Управление трудовыми ресурсами на предприятии железнодорожного транспорта ДОП-2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление трудовой ресурс персонал

Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название "антикризисного". Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучать его, создавать научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего образования?

Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.

На разных этапах развития общественного сознания отношение к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис - всегда следствие природных явлений, а другая, - что кризис - порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.

К. Маркс доказывал, что источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и столкновение интересов.

Отсюда многие недальновидные политики и идеологи в нашей стране вывели положение, что общественно-экономическая формация, устранившая частную собственность, исключает и саму возможность кризиса. Вот почему в недавнем прошлом часто употреблялись термины "трудности роста", "проблемы развития", "застой", которые заменяли понятие "кризис", но по существу отражали те же процессы.

Однако наступление кризиса определяется не тем, какими понятиями мы оперируем, а реальными тенденциями развития производства и экономики в целом, потребностями их периодической реконструкции. А глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает "преданность" фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.

Между тем у нас на практике - все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.

Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность.

Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления.

Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.

Наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления.

Таким образом, тема антикризисного управления персоналом организации является в настоящее время весьма актуальной и перспективной и требует углубленного изучения.

Объектом исследования данной работы является Свердловская дирекция по обслуживанию пассажиров.

Предмет исследования - социально-экономические отношения, формирующиеся в процессе антикризисного управления персоналом организации.

Целью дипломной работы явилось разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом организации в период кризиса.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы антикризисного управления персоналом

- проанализировать управление трудовыми ресурсами на предприятии железнодорожного транспорта ДОП -2 и обосновать необходимость внедрения новой технологии работы

- разработать мероприятия по внедрению аутсорсинга на предприятии и рассчитать экономическую эффективность данной технологии.

Методологическую основу дипломной работы составляют достижения отечественной и зарубежной экономической науки, связанные с разработкой научно-практических проблем антикризисного управления персоналом.

В процессе изучения были использованы как учебные пособия, монографии исследователей проблем антикризисного управления (Б.А. Аникин, С.О. Календжян, Дж. Б. Хейвуд, С. Клементс, D. Brown, S. Wilson, R. McIvor, A. Vashistha), так и статьи, опубликованные в периодических изданиях.

К методам исследования, использованным при изучении темы, относятся метод научной абстракции, системного диалектического подхода, единства исторического и логического подходов, анализа и синтеза, сравнения, группировок, классификации, графического анализа.

Информационную базу дипломной работы составили материалы официальных статистических органов, также свое отражение получили справочно-статистические данные специальных исследований отечественных и зарубежных ученых и научных организаций. Нормативно-юридическая база представлена действующим российским законодательством.

Поставленная цель, задачи, предмет исследования предопределили логику изложения и структуру данной дипломной работы, состоящую из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы. Дипломная работа изложена на 89 страницах компьютерного текста. Список источников содержит 55 наименований.

1. Теоретические основы антикризисного управления персоналом

1.1 Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров). Но основную часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка труда и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; управление производительностью труда; разработку систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организацию изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей; разработку и осуществление социальной политики предприятия; профилактику и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

- технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;

- организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;

- правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

- педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.

Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающего воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, то есть сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Традиционно принято выделять четыре подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости от специфики деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, то есть сотрудников. Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. В-четвертых, каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Перечисленные задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, процедуры, программы, которые в своем единстве будут представлять систему управления человеческими ресурсами, деятельность по управлению персоналом.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

- особенности индивидуального поведения;

- особенности группового поведения;

- особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, а именно:

- индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

- специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

- индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

- демографические - половые и возрастные особенности;

- национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

- особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

- феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать как:

- субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

- членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

- функционеров определенной управленческой технологии, обладающей своими правилами поведения.

«Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению будущего, реальностей его достижения» [3]. Данная политика должна выявить проблемы, слабые и сильные стороны развития кадров, и на основе данного анализа определить приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Менеджеру по кадрам необходимо знать разнообразие признаков политики и уметь их использовать в различных ситуациях.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

«Основное идеологическое кредо кадровой политики в условиях кризиса - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала» [3].

