Проектное и матричное управление

Управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. Организационные конфликты и их разрешение. Распределение полномочий и ответственности.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид лекция
Язык русский
Дата добавления 29.10.2013
Размер файла 20,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция

Проектное и матричное управление

Проектное управление -- это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны -- деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант -- образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант -- наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант -- назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу -- руководителю проекта полномочии и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

Организационные конфликты и их разрешение. По очевидным причинам конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-функциональных организациях, поскольку проектная группа является подсистемой более крупной организации. Можно условно разделить организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две категории: 1) конфликты, связанные с организационными изменениями; 2) конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную продолжительность.

Введение проектного управления в линейно-функциональных организациях затрагивает иерархию полномочий и ответственности, организационные процедуры, специализацию подразделений, систему поощрения, единство руководства, объемы контроля, порядок распределения ресурсов и установление относительных приоритетов в организации. Производственные цели ориентируются на межфункциональные требования, нарушаются сложившиеся коллективы в подразделениях, кадровое обеспечение имеет тенденцию к дублированию. Функциональные руководители должны взаимодействовать в условиях, когда основной упор делается на межфункциональный подход и взаимное согласование решений. От них требуется общее участие в планировании и организации деятельности своих подразделений, которые ранее они осуществляли каждый в отдельности.

Изменение характера взаимодействия подразделений создает реальные организационные проблемы, как для проектных, так и для функциональных руководителей. Они сталкиваются с необходимостью постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов по достижению конкретных результатов. Линии взаимодействия при проектном управлении охватывают специалистов одной области, специалистов различных областей, специалистов и руководителей, руководителей разных подразделений, специалистов «местных» и привлекаемых из сторонних организаций.

Руководитель проекта должен организовать согласованную работу различных специалистов, которые в данном случае сталкиваются с трудностями приспособления к новым рабочим взаимоотношениям в условиях динамичной проектной группы. Нередко возникают конфликты, связанные как с координацией работы участников проекта, так и с выявлением их личного вклада в общие результаты работы группы. С образованием проектных групп в организации происходит перераспределение полномочий и ответственности. Нередко складывается положение, когда руководитель проекта отвечает за важное направление работы организации, в то время как функциональный руководитель сохраняет ответственность только за обслуживающие функции. На исполнительскую деятельность усиливается давление проектной группы, члены которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных подразделениях.

Источником власти специалистов является скорее их компетентность, чем официальное положение. Это и предопределяет во многом мотивы их перехода в проектные группы. С другой стороны, ответственность за конкретные результаты, особенно на стадии опытно-конструкторской разработки проекта, требует ограничения самостоятельности проектных групп. По данным исследований, высокая степень самостоятельности специалистов далеко не всегда связана с высокой производительностью. Для эффективной работы разным специалистам требуется неодинаковая степень самостоятельности.

Вместе с тем очевидно, что большинство специалистов -- руководителей проектов или участников проектных групп -- подвержены определенному влиянию. Они не только связаны с выполнением задач, которые являются важными для организации, но и тесно взаимодействуют с ее высшим руководством. В таких условиях специалисты, оставшиеся в функциональных подразделениях, испытывают некоторую потерю своего влияния.

Введение проектного управления приводит к изменению контроля в организации. Функциональный руководитель принимает на себя ответственность за выполнение задач, которые ставит руководитель проекта. В результате осуществляется множественный контроль, поскольку функциональный руководитель получает задания от лица, находящегося с ним на одном уровне управленческой иерархии. То же лицо оценивает их выполнение (нередко решения руководителей проектов могут быть не в пользу тех или иных функциональных подразделений). Одновременно функциональный руководитель несет ответственность перед линейным управляющим за деятельность подразделения в целом.

В проектном управлении основной упор делается на контроле за выполнением конкретных задач. Оценка работы может осуществляться коллегиально, хотя это связано с известными трудностями. Руководитель проекта имеет определенные преимущества при распределении ресурсов в организации, особенно это относится к использованию кадров. Учитывая важность проекта, он стремится привлечь в проектную группу лучших специалистов. Это имеет двойное последствие: руководитель проекта, как правило, использует людей из конкретного функционального подразделения для определения задач и оценки деятельности данного подразделения, а ответственность функционального руководителя за работу подразделения уменьшается в связи с переходом его специалистов в проектную группу.

Хотя персонал функционального подразделения продолжает находиться в административном подчинении руководителю этого подразделения, многие из специалистов в действительности работают исключительно в интересах руководителя проекта. Эти специалисты, возвращаясь в функциональное подразделение после окончания проекта, могут столкнуться с известными трудностями, отчуждаясь от интересов их подразделения. Возвращение к прежней работе может восприниматься специалистом как временное до его включения в новую проектную группу.

Распределение полномочий и ответственности между руководителями проектов и функциональными руководителями -- весьма сложная проблема. Там, где руководитель проекта получает всю полноту власти для решения проблем, связанных с реализацией проекта, функциональное подразделение может стать скорее пассивным вспомогательным органом, чем динамичной силой в организации. В тех случаях, когда руководителю проекта помогают недостаточно квалифицированно, функциональное подразделение может стать органом, который постоянно мешает успеху проекта и весь процесс принятия решений может быть затруднен из-за возникающих конфликтов. Другая крайность состоит в том, что руководитель проекта может иметь такую незначительную власть, которая не даст ему возможности выступать в роли координатора деятельности проектной группы.

