Размещено на httр://www.аllbеst.ru/

2

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Понятие, значение, определение организационных структур управления персоналом
• Глава 2. Организационная структура управления персоналом
• 2.1 Факторы, определяющие организационную структуру
• 2.2 Проектирование функциональной и иерархической структуры. Проектирование организационной структуры
• 2.3 Виды организационных структур управления персоналом
• Глава 3. Целеполагание в управленческой деятельности
• 3.1 Методы управления персоналом
• 3.2 Варианты структур кадровой службы


Введение

организационный управление персонал кадровый

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, де­централизации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.[2] Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.



Глава 1. Понятие, значение, определение организационных структур управления персоналом

Организация - пространственно - временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

· определение ее характера кадрами и менеджером;

· объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

· сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

· определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

· единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

· работник управления -- человек, выполняющий определенную функцию управления;

· орган управления -- группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

· первичная группа -- коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Возникают при наличии нескольких уровней управления. Могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

· на подпроцессы промышленного производства;

· изготавливаемые изделия;

· пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

· разделение задач по отделениям и подразделениям;

· их компетентность в решении определенных проблем;

· общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым, фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

· упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

· приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

· обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

· короткие пути управления;

· баланс стабильности и гибкости;

· способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

· желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры -- с другой.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

· размеры предприятия;

· применяемая технология;

· окружающая среда.



Глава 2. Организационная структура управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Это - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.

2.1 Факторы, определяющие организационную структуру

Организационную структуру определяют, прежде всего, масштабы организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, больше в ней подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее управленческая структура.

Другим моментом, влияющим на организационную структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая некое предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше. Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например, с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее величина может быть от 100-150 до 900-1000 человек соответственно. (Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий).

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно выполнять свои функции; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения. При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи.

На практике величина нормы управляемости зависит от очень многих обстоятельств.

· Во-первых, от характера деятельности. Чем она сложнее, труднее, важнее; чем разнообразнее задачи, методы их решений, серьезнее последствия для организации, тем норма управляемости ниже, и наоборот.

· Во-вторых, от уровня знаний руководителя, наличия у него времени, присущей ему оперативности, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе, с другой. Чем лучше здесь положение дел, тем более высокой может быть норма управляемости.

· В-третьих, от новизны проблематики, количества неожиданных и неопределенных ситуаций; высокие показатели в этой области требуют узкой нормы диапазона управляемости.

· В-четвертых, от стабильности структуры управления, степени стандартизованности процедур, размеренности темпа работы, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности управленческой деятельности, самостоятельности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости.

· В-пятых, от надежности коммуникаций, детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше.

· В-шестых, от уровня организационной культуры и культуры межличностных отношений, состояния морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше.

· В-седьмых, от территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства; если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой.

· В-восьмых, от величины полномочий, которыми наделены исполнители. Чем они больше, тем выше может быть численность подчиненных под началом одного руководителя. Однако, если она чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, а руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных. В результате чего многие вопросы остаются не до конца, или совсем не решенными, или решаются вовсе без их участия. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

· В-девятых, от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр. Чем они больше, тем выше может быть норма управляемости.

Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга.

Таким образом, существуют границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.

Еще один фактор, от которого зависит структура управления -- технологический. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал занят выполнением сложных ручных операций.

На структуру управления немалое влияние оказывает экономический фактор. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры и взаимоотношений между людьми.

Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное управленческое подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов - географических или природно-климатических, например территориальной разбросанности подразделений оторванности от центрального руководства, экстремального характера условий их деятельности.

Наконец, структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных она будет, понятно, совсем не такой, как для научных.

На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конце концов, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.

Эффективным структурам управления свойственны:

· единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;

· динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной (вспомним, что инерционность порождается масштабами и сложностью объекта), а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение свойств, например подразделение по совершенствованию управления;

· стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

· минимальное число уровней управления;

· оптимизация нормы управляемости;

· рациональное сочетание централизации и децентрализации.

2.2 Проектирование функциональной и иерархической структуры. Проектирование организационной структуры

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический (бюррократичнский) и органический (функциональный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался иерархический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале ХХ столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

* четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

* иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

* наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

* дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

* осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективны-ми оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал цен-тральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие иерархической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Иерархические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что иерархический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур иерархического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - функциональный - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник, как антипод иерархической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовы-вается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

* решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

* обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

* главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

* творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

* правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

* распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

* имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений;

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

* аналогий;

* экспертно-аналитического;

* структуризации целей;

* организационного моделирования

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.[10] Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

2.3 Виды организационных структур управления персоналом

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический (бюррократичнский) и органический (функциональный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался иерархический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале ХХ столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

* четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

* иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

* наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

* дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

* осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие иерархической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Иерархические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что иерархический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур иерархического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - функциональный - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник, как антипод иерархической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

* решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

* обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

* главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

* творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

* правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

* распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

* имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений;

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Организационные структуры системы управления персоналом подразделяются на несколько подвидов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом.

Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная (иерархичная) и матричная (функциональная) структуры.

1. Элементарная организационная структура управления персоналом (рис.1) отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций.

При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.



Рисунок 1 - Элементарная структура.

2. Линейная организационная структура управления персоналом (рис.2) предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и крупных организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Рисунок 2 - Линейная структура.



Преимущества линейной структуры:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число «этажей управления»; между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

3. Функциональная организационная структура (рис.3) формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Рисунок 3 - Функциональная структура.

Достоинства функциональной структуры:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

· стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

· исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

· трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· появление тенденций чрезмерной централизации;

· длительная процедура принятия решения;

· относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

3. Матричная организационная структура (рис.4) управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки.

Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места.

Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.