Задачи кадровой политики в условиях кризиса должны быть направлены на решение следующих проблем:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовывать программу выживания и развития предприятия.

2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.

3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

- с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

- с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

- с диверсификацией производства;

- с реорганизацией предприятия.

4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобожденных работников.

Основные черты антикризисной кадровой политики:

- единство и многоуровневость;

- реалистичность и созидательность;

- рациональность;

- духовность, нравственность, гражданственность;

- демократичность;

- законопослушность и правомочность.

Антикризисная кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающей дочерние фирмы, филиалы, все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Кадровая политика управления персоналом на предприятии должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение высокопрофессионального персонала.

Существенной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.

Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это наиболее перспективное вложение инвестиций, которые обязательно окупятся.

В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

Антикризисная кадровая политика должна опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Правовая культура руководителей, принимающих управленческие решения по кадровым вопросам, должна быть законопослушной.

Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности менеджеров по кадрам, линейных руководителей, специалистов они пересекаются, интегрируются и образуют известную системную целостность.

1.2 Особенности и методы антикризисного управления персоналом

Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса на предприятии направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. М. Армстронг считает, что «организация, работающая успешно, отличается от остальных тем, что специально принимает меры, чтобы пережить изменения спокойно. Минимальная цель управления изменениями - смягчить их воздействие на организацию и ее служащих» [6].

Армстронг убежден, что «самая главная цель управления изменениями - добиться согласия на их осуществление».

Он ссылается на мнение Р. Кантера о том, что и изменения - «это процесс анализа прошлого для того, чтобы понять, какие действия потребуются для будущего».

Каковы составляющие управления изменениями? Армстронг считает, что процесс начинается с осознания необходимости изменений. Затем надо решить, как перейти от нынешнего состояния к будущему. Именно в этот момент выявляются проблемы, неизбежные для всякого процесса изменений. Они могут включать: сопротивление изменениям; недостаточную стабильность; высокий уровень стресса; энергию, направленную в нежелательное русло; конфликты и потерю контроля над ситуацией.

Большую часть своего материала Армстронг посвящает рассмотрению статьи Майкла Вира и его коллег «Почему программы изменений не приносят изменений?». Ее авторы доказали, что поведение человека во многом определяется ролью, которую он играет в организации. Следовательно, самый эффективный способ изменить поведение людей - это поставить их в новую ситуацию в организации, которая навяжет им новые роли, обязанности и взаимоотношения. Это создает обстановку, которая в известном смысле вынуждает людей менять свое отношение и поведение. Для достижения результата Вир предлагает систему шести шагов:

1. Проанализируйте проблему вместе с коллективом и подвигните его тем самым к изменениям.

2. Выработайте сообща представление, как организовать процесс достижения таких целей, как конкурентоспособность, и руководите им.

3. Поощряйте согласованность при выработке нового видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении.

4. Распределяйте процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая сверху.

5. Воплощайте процесс обновления в официально проводимой политике, системах и структурах.

6. Отслеживайте процесс обновления и приспосабливайте стратегии к проблемам, возникающим в ходе его выполнения.

Считая, что методика, предложенная Биром, существенно повышает эффективность работы, Армстронг далее предлагает свои рекомендации по управлению изменениями. Он рекомендует следующие этапы стратегии для достижения согласия:

1. «На первом этапе проводятся встречи с человеком или людьми, которых могут затрагивать предполагаемые изменения, чтобы предупредить их об этом.

2. На втором этапе сообщают информацию о целях изменений, о том, каким образом предполагается их проводить и как они повлияют на тех, кого затронут.

3. На третьем этапе изменения вносятся и начинают работать.

Неизбежно появятся задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции со стороны тех, кто окажется лицом к лицу с реальными переменами. Важно ответить на эти реакции таким образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти, как запланированы.

