М.: Высшая школа, 2002. - 383 с.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 512 с.

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999.- 295 с.

5. Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос. -Мн.-Амалфея,2000.-256 с.

6. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие - М.-Юнити-Д.,2001.-446 с.

Размещено на Allbest.ru

...