Причины и методы снижения текучести кадров на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие, виды и причины текучести кадров, методы решения проблем

2. Анализ текучки персонала в рекламном агентстве «Палитра»

2.1 Диагностика проблемы

2.2 Решение проблемы

Заключение

Введение

Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. В России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери.

Следует различать естественный уровень текучки персонала в пределах 3--5% от численности кадров и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие.

Целью данной работы является рассмотрение вопросов текучести кадров на предприятии и путей ее сокращения.

Задачи контрольной работы:

- изучить содержание понятия текучести кадров и ее виды, причины и методы.

- определить причины и методы снижения текучести кадров на предприятие ООО «Палитра».

1. Понятие, виды и причины текучести кадров, методы решения проблем

Текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее значительными затратами. Текучесть может быть:

ь внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

ь внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Естественная текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности . С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью. Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в организации неладно.

Основные и главные причины ухода персонала:

ь материальные (неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки);

ь организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации);

ь межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).

Факторы, способствующие уходу персонала:

ь возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

ь квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

ь место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

ь стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров могут быть:

ь полностью управляемыми.

ь частично управляемыми.

ь неуправляемыми.

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные мероприятия:

ь технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

ь организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении не востребованности и перегруженности текучесть увеличивается);

ь социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

ь культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние. Методы управления текучести кадров:

ь Определение уровня текучести кадров.

ь Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

ь Определение причин текучести кадров.

ь Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

ь Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

На первом этапе необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополученную прибыль предприятием. Второй этап - важный и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Третий этап, связанный с высоким уровнем текучести кадров, может быть определён и спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет, и никаких решений не требуется. Во втором -- следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый аспект - увольнение законодательным путем, путем расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию; в связи с переводом; временные работники; прогул без уважительных причин; по уходу за ребенком; за появление на работе в нетрезвом состоянии; по сокращению численности; в связи со смертью; выход на пенсию; и другие.

Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Одним из важных аспектов для исследования системы управления персоналом должна стать статистика причин увольнения. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров, которая основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае сегодня статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник, так как практически на предприятиях отсутствуют социальные исследования удовлетворенностью сотрудников качеством труда. Только комплексный анализ формальных и мотивационных причин может позволить разработать эффективные мероприятия снижения текучести кадров. Четвертым этапом является определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Меры для этого можно разделить на три основные группы:

-- технико-экономические. К ним относятся: улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.;

-- организационные - совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.;

-- социально-психологические - совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.

Завершающий пятый этап - определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

кадры текучесть увольнение процедура

2. Анализ текучки персонала в рекламном агентстве «Палитра»

2.1 Диагностика проблемы

Общество с ограниченной ответственностью «Палитра» создано Учредителем на основании Решения от 22 декабря 2000 года для осуществления предпринимательской деятельности и получения прибыли. Учредительным документом Общества является Устав. Основными видами деятельности Общества являются: изготовление наружной и внутренней рекламы, полиграфическая и сувенирная продукция, аренда рекламных носителей.

В ООО «Палитра» наблюдается большая текучесть кадров, особенно часто меняются менеджеры и специалисты в производстве. В ООО «Палитра» за 2008-2012 года увольнения происходят по собственному желанию. Руководство не достаточно мотивирует сотрудников к работе, ничего не делает для того, чтобы исправить ситуацию. На предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается. Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации. Внутреннего движения кадров на предприятии нет, только внешнее.

2.2 Решение проблемы

«Нормальная» текучесть сама по себе ничем не угрожает организации. Но когда уровень текучести становится слишком высоким, это несет определенные риски для компании. Высокая текучесть опасна стремительным уменьшением качества персонала, снижением профессионализма сотрудников. Отклонение текучести от нормы -- повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации. Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. В последнем случае рецепт простой -- поднять заработную плату.

Мотивация рядового персонала построена в большей степени на удовлетворении первичных потребностей -- физиологических и в безопасности. Поэтому привлекательным местом работы кажется то, где реализуются именно эти потребности. Рядовые сотрудники выбирают работу по принципу комфортности -- высокой по сравнению с аналогичными организациями заработной платой, близостью к дому, социальными гарантиями, стабильностью. Поэтому и с компанией расстаются с легкостью. Всегда можно найти работу со схожими условиями труда. Многие работодатели считают: если вместо покинувшего компанию сотрудника выстроится очередь желающих работать, то не стоит беспокоиться о текучести. Если же ситуация обратная и ушедшего из организации сотрудника просто некем заменить, мотивация и удержание становятся приоритетными направлениями. Высокая текучесть может иметь тяжелые последствия для компаний в условиях дефицита рабочей силы. Любое недовольство приведет к массовому уходу сотрудников из компаний и, следовательно, к огромным потерям.

Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. В первую очередь, это достойная плата. Но с денежным вознаграждением, как и с любым вознаграждением, нужно обращаться очень осторожно. Если платят мало, то сотрудники чувствуют себя обделенными, если слишком много -- к этому быстро привыкают и перестают ценить. Важно также создать подходящие условия труда - рабочее помещение должно быть комфортным, оборудование и техника - в рабочем состоянии.

Нужно продумать комнаты отдыха с минимальным набором предметов первой необходимости (кулер с водой, электрический чайник, микроволновка и т.д.) Затем честная выплата заработной платы, то, что называется «белая». Зарплата в конвертах соответствующим образом настраивает персонал по отношению к организации. Человек невольно становится соучастником махинации и изначально рассматривает данное место работы как временное. Это были нижние уровни потребностей. Дальше идет развитие сотрудников. На этапе адаптации это наставничество, затем обучение для повышения квалификации. Мотивируют и такие элементы корпоративной культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.

Исходя из вышесказанного, опишем рекомендации по уменьшению текучести кадров в ООО «Палитра». Главной причиной текучести кадров в ООО «Палитра» является неудовлетворенность заработной платой, т.е. руководство не достаточно стимулирует персонал к работе. Так как руководство не имеет возможности поднять заработную плату, то эту неудовлетворенность можно компенсировать премиями, также немаловажно нематериальное стимулирование, которое повышает лояльность персонала. Мероприятия, которые можно применить на данном этапе развития предприятия:

1. Ввести систему премий для всего персонала.

2. Ввести такие виды нематериального стимулирования, как награждение почетной грамотой, объявление благодарности.

Заключение

Из всего рассмотренного в данной контрольной работе можно сделать следующие выводы. Одним из действенных способов является система поощрений и мотиваций, которая должна быть «прозрачной» и понятной каждому сотруднику. Каждый человек хочет чувствовать свою значимость в компании. Грамотный руководитель должен внушить каждому своему работнику, что он нужен компании, и тогда успех обеспечен. Всем известна пословица «Рыба гниет с головы». Если «голова» организации здорова и положительно настроена, то и трудящиеся будут позитивно настроены на рабочий процесс и достижение личного и корпоративного успеха.

Следование вышеназванным рекомендациям приведет к тому, что на предприятии снизится текучесть кадров, соответственно увеличится производительность труда и улучшиться социально-психологическая обстановка в коллективе.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /М.: Проспект, 2008. - 688c.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент-М. БЕК, 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. -- 670 с.

Размещено на Allbest.ur