Когда изменения внесены, нужно, чтобы они прижились, и по мере их осуществления стала очевидна их ценность» [6].

Т.Ю. Базаров в работе «Управление персоналом развивающейся организации» выделил четыре основные метода: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. На наш взгляд, в реальной ситуации вполне возможно сочетание данных приемов. Сравнение данных методов приведено в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнение методов преодоления сопротивления

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
1 Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
2. Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
3. Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
4. Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление	Сложность
5. Сочетание приемов	Сочетание	Адаптивность к условиям	Сложность в управлении

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.

Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

- отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;

- неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

- неспособность устранить первопричину сопротивления;

- преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений;

- игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;

- непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Управление кризисной ситуацией. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить всех в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

2. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

3. До наступления кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время.

С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода состоят в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, и люди, занятые внедрением данного метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сочетание приемов. В реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации. Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий.

Поэтому руководству организации необходим инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления.

В приложении 1 приведен последовательный перечень мероприятий по управлению изменениями с подробной расшифровкой шагов по их реализации.

1.3 Основные принципы антикризисного управления персоналом

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Классификация принципов кадровой политики управления персоналом приведены ниже.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Классификация принципов кадровой политики управления персоналом

К группе общих (базисных) принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности, равных возможностей, уважения человека и его достоинства, командного единства, горизонтального сотрудничества, правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Кадровая политика по управлению персоналом предполагает, что менеджеры по кадрам и линейные руководители рассматривают кадровый потенциал организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников. Данная система направлена на формирование и эффективное использование человеческого капитала организации.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни государства. При административно-командной системе в России существовал приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров.

В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных групп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип - постоянному сотруднику компании предоставляется право на равные с другими условия. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности [4].

Принцип уважения человека и его достоинства. Данный принцип определяет образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Характерно поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защиту прав и достоинства личности.

Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность [5].

Принцип горизонтального сотрудничества. Данный принцип связан с передачей прав и ответственности на низовой уровень управления. Это возможно в стабильных, преуспевающих компаниях, с хорошо развитой сетью горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. В ряде крупных международных корпораций (ЮМ, ABB) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. Последние годы данная проблема решается за счет модернизации информационных сетей через доступ к совместным терминалам.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права.

В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом организации, можно назвать принцип оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей и т.д.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с из модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способы очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и руководителей.

К частным принципам относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и диагностика кризиса в Свердловской дирекции по обслуживанию пассажиров

2.1 Общая экономическая характеристика ДОП-2

Свердловская дирекция по обслуживанию пассажиров (далее ДОП-2) является структурным подразделением Региональной Дирекции по обслуживанию пассажиров в дальнем следовании (далее - РДОП) - структурного подразделения Федеральной пассажирской дирекции (далее ФПД) - филиала ОАО «Российские железные дороги» (далее ОАО «РЖД»).

Свердловская дирекция по обслуживанию пассажиров осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства РФ, внутренних документов ДОП-2, РДОП, ФПД, ОАО «РЖД».

Предметом деятельности дирекции являются:

– организация и обеспечение перевозок пассажиров, багажа, грузобагажа в поездах местного, дальнего и межгосударственного значения;

– ремонт и техническое обслуживание пассажирских вагонов;

– оказание услуг по хранению и оформлению грузов, багажа;

Функциями Свердловской дирекции являются:

– обеспечение, во взаимодействии с другими подразделениями Филиала, безопасности движения пассажирских поездов;

– выполнение программы деповского, текущего ремонта, единой технической ревизии, технического обслуживания пассажирских вагонов в соответствии с заданиями, действующими правилами и нормативами;

– надлежащее санитарно-техническое содержание пассажирских вагонов, вокзалов, павильонов и других сооружений;

– культурное обслуживание пассажиров на вокзалах и в поездах, недопущение безбилетного проезда пассажиров и провоза ручной клади сверх установленных норм и других нарушений качества обслуживания пассажиров;