Рисунок 4 - Матричная структура.

Преимущества матричной структуры:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки матричной структуры:

· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.



Глава 3. Целеполагание в управленческой деятельности

Одной из главных задач управленческой деятельности является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджмента, приобретающий все большее значение в условиях рыночной экономики.

В организации приходится решать многие вопросы. Все эти вопросы в той или иной постановке, в зависимости от вида деятельности и от отраслевой принадлежности организации, формируют цели ее хозяйственной деятельности. Формирование целей, или целеполагание, относится к важнейшей части методологии менеджмента. В соответствии с этим решение вопросов целеполагания менеджер должен осуществлять на основе системного подхода, опираясь на свой и своих коллег предпринимательский талант, высокую профессиональную компетентность, опыт, интуицию и добросовестное безусловное отношение персонала организации.

Определение места и роли целеполагания в процессе управления - один из наиболее важных вопросов теории, что обусловливает необходимость рассмотрения взаимосвязи целеполагания с такими понятиями, как планирование, стратегия и политика. Важнейшим атрибутом управления являются миссия организации, цели и задачи.

Миссия организации - это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определенные виды ее деятельности. При этом определение миссии организации, которая выражает философию и смысл ее существования, выступает в качестве первого этапа целеполагания. Миссия детализирует статус организации и направления деятельности для определения главной цели и стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает: цель организации (траекторную или точечную) по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации, тип привлекаемых работников.

В некоммерческой организации, каким является, например, высшее государственное профессиональное образовательное учреждение, миссия заключается в удовлетворении потребности населения в определенного рода образовательных услугах, запросов национального и местного хозяйства в высококвалифицированных кадрах. На основе миссии вырабатываются цели организации, которые обладают большей конкретностью, чем миссия.

Цель - фундаментальное понятие теории управления. Цель представляет опредмеченный мотив, который побуждает к действию ради чего-то. Производственный термин «целеполагание» означает, что действие или поведение можно рассматривать как направленное на достижение цели, т.е. конечного состояния, при котором объект, поведение которого изучается, достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием. Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако, если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Можно выделить следующие свойства целей:

1. соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху - вниз);

2. развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляется по содержанию, по времени, по уровню;

3. соотносительная важность.

Цель организации определяет концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Главные цели определяют, что организация намерена делать в среднесрочной перспективе. Цели второго уровня (задачи) формируются для достижения целей первого уровня. Под задачами понимаются результаты, которые должны быть получены в краткосрочной перспективе обычно в течение года. Взаимоувязанное сочетание миссии, целей и задач определяет рамочные условия и направления деятельности организации. Цели организации реализуются через стратегию и тактику.

Тактика - система мер по реализации стратегии в определенные промежутки времени хозяйственной деятельности организации. Ее назначение - это оперативное управление по достижению целей организации в те или иные периоды ее деятельности.

Стратегия - основное направление деятельности организации. Стратегия предполагает разработку концепций, прогноза или программы, содержащих методы и меры по осуществлению миссии. Стратегия разрабатывается несколькими методами.

· Метод оценки и анализа внешней среды организации

· Метод диагностического анализа внутренней среды организации

· Метод разработки и анализа стратегических альтернатив

· Метод выбора наиболее предпочтительного варианта стратегии

· Метод оценки стратегии соотносительно миссии и главной цели организации;

· Метод реализации стратегии в форме программы, бизнес-плана.

Целеполагание и целепостановка представляют прямую связь между субъектом и объектом управления. Обратная связь позволяет произвести оценку результатов реализации целей, т.е. выявить степень целеосуществления. Для каждого подразделения организации существуют собственные цели. Цели подразделений должны входить в цели организации как часть целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.



3.1 Методы управления персоналом

Методы управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Методы подразделяются на три группы

· Организационно - административные, основанные на прямых директивных указаниях;

· Экономические, обусловленные экономическим стимулами;

· Социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Три формы проявления организационно-административного метода:

1. обязательное предписание (приказы, запрет);

2. согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3. рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов:

· вынужденное, или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

· пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

· осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Экономические методы выступают в следующих формах:

1. планирование

2. анализ

3. предоставление экономической самостоятельности.

Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Рисунок 5 - Система методов управления персоналом.

Социально - психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя.

Все методы связаны между собой. (рис.5)

3.2 Варианты структур кадровой службы

Вариант 1. Структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию (рис.6). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службы персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Рисунок 6 - Вариант 1.

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. (рис 7.)



Рисунок 7 - Вариант 2.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё чётко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчинённости противоречивым указаниям.

Вариант 3. Структурная подчинённость службы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации (рис.8.). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя ещё не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Рисунок 8 - Вариант 3.



Вариант 4. Организационное включение службы УП в руководство организации (рис.9.).

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Рисунок 9 - Вариант 4.

Следует также отметить, что в последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «контроллинга» (рис.10.).

Рисунок 10 - Контроллинг.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом состоит из этапов:

· Структуризация целей системы управления персоналом;

· Определение состава функций управления, реализации целей системы;

· Формирование состава подсистемы оргструктуры;

· Установление связи между подсистемами оргструктуры;

· Определение прав и ответственности подсистем;

· Расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;

· Построение конфигурации оргструктуры.

Важнейшим этапом построения структуры управления является формирование состава её подсистем. Под подсистемами понимается подразделение (или их ряд) или должностное лицо, выполняющее функции управления для достижения определённых целей.

Это типовая оргструктура названия подсистем, характеризует главную целевую задачу, которое решает то или иное подразделение, и при необходимости может быть скорректированное. Численность сотрудников зависит от сложности решаемых задач, которые в свою очередь определяются от уровня профессиональной подготовки кадровиков, их структурного состава. Предлагаемая типовая оргструктура УП больше подходит для достаточно крупной компании с большими финансовыми возможностями.

...