Одновременная реализация нескольких проектов усложняет установление приоритетов работ в функциональных подразделениях, поскольку функциональный руководитель имеет, как правило, ограниченное влияние на установление таких приоритетов. Ситуация еще более осложняется в случаях, когда приоритеты не были заранее установлены для всех проектов. Руководители проектов могут оказывать давление на функциональных руководителей в соответствии с их представлением о срочности и важности своей работы.

управление руководство организационный конфликт

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

  • Задачи и этапы оперативного управления выполнением стратегии организации, показатели эффективности ее функционирования. Сетевые модели и оперограммы в оперативном управлении. Учет и контроль выполнения стратегических планов по срокам, качеству, затратам.

    реферат [883,7 K], добавлен 27.01.2010

  • Выбор и проектирование организационной структуры. Основные типы структур управления и их модификации. Линейно-функциональная структуризация организации. Проектное и матричное управление. Иерархическая командная цепочка бюрократической организации.

    реферат [59,5 K], добавлен 17.03.2010

  • Сфера применения руководства по качеству, его анализ, утверждение и пересмотр. Нормативные ссылки, термины и определения. Структурная схема организации ЧП "Овис". Политика и цели в сфере качества. Распределение ответственности, должностные инструкции.

    курсовая работа [73,2 K], добавлен 07.08.2013

  • Исследование системы проектного и матричного управления и их применения на современных Российских предприятиях. Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом. Уменьшение общего числа уровней управления.

    курсовая работа [291,1 K], добавлен 30.11.2010

  • Организационные конфликты. Сущность конфликта в современной организации. Причины возникновения конфликта и его протекание. Виды конфликтов в организации. Управление и профилактика организационных конфликтов. Роль руководителя в конфликтных ситуациях.

    реферат [48,1 K], добавлен 17.01.2008

  • Конфликты в организации как негативные явления, суть, типы и основные причины их возникновения, методы предотвращения. Природа и типы конфликтов в организациях, методы управления ими, функциональные и дисфункциональные последствия и их разрешение.

    реферат [33,1 K], добавлен 03.03.2010

  • Почему возникают конфликты. Современные техники, методики управления конфликтами. Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликт. Разъяснение требований к работе. Обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Оценка работы.

    реферат [17,8 K], добавлен 25.12.2008

  • Противоречия и конфликты как неизменные спутники делового взаимодействия. Мотивация персонала в условиях кризисной ситуации. Цели и задачи семинара-тренинга по развитию навыков управления конфликтами. Тимбилдинг - мероприятия по сплочению коллектива.

    презентация [327,8 K], добавлен 19.10.2013

  • Экономико-правовое управление предпринимательской деятельности предприятия. Функции и организационные структуры управления. Внешняя среда организации. Стратегия управления. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Внутрифирменное управление.

    курсовая работа [85,4 K], добавлен 23.12.2008

  • Функции управленческой деятельности, их характеристика. Управление внутренними и внешними процессами организации. Специфические функции управления организацией. Организационные структуры управления. Процесс организации взаимодействия между подчинёнными.

    контрольная работа [24,9 K], добавлен 07.02.2010

  • Понятие конфликтов и их классификация. Внутриличностные и межличностные конфликты в организации. Управление конфликтами персонала в организации, способы их разрешения. Роль руководителя организации в управлении конфликтами. Тактика ведения переговоров.

    курсовая работа [60,2 K], добавлен 14.08.2010

  • Причины возникновения кризиса. Сущность и проблематика антикризисного управления. Система антикризисного управления персоналом предприятия. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии.

    курсовая работа [170,1 K], добавлен 09.11.2010

  • Понятие и классификация конфликтов: особенности определения, стадии, природа, типология и стороны конфликтов в организации. Методы и способы управления конфликтными ситуациями, возникающими между работниками фирмы в процессе деятельности, их разрешение.

    реферат [24,4 K], добавлен 23.05.2012

  • Прибыль как экономическая категория, ее виды, функции и источники получения. Основные результаты экономической деятельности, организационно-правовая структура управления предприятием. Управление прибылью на основе организации центров ответственности.

    дипломная работа [243,9 K], добавлен 12.02.2014

  • Оценка деятельности руководства с помощью подхода Генри Минцберга. Управление временем. Принятие управленческих решений. Управление стрессом. Управление нагрузкой. Рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности.

    контрольная работа [10,0 K], добавлен 19.12.2003

  • Сущность распределения управленческих полномочий и ответственности на предприятии. Виды и формы распределения полномочий и ответственности. Оценка проблем распределения обязанностей и ответственности в службе приема и размещения гостиницы "Гольфстрим".

    курсовая работа [115,7 K], добавлен 18.01.2015

  • Понятие и принципы построения организационных структур на современном этапе. Распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации. Точная оценка необходимых затрат. Создание единой базы для планирования.

    реферат [648,2 K], добавлен 19.01.2015

  • Понятие и сущность организации как управленческой функции. Организационная структура организации. Делегирование полномочий как часть функции организации. Характеристика и анализ существующей организационной структуры ООО "Лес", пути ее совершенствования.

    курсовая работа [440,9 K], добавлен 21.06.2012

  • Определение функции управления проектом. Ряд важнейших характеристик проекта, их подсистемы, организационные формы, разновидности, методы управления. Базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях проекта.

    курсовая работа [24,9 K], добавлен 07.06.2009

  • Понятие, принципы, механизмы делегирования полномочий. Управление как деятельность, его основные функции. Правовые основы регулирования труда руководителя организации. Процесс делегирования полномочий на практике на примере предприятия ООО "Выбор-Сервис".

    дипломная работа [151,7 K], добавлен 12.09.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.