– организация работы по контролю и анализу фактического использования и учету мест в пассажирских поездах;

– разработка и осуществление мероприятий по предупреждению нарушений, аварий, случаев брака в работе, внедрение устройств и приборов, гарантирующих безаварийную эксплуатацию пассажирских вагонов и других устройств;

– рациональное расходование материалов и топливно-энергетических ресурсов;

– развитие подсобно-вспомогательного производства и оказание платных услуг населению;

– организация оплаты труда и социальной защиты работников на основе единой проводимой ОАО «РЖД» политики, улучшение условий труда;

– соблюдение требований по охране труда и технике безопасности в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Производственная деятельность подразделения и входящих в его состав линейных предприятий осуществляется на основе перспективных, текущих и оперативных производственных и финансовых планов.

Как самостоятельное подразделение ДОП-2 наделено основными и оборотными средствами, пользуется банковским кредитом, имеет самостоятельный баланс.

Для выполнения этих задач ДОП-2 осуществляет руководство и координацию действий всех предприятий и организаций, расположенных в его границах.

Расчет бюджета затрат является основной формой планирования развития железнодорожного транспорта и Дирекций разных железных дорог. На основе бюджетов разрабатываются планы расходов по основной деятельности подразделений ОАО «РЖД».

Динамика основных показателей работы Свердловской дирекции по обслуживанию пассажиров приведены в табл. 2.

Таблица 2 - Динамика основных показателей Свердловской дирекции по обслуживанию пассажиров за 2006-2008 гг.

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.	Динамика показателей, %
				2007г. к 2006г.	2008г. к 2007г.
Кол-во отправленных пассажиров, тыс. чел	4312,1	4180,0	4293,2	96,9	102,7
Пассажирооборот, млн. пас. - км	1901,4	1928,8	2010,7	101,4	104,2
Вагонно-км своего формирования, млн. ваг. - км	123,6	96,7	93,3	78,2	96,5
Среднесписочная численность персонала, чел.	2661	2542	2299	95,5	90,4
Производительность труда тыс. пас-км/1чел.	829,9	890,1	1027,3	107,3	115,4
Исполнение бюджета затрат, тыс.руб.	754796	805730	866077	106,7	107,5

Более наглядно динамика основных показателей представлена на рис.2-4

Рисунок 2 - Динамика пассажирооборота за 2006-2008 гг.

За данный период отмечается рост объемов пассажирских перевозок на Свердловской железной дороге, в 2007 году на 1,4%, по отношению к 2006 году, в 2008 году на 4,2%, по отношению к 2007 году. Рост связан с введением в эксплуатацию поездов новых направлений, увеличением числа рейсов уже курсирующих составов.

Рисунок 3 - Динамика количества отправленных пассажиров за 2006-2008гг.

Снижение количества отправленных пассажиров в 2007 г. на 3,1% в сравнении с 2006 годом объясняется несколькими причинами:

– рост тарифов на железнодорожные билеты;

– монетизация льгот;

– альтернативный транспорт (автобусы, маршрутные такси).

В сравнении с 2007 годом, наметился рост количества отправленных пассажиров в 2008 году - на 2,7%. Это связано с введением гибких тарифов на железнодорожные билеты в течение года руководством ОАО «РЖД». При росте пассажиропотока (летние месяцы, предновогодние дни, школьные каникулы) цены на билеты также растут. При снижении количества пассажиров - снижается и цена билетов.

Необходимо отметить, что отправленным пассажиром считается каждый пассажир, купивший проездной документ и севший в поезд.

Рисунок 4 - Динамика показателя вагонокилометры собственного формирования за 2006-2008гг.

Снижение количества вагонокилометров в 2007 и 2008 годах объясняется передачей обслуживания нескольких пассажирских составов аутсорсинговым фирмам, уменьшением количества вагонов в поездах из-за снижения количества пассажиров. Полные данные о показателях работы ДОП-2 приведены в прил. 4.

Производственная структура ДОП-2 представлена на рис. 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Производственная структура ДОП-2

Организационная структура управления Свердловской дирекции по обслуживанию пассажиров приведена на рис.6

Схема организационной структуры управления включает в себя следующие уровни:

– начальник предприятия;

– заместитель начальника (по вокзальному хозяйству);

– заместитель начальника (по обслуживанию пассажиров в поездах);

– главный инженер;

– заместитель начальника по кадрам и социальным вопросам;

– главный бухгалтер;

– отделы.

Среди основных отделов предприятия можно представить следующие отделы и участки:

1. Прямого подчинения начальнику предприятия:

– бухгалтерия;

– экономический отдел;

– сектор организации труда и заработной платы;

– юрист;

2. Подчиняющихся заместителю по вокзальному хозяйству:

– отдел вокзалов;

– производственные участки по основным направлениям работы предприятия, вокзал Свердловск-пассажирский, линейные вокзалы

3. Подчиняющихся заместителю по обслуживанию пассажиров в поездах

– вагонное депо Тавда;

– резервы проводников Свердловск-пассажирский; Тавда.

4. Подчиняющихся главному инженеру:

– производственно-технический отдел;

– отдел охраны труда;

– сектор АСУ;

– гараж и автохозяйство;

– группа снабжения;

5. Подчиняющихся заместителю по кадрам и социальным вопросам:

– отдел управления персоналом, все руководители подразделений и отделов в пределах компетенции заместителя по кадрам и социальным вопросам.

Рисунок 6 - Организационная структура Свердловской дирекции по обслуживанию пассажиров.

В целом можно сделать выводы о том, что Свердловская дирекция по обслуживанию пассажиров является экономически стабильным предприятием, с устоявшейся технико-экономической базой, определенным по количеству и качеству персоналом, с основными показателями, заданными в соответствии с годовым и квартальным планированием и выполняемые в рамках данного лимитирования.

2.2 Анализ обеспеченности и эффективности использования трудовых ресурсов ДОП -2

Одним из основных показателей предприятия является количественный и качественный состав персонала, который на нем работает.

Основные изменения в численности персонала ДОП-2 за период с 2006 по 2006 годы отражены на рис. 7.

Рисунок 7 - Динамика среднесписочной численности за 2006-2008 гг.

Рассматривая на рис. 7 динамику численности работников, можно сделать следующий вывод: с 2006 года по 2008 год происходит неуклонное снижение численности персонала - на 4,5% в 2007 году и на 9,6% в 2008 году. Причинами сокращения численности работников явилась реорганизация предприятия. В 2007 году в связи с совершенствованием структуры управления пассажирским хозяйством в Свердловской дирекции по обслуживанию пассажиров произошли структурные изменения. На базе линейных билетных касс, вокзалов и резервов проводников, осуществляющих деятельность по перевозке пассажиров в пригородном сообщении, была создана Дирекция по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении.

Необходимо отметить, что с 2007 года на предприятии наблюдалось постепенное сокращение численности персонала, обусловленное сокращением объемов выполняемой работы и концепцией реформирования железнодорожного транспорта.

Значительное сокращение персонала по основной деятельности в 2008году произошло за счет увольнения работников предприятия по собственному желанию, основной причиной которого явилась неудовлетворенность заработной платой и тяжелые условия труда.

Изменения в структурном составе персонала ДОП-2 за 2006-2008гг. отражены в табл. 3-6.

Таблица 3 - Динамика численности персонала ДОП-2 по категориям за 2006-2008гг.

Наименование показателя	2006г.	2007г.	2008г.	Динамика показателей, %
				2007г. к 2006г.	2008г. к 2007г.	2008г. к 2006г.
Численность всего, чел. в том числе:	2661	2542	2299	95,5	90,4	86,4
руководители	112	120	116	107,1	96,7	103,6
специалисты	84	83	86	98,8	103,6	102,4
служащие	404	348	332	86,1	95,4	82,2
рабочие	2061	1991	1765	96,6	88,6	85,6

По данным табл. 2 можно сделать вывод, что в 2007 году выросла численность руководителей, что связано с ростом численности начальников пассажирских поездов, в 2008 году рост численности специалистов. Постоянно снижается количество служащих и рабочих, именно в этих категориях персонала высок процент текучести кадров из-за неудовлетворенности заработной платой и тяжелыми условиями труда

Таблица 4 - Структурные изменения в численности персонала ДОП-2 за 2006-2008гг.

Наименование показателя	2006г.	2007г.	2008г.	Доля в общей численности, %
				2006г.	2007г.	2008г.
Численность всего, чел. в том числе:	2589	2661	2542	100	100	100
руководители	112	120	116	4,3	4,5	4,6
специалисты	84	83	86	3,1	3,1	3,4
служащие	404	348	332	15,7	13,1	13,0
рабочие	1989	2110	2008	76,9	79,3	79,0

По данным табл. 4 видим, что в структурных изменениях общей численности прослеживается увеличение доли специалистов на 0,3% в 2008 году, что связано с ростом требований к профессиональным качествам работников, привлечением дипломированных специалистов, имеющих высшее профессиональное и средне - специальное образование.

Снизилась доля служащих, что объясняется реорганизацией предприятия и мерами по оптимизации численности данной категории персонала, а также высоким процентом текучести кадров среди этих работников.

Таблица 5 - Динамика половозрастной структуры персонала ДОП-2 за 2006-2008гг.

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.	Доля в общей численности, %
				2006г.	2007г.	2008г.
Численность всего, чел. в том числе	2661	2542	2299	100	100	100
Женщины	1954	1879	1695	73	74	74
Мужчины	707	663	604	27	26	26
До 30 лет	525	503	429	20	20	19
30-36	558	533	507	21	21	22
37-39	181	154	190	7	6	8
40-44	371	372	319	14	16	14
45-49	482	460	401	18	17	17
50-54	368	351	317	14	13	14
55-59	141	135	117	5	6	5
Старше 60 лет	35	34	19	1	1	1

Анализируя данные табл. 5 можно сделать вывод, что персонал предприятия является в большинстве своем женским (более 70%). В возрастной структуре доминируют работники 30-36-летнего возраста, на втором месте - до 30 лет, на третьем - 45-49 лет. В большинстве работники предприятия являются жителями Свердловской области, по месту жительства которых имеет место малая обеспеченность рабочими местами и относительно низкая заработная плата на имеющихся рабочих местах. Таким образом, особый график работы на предприятиях железнодорожного транспорта позволяет жителям области работать в подразделениях Дирекции.

Изменения в образовательной структуре персонала и средней продолжительности отраслевого стажа работников Дирекции рассмотрим в табл. 6.

Таблица 6 - Образовательная структура и средняя продолжительность отраслевого стажа работников за 2006-2008гг.

Показатели	Доля в общей численности, %
	2006г.	2007г.	2008г.
1. Общая численность работников, в том числе, %	100	100	100
С неполным средним образованием	10	9	8
Со средним образованием	30	23	15
Со средним специальным образованием	44	48	51
С незаконченным высшим образованием	9	8	11
С высшим образованием	7	12	15
2. Проработавшие менее 1 года	4	5	2
От 1 года до 5 лет	13	11	18
От 6 до 10 лет	15	13	7
От 11 до 15 лет	34	35	40
От 16 до 20 лет	26	28	24
Более 20 лет	8	8	9

Анализируя образовательную структуру работающих по данным табл.6, можно сделать выводы об увеличении количества персонала, обучающихся без отрыва от производства. За период 2006 - 2008гг. снизилась доля работников, имеющих только среднее образование (с 30% до 15%). Продолжается рост доли работников, имеющих специальное, неполное высшее и высшее образование с 44% до 51%, с 9% до 11% и с 7% до 15% соответственно. Многие работники Дирекции без отрыва от производства получают второе высшее образование.

Таким образом, растет качественный уровень персонала предприятия, неуклонно повышается квалификации специалистов, служащих и рабочих всех структурных подразделений Дирекции.

Состав работников на предприятии находится в постоянном движении. Оно определяется приемом, увольнением и внутренним перемещением работников. Причины движения и текучести кадров в дирекции по обслуживанию пассажиров отражены в табл. 7.

Таблица 7 - Анализ движения и текучести кадров в ДОП-2 за 2006-2008гг.

Наименование показателя	2006г.	2007г.	2008г.	Динамика показателей
				Абсолютная, чел.	Относительная, %
				2007г. к 2006г.	2008г. к 2007г.	2007г. к 2006г.	2008г. к 2007г.
Среднесписочная численность	2661	2542	2299	-119	-243	95,5	90,4
Количество принятых	169	211	217	42	6	124,8	102,8
Количество уволенных, в т.ч.:	219	362	321	143	-41	165,3	88,7

Подобные документы

• Управление персоналом

  Особенности управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях. Анализ управления трудовыми ресурсами в гостинице "Oreanda", преимущества и недостатки управления. Условия для эффективного функционирования системы управления трудовыми ресурсами.
  
  курсовая работа [60,1 K], добавлен 07.05.2008
  

• Эффективность управления трудовыми ресурсами

  Элементы системы управления трудовыми ресурсами. Факторы и резервы роста эффективности управления трудовыми ресурсами. Эффективность производства и управления трудовыми ресурсами в ОАО "Ярцевский хлебокомбинат". Мотивация и стимулирование труда персонала.
  
  дипломная работа [236,4 K], добавлен 13.04.2014
  

• Совершенствование системы управления трудовыми ресурсами в ОАО "ЖАСО"

  Теоретические аспекты проблемы управления трудовыми ресурсами в организации. Рациональная организационная структура. Общая характеристика ОАО "ЖАСО". Планирование и совершенствование работы с персоналом. Регламентация деятельности трудовых ресурсов фирмы.
  
  курсовая работа [42,5 K], добавлен 29.12.2012
  

• Управление трудовыми ресурсами

  Место и роль управления трудовыми ресурсами в структуре трудового потенциала. Анализ особенностей использования трудовых ресурсов (на примере ОАО "Стройтехсервис"). Приоритетные направления повышения эффективности управления трудовыми ресурсами.
  
  курсовая работа [115,3 K], добавлен 29.12.2012
  

• Управление трудовыми ресурсами ОАО "Нижнекамскшина"

  Обзор финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Нижнекамскшина", исследование структуры и эффективности управления трудовыми ресурсами, задачи экономического анализа. Описание элементов и эффективности работы системы управления трудовыми ресурсами.
  
  курсовая работа [41,4 K], добавлен 25.11.2010
  

• Управление трудовыми и материальными ресурсами

  Основы материально-технического обеспечения и управления материальными ресурсами. Система управления трудовыми ресурсами и этапы их планирования. Виды испытаний для отбора кандидатов. Эффективность программ обучения. Совершенствование управления.
  
  контрольная работа [39,1 K], добавлен 22.02.2009
  

• Управление трудовыми ресурсами на предприятии

  Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления. Показатели их использования. Этапы управления трудовыми ресурсами на предприятии. Формирование трудовых ресурсов. Развитие трудовых ресурсов. Повышение качества трудовой жизни.
  
  дипломная работа [111,0 K], добавлен 21.09.2008
  

• Планирование и управление предприятиями железнодорожного транспорта

  Исследование системы сетевого планирования и управления на предприятии железнодорожного транспорта на примере Новосибирского электровозоремонтного завода ОАО "ЖЕЛДОРРЕММАШ". Анализ финансового состояния, издержек производства и себестоимости продукции.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 29.11.2010
  

• Совершенствование системы и повышение эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии

  Анализ системы управления персоналом на ООО "Юргинский машзавод". Профессиональная адаптация новых работников и аттестация персонала на предприятии. Повышение квалификации и переподготовка кадров. Пути совершенствования системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [138,6 K], добавлен 11.06.2011
  

• Совершенствование управления мотивацией труда персонала кофейни "Engels"

  Управление трудовыми ресурсами: сущность, задачи, роль. Место теорий мотивации в управлении персоналом и особенности формирования системы мотивации труда. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка эффективности их использования.
  
  дипломная работа [402,2 K], добавлен 26.07.2017
  

• Управление трудовыми ресурсами на предприятии

  Теоретические основы управления персоналом на предприятии: основные концепции управления, цели и задачи использования и регулирования персонала. Технология и методы управления, анализ организационной структуры предприятия и кадров СОШ №1 г. Москвы.
  
  отчет по практике [79,3 K], добавлен 13.01.2010
  

• Анализ системы управления персоналом на примере предприятия ОАО "Чебоксарский хлебозавод №2"

  Понятие и структура управления трудовыми ресурсами. Система управления персоналом, ее принципы и методы. Анализ движения персонала на предприятии, эффективности и качества управления. Разработка плана привлечения, отбора и стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [53,5 K], добавлен 12.12.2014
  

• Антикризисное управление трудовыми ресурсами на предприятии

  Роль трудовых ресурсов предприятий в современных условиях хозяйствования. Основные принципы управления персоналом и их характеристика. Предложения по совершенствованию управления персоналом ООО "АРС-Пром". Оценка эффективности предложенных мероприятий.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 14.02.2015
  

• Антикризисное управление трудовыми ресурсами на предприятии

  Роль трудовых ресурсов предприятий в современных условиях хозяйствования, принципы антикризисного управления, их характеристика и эффективность. Анализ основных экономических показателей деятельности организации и пути улучшения управления персоналом.
  
  дипломная работа [268,1 K], добавлен 16.02.2015
  

• Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами на примере МУП ПТК "Орскгортранс"

  Принципы анализа обеспеченности трудовыми ресурсами. Повышение эффективности работы организации, анализ финансово-хозяйственной деятельности. Анализ использования фонда рабочего времени. Планирование кадров и оптимизация персонала на предприятии.
  
  дипломная работа [214,4 K], добавлен 30.06.2013
  

• Рекомендации по совершенствованию структуры управления персоналом (на примере ЗАО "Центр Финансовых Технологий")

  Эволюция представлений об управлении персоналом на предприятии. Общая характеристика ЗАО "Центр Финансовых Технологий". Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и стиля управления. Пути совершенствования и рекомендации по управлению персоналом фирмы.
  
  дипломная работа [142,6 K], добавлен 07.08.2012
  

• Управление персоналом организации

  Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.
  
  курсовая работа [157,3 K], добавлен 29.10.2013
  

• Государственная система управления трудовыми ресурсами

  Государственная система управления трудовыми ресурсами РФ: причины возникновения, задачи. Состав органов и организаций, регулирующих социально-трудовые отношения. Цели, функциональные направления и сферы деятельности Международной организации труда.
  
  реферат [189,0 K], добавлен 07.05.2015
  

• Управление человеческими ресурсами – основной фактор повышения эффективности функционирования фирмы на современном этапе

  Экономическая сущность управления трудовыми ресурсами, планирование потребности в персонале. Анализ обеспеченности и разработка предложений по совершенствованию управления человеческими ресурсами, организации производственных процессов в ИП "Киселев".
  
  курсовая работа [99,0 K], добавлен 08.01.2012
  

• Управление трудовыми ресурсами и повышение уровня компетентности работников организации

  Трудовые ресурсы, их классификация и структура, показатели оценки. Методы измерения производительности труда. Анализ системы управления трудовыми ресурсами в ОАО "Express". Эффективность использования трудовых ресурсов и рекомендации по ее повышению.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 19.06.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам