Роль менеджера на предприятии в современной России

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Казанский национальный исследовательский технологический университет

Курсовая работа

по менеджменту

Роль менеджера на предприятии в современной России

Казань 2013

Содержание

Введение

1. Роль менеджера на предприятии в современной России

1.1 Состояние и проблемы менеджмента в современной России

1.2 Роль менеджера на отечественных предприятиях

2. Повышение роли менеджера в организации на примере АУ ДО ДЮСШ «Ледокол»

2.1 Краткая характеристика деятельности АУ ДО ДЮСШ «Ледокол»

2.2 Повышение роли менеджера в АУ ДО ДЮСШ «Ледокол»

Заключение

Библиографический список

Введение

В настоящее время Россия претерпевает ряд преобразований, касающихся, прежде всего сферы управления. Изменениям подвергаются не только психология управляющего, но и стиль, и методы управления, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления, предъявляются новые требования к современным управленцам. Будущее состояние организации во многом зависит от качеств, знаний и способностей менеджера, его умений организовать эффективную работу сотрудников и в целом всего, стремления достичь лучших результатов. Менеджер играет важную роль в развитии и функционировании организации.

В последнее время больше внимания уделяется вопросам определения комплекса знаний, способностей, личных и деловых качеств, которыми должны обладать современные менеджеры. Для руководителей технических служб необходимым требованием является наличие глубоких технических знаний, а для начальника производственного отдела знаний организации производства и управления. Чем крупнее подразделение или отдел, который возглавляет менеджер, тем большим объемом знаний он должен обладать. Профессиональный менеджер понимает сущность протекающих процессов преобразования в сфере экономики, менеджмента, финансов, учитывает ситуацию на рынке труда, т. е. внимательно следит за положением дел как внутри фирмы, так и вне ее.

Степень разработанности темы:

В работе Бедяева В.И. анализируются теоретические и практические проблемы управления. Уделено внимание основным подходам в современной теории управления.

В пособии Кабушкина Н.И. рассматриваются ключевые категории и понятия науки управления, характеризуется сущность социального управления, его основные цели, функции и методы; дается анализ системы управления и субъектов управленческого воздействия.

Объектом исследования является менеджер, его роль и деятельность в управлении организацией.

Предметом исследования в данной курсовой работе являются функции и роль заместитель директора по развитию (на примере АУ ДО ДЮСШ «ЛЕДОКОЛ»).

Целью исследования является изучение роли и функций менеджера в управлении организацией.

Задачи исследования:

1. Проанализировать теоретические аспекты исследования роли менеджера в управлении организацией.

2. Исследовать деятельность менеджера и его роль на примере АУ ДО ДЮСШ «ЛЕДОКОЛ».

3. Разработать рекомендации по совершенствованию деятельности менеджера на АУ ДО ДЮСШ «ЛЕДОКОЛ».

Структура исследования: работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. Роль менеджера на предприятии в современной России

1.1 Состояние и проблемы менеджмента в современной России

В менеджменте главной проблемой является работа с персоналом. Люди -- это субъекты рыночных отношений. От их квалификации, исполнительности зависит успех деятельности любого Учреждения. Кто же работает на развивающемся российском рынке?

Отвечая на этот вопрос, необходимо учесть следующее важное обстоятельство. С начала радикальных рыночных преобразований в России прошло около 20 лет. Естественно, за столь короткий срок объективно не могла появиться новая массовая генерация трудоспособного населения, разделяющая философию рыночной экономики. Поэтому подавляющее большинство работников в стране (80% по данным НИИ труда России) все еще имеет «советское» трудовое сознание [6].

Суть трудовой мотивации у большинства работников в СССР сводилась к желанию иметь относительно гарантированную заработную плату при невысокой интенсивности и низком качестве труда. Между тем, по официально опубликованным данным, часовая выработка производственных рабочих в обрабатывающей промышленности нашей страны составляет лишь 20 % от аналогичного показателя в США. По этому показателю нас обогнали не только наиболее развитые в экономическом отношении страны, но и такие государства, как Мексика, Бразилия, Аргентина, Португалия, Греция и другие, которые традиционно относятся к развивающимся.

У советского работника преобладала привычка все блага (квартира, премия и др.) получать от начальника -- благодетеля, а не зарабатывать. Работник был консервативен, он не желал, как правило, воспринимать любые инновации, требующие переучивания, овладения новыми знаниями, навыками. В принципиально иных условиях рыночной экономики такой работник обычно стремится найти спокойную, рутинную работу с гарантированным заработком (еще лучше остаться на своем предприятии, на котором все привычно и знакомо). Если же обстоятельства этого не позволяют (конверсия, банкротство и т.д.), то предпочтение отдается государственным Учреждениям. И это несмотря на то, что в возможность улучшения качества работы на государственных Учреждениях верят менее 20%, отдавая в этом приоритет частным.

Другой субъект рыночных отношений -- руководитель. Типичный представитель руководства -- это администрация государственных предприятий, сохраняющаяся, как правило, при акционировании и приватизации этих предприятий. Современный российский руководитель -- это обычно человек с высшим инженерно-техническим образованием, солидным стажем руководящей работы. У него ярко выраженное стремление к власти, он любит работу, отдает ей много времени.

Вопросам формирования общей стратегии Учреждения, повышению конкурентоспособности Учреждения на рынке, созданию условий для профессиональной подготовки работников, привлечению работников к управлению производством уделяется традиционно мало внимания.

Таким образом, главная трудность в реформировании бывшей советской системы -- это люди. России остро не хватает современных эффективных менеджеров.

Приблизительно 30--40% общего объема промышленной продукции приходится на изделия, которые выпускает только один производитель, что говорит о монополизме экономики страны [6].

В настоящее время в России функционируют следующие Учреждения: государственные, не подлежащие приватизации; приватизированные с участием либо без участия государства; частные (вновь созданные). Имеются некоторые особенности в организации и управлении такими Учреждениями.

Специфика менеджмента на государственных, не подлежащих приватизации, Учреждениях, заключается в схожести с системой организации и управления на бывших советских Учреждениях. Это, в первую очередь, полная ответственность перед владельцем собственности -- государством.

И кроме того, это ограниченность прав руководящего персонала, поскольку стратегию и тактику развития Учреждения определяет вышестоящая организация.

Вторая, потенциально наиболее значимая, группа предприятий -- это приватизированные Учреждения. Эта группа вызывает повышенный интерес к особенностям менеджмента.

Менеджеры (руководители) предприятий несут здесь всю полноту ответственности за управление предприятием. Сюда входит право: определять организационную структуру производства, устанавливать цены, определять количество и номенклатуру выпускаемой продукции, нанимать, выплачивать вознаграждение и увольнять работников, распоряжаться финансами Учреждения.

К сожалению, среди значительной части руководителей и работников российских предприятий бытует мнение о том, что приватизация чуть ли не автоматически приводит к быстрому и существенному улучшению работы, изменению в позитивную сторону отношения работников к труду. В принципе такая установка верна. Но надо учитывать и то, что у работников больших коллективов чувство собственника выражено очень слабо.

Необходимо также уточнить, что совмещение в одном лице собственника средств производства и наемного работника в большей степени характерно для периода первоначального накопления капитала. Сейчас же до 3/4 работающих в развитых странах не являются собственниками своего Учреждения. Тем не менее, другие рычаги рыночной экономики (высокая конкуренция, угроза безработицы, высокий уровень оплаты труда) не позволяют им работать плохо.

Общероссийский рынок формируется как единое структурное образование. Каждая из его частей должна выполнять свою функциональную роль в общественном разделении труда, решении социальных, экономических и производственно-технических задач общества. Составной частью структуры российского рынка является так называемая малая экономика, основой которой, в первую очередь, является частный капитал. Для современной России это принципиально новая форма создания предприятий. По сравнению с крупным, как правило, государственным производством она характеризуется особыми условиями менеджмента. Малая экономика воздействует на становление и развитие рыночных отношений прежде всего в результате роста числа субъектов рынка (товаропроизводителей). На рынке США, например, работают около 20 млн фирм, в Японии -- 9 млн, в Индии -- 12 млн. При этом до 85 % фирм -- представители частного малого и среднего бизнеса [6].

Огромные размеры необеспеченного платежеспособного спроса населения и действующих производств стимулируют развитие экономической деятельности небольших предприятий.

К числу преимуществ малых предприятий относятся: быстрая адаптация к постоянно меняющимся условиям реализации продукции на рынке, быстрая оборачиваемость средств, значительное уменьшение расходов за счет предельно рациональной организации и управления производством, сравнительно низкие затраты на аппарат управления.

Особо необходимо остановиться на управлении малым частным предприятием. Именно здесь открывается благоприятная возможность сочетать передачу менеджером максимума полномочий по управлению с одновременным повышением степени свободы действий исполнителей. В небольшом коллективе функции работающих строго определены, а контроль облегчен. Взаимозаменяемость и взаимозависимость работников внутри небольшого коллектива, доверительность между ними создают условия для эффективной организации труда. По существу, только такой коллектив способен гибко и эффективно реагировать на изменяющиеся экономические условия, идти на риск, осваивая новые производства и рынок инноваций. Таким образом, гибкость, высокая эффективность деятельности представляет собой основной капитал фирмы.

Однако нельзя не сказать о проблемах малых и средних предприятий. Располагая относительно незначительными производственными мощностями и ресурсами, такие Учреждения, разумеется, не могут составить реальную конкуренцию крупным компаниям, которые сохраняют за собой традиционную функцию массового поточного производства и быстрого насыщения рынка новой продукцией. Для современных крупных предприятий характерны высокий уровень механизации, автоматизации и компьютеризации производства. Это, в свою очередь, позволяет таким компаниям снижать издержки производства в расчете на единицу продукции и продавать ее по относительно низким ценам. Таким образом, в сегментах рынка, контролируемых мощными корпорациями, деятельность среднего и малого бизнеса затруднена.

Опыт развитых зарубежных стран показывает, что оптимальным вариантом является участие малых и средних предприятий наряду с крупными в выполнении совместных работ. Особенно благоприятные условия для такой деятельности создаются при выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. В США, например, законодательство требует привлекать малый бизнес к выполнению всех научно-технических проектов стоимостью свыше 300 тыс. долл., выдаваемых крупным корпорациям. На практике примерно половину работ исследовательского характера в проектах, в которых главным подрядчиком выступает крупная корпорация, выполняют мелкие и средние фирмы-субподрядчики. Опыт показывает, что привлечение к крупномасштабным проектам малого бизнеса как соисполнителя повышает качество работ и способствует их ускорению.

В числе особенностей менеджмента в России одно из ведущих мест занимает проблема регионов.

Менеджер может столкнуться в своей деятельности с давлением со стороны местных органов власти. В действиях руководителей ряда отдельных регионов России прослеживается стремление: к автономности, самостоятельности в хозяйственном отношении; формированию замкнутого цикла производства и потребления, ввоза и вывоза товаров; самостоятельной внешнеэкономической деятельности; финансовому самообеспечению; точному соизмерению собственных доходов и расходов.

Территориальный хозяйственный механизм ориентирует менеджеров на развитие и укрепление межрайонных связей, комплексное использование имеющихся в регионе ресурсов, максимальный учет всех требований экологии и природопользования. Менеджер может учитывать территориальную дифференциацию цен и налогов, участие предприятий в формировании фондов регионального развития, экологические нормативы и др. Б частности, для менеджера может иметь особое значение тот факт, что Учреждения, выпускающие дефицитную продукцию для нужд какого-либо региона, могут иметь льготное налогообложение и кредитование, приоритетное выделение централизованных ресурсов, дополнительные права по развитию внешнеэкономических связей, льготы в социальном обеспечении, приоритеты в обеспечении квалифицированными кадрами и др.

Значительные возможности для российского менеджмента имеются и в сфере территориальной рационализации производства и сбыта. Различные Учреждения, расположенные в одном регионе, объединяют возможности для совместного решения проблем технического перевооружения и наращивания производства, реализации территориальных социальных программ.

Таким образом, перспективы развития российского менеджмента определяются развитием рыночных отношений в стране.

Но для того чтобы начать решать проблемы менеджмента в России, необходимо их четко выявить и определить.

За годы становления в современной России накопилось множество проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интеграции в мировое сообщество нашего бизнеса было бы бессмысленным. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

Подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стандартами. Это трудный процесс, во многом осложненный как нехваткой высококвалифицированных преподавателей по менеджменту, так и отсутствием соответствующего оборудования и инструментария.

Понимание сущности менеджмента российскими руководителями. Руководители, прошедшие старую, советскую, школу жизни зачастую не видят разницы между управлением и менеджментом. Называя себя по-новому -- менеджерами, они используют на практике старые методы управления, не имеющие ничего общего с менеджментом. «Менеджмент» определяют только как управление или планирование, или ведение бизнеса. Однако если менеджер не может правильно и полно определить менеджмент, есть опасения, что и в практической деятельности некоторые важные направления будут им упущены.

Неспособность принимать решения. Как показывает анализ опыта хозяйствования ряда российских предприятий, их руководители и менеджеры не умеют своевременно принимать правильные решения, что может привести к печальным последствиям: потере прибыли, клиентов, банкротству и даже гибели людей (сотрудников или посторонних лиц).

Неумение менеджеров делегировать полномочия. В силу своего менталитета российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, которые можно было бы смело делегировать подчиненным.

Низкий профессионализм. Нет достаточного числа ни профессионалов-менеджеров, ни профессионалов-специалистов, которыми менеджеры-профессионалы должны были бы руководить.

Неумение прибегать к услугам независимых консультантов и консультационных фирм. Можно говорить не только о неумении, но и о страхе перед такими специалистами. У менеджеров есть опасения, что независимые консультанты выведают коммерческую тайну и продадут ее конкурентам.

Отсутствие достаточного внимания корпоративной культуре. Только в конце 2000 г. на государственном уровне было принято решение разработать Кодекс корпоративной культуры российского предпринимателя и производителя.

Нехватка специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства. Такие специалисты способны предугадать и предупредить по определенным данным приближение кризиса, а если таковой наступил, то с наименьшими потерями вывести предприятие из него.

Неумение пользоваться приемами риск-менеджмента, боязнь инновации. Многие российские менеджеры не умеют правильно использовать методы и приемы риск-менеджмента, в том числе определять риск качественно и количественно, боятся инноваций, так как, по их мнению, это несет в себе угрозу для их существования в качестве руководителей.

Недостаточное внедрение в управленческий процесс элементов информационного менеджмента. Большинство российских предприятий страдает от недостатка компьютерной и офисной техники. Недостаток специализированных компьютерных программ не позволяет построить эффективную систему информационного менеджмента. (Многие руководители смотрят на возможность формирования системы информационного менеджмента (ИМ) на предприятии как на дополнительную головную боль.)

Следующей, более совершенной и сложной ступенькой информационного менеджмента является knowledge -менеджмент, или система управления знаниями (разработка и внедрение процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме и использования имеющихся открытых и скрытых знаний, а также внедрение процессов создания новых знаний).

Непонимание возрастания роли quality-менеджмента на предприятии. Многие руководители недооценивают роль quality-менеджмента, или управления качеством. Следует знать, что управление качеством не сводится только к созданию служб ОТК, а представляет собой процесс управления элементами производственного процесса, обеспечивающий достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества продукции. Существуют два разных подхода: управление качеством с позиции изготовителя и управление качеством с позиции потребителя.

Неумение применять на практике современные методы и приемы менеджмента. К сожалению, очень немногие российские руководители владеют такими методами и приемами менеджмента, как брейн-сторлшнг (метод мозгового штурма, используемый при выработке управленческих решений), модерация (подход, предполагающий свободу мнения, используемый для эффективной подготовки, проведения и анализа рабочего совещания, семинара, деловом встречи), ролевые игры, презентации и др.

Отсутствие навыков реализации продукции. Руководители не владеют современными инструментами маркетинга.

Неумение эффективно управлять финансовыми ресурсами компании, использовать на практике современные методы мотивации. Появление и внедрение системы финансового менеджмента на российских Учреждениях вызвано рыночными преобразованиями и формированием рынка ценных бумаг. Все больше предприятий приходят к необходимости создания специальных финансовых служб или найма финансового менеджера для управления финансовыми средствами с помощью специального инструментария.

В настоящее время трудно стимулировать работника Доской почета или записью благодарности в трудовую книжку.

Формы мотивации изменились -- это денежные премии, поездки за рубеж или по стране, оплаченные предприятием, свободный график работы и т.п.

Отсутствие систематизированной теории российского менеджмента. В свое время советская теория управления создавалась такими учеными, как А.А. Богданов, А.К. Гастев, П.М. Керженцев, П.А. Попов (репрессированы в 30-е гг. XX в.).

Экологические проблемы (устаревшие оборудование и технологии). Для менеджеров российских предприятий экологические проблемы являются одними из наиболее актуальных. До сих пор существуют Учреждения с оборудованием XIX или начала XX вв. Экологически безопасные технологии стоят недешево, поэтому природа систематически загрязняется отходами производства.

Те руководители, которые осознают экологическую опасность, пытаются создать на своих Учреждениях систему экологического менеджмента.

Осознание социальной ответственности менеджмента. В погоне за прибылью менеджеры иногда забывают о той социальной ответственности, которую они должны нести. Такие руководители считают: «Или прибыль, или социальная ответственность». Закупка за границей вредных для здоровья промышленных товаров и продовольственных продуктов, например посуды из меланина или просроченных продуктов питания, сбыт испорченных продуктов в заказах для ветеранов Великой Отечественной войны или китайские игрушки, содержащие вредные химические соединения, для детей из детских домов -- не считаются преступлением в сознании таких менеджеров.

Проблемы налогового пресса и неопределенность механизмов ценообразования. До сих пор в нашей стране отсутствует отрегулированное и эффективное налогообложение. Руководителям предприятий легче находить пути обхода законов, чем соблюдать их.

Хотя декларируется рыночное ценообразование, на деле этот процесс до сих пор не отрегулирован и носит стихийный характер. Как правило, цены являются необоснованно завышенными и контролируемыми не рыночными законами или государством, а криминальными группировками или монополистами, диктующими свои правила игры.

Слабость законодательной базы. Законы противоречат друг другу. Региональные законы порой вступают в противоречие с федеральным законодательством и др.

Отсутствие умения формировать команду, подбирать кадры. Психологические науки, такие как социальная психология, управленческая психология и другие уже долгое время считались у нас «порождением капитализма». За это мы сейчас расплачиваемся. Не только менеджеры российских предприятий, но и руководители страны часто не умеют формировать команду. Отсюда бесконечные увольнения, конфликты интересов и т.д.

Менеджер должен владеть методикой определения характеров людей, их темперамента. Он должен уметь подбирать и обучать работников, расставить их по соответствующим местам, а при необходимости -- увольнять.

1.2 Роль менеджера на отечественных предприятиях

Существует несколько предпосылок, обуславливающих обязательное наличие менеджера на предприятии:

- Регулирование государством производственной и экономической деятельности предприятий посредством экономических рычагов, в первую очередь налоговой и кредитно-денежной политикой.

- Самостоятельность предприятий во всех вопросах, кроме особо предусмотренных законодательством.

- Самофинансирование и прибыльность работы Учреждения.

- Создание финансового резерва (фонда риска) на Учреждениях.

- Возможность для Учреждения открывать расчетный и другие счета в любом банке для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций.

- Предприятие может самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством.

- Формы, система и размер оплаты труда работников Учреждения, а также другие виды их доходов устанавливаются предприятием самостоятельно. Учреждения обеспечивают минимальный размер оплаты труда и социальной защиты работников независимо от видов собственности и организационно-правовых форм Учреждения.

- Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию и необходимости производственного и социального развития Учреждения, повышения личных доходов его работников. Основу планов составляют договора, заключенные с потребителями продукции.

- Учреждения реализуют свою продукцию по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по регулируемым государством ценам.

- Предприятие, независимо от его организационно правовой формы, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, устанавливаемом законодательством РФ.

Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

руководителю Учреждения в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

руководителю по отношению к подчиненным;

администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер [1]:

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

Менеджер-инноватор.

Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.

Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

наличие общих знаний в области управления предприятием;

компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Роль менеджера в организации - направляющая, формирующая, структурирующая, и в целом организующая. Деятельность менеджера направлена на то, чтобы работники стали не просто арифметической суммой людей со своими проблемами и интересами, но сплоченным коллективом, нацеленным на созидание, на выполнение общественной задачи, чтобы проявились все позитивные эффекты социальной организации, ради которых люди и объединятся в ней, чтобы организация стала действительно организацией.

Руководитель в роли преподавателя должен проявить способность обучить подчиненного необходимым приемам и навыкам труда, этике профессии

Роль представителя организации - подписывает от имени организации документы, представляет организацию во внешней среде, в вышестоящих организациях, взаимодействует со средствами массовой информации, принимает посетителей организации, в целом, осуществляет связи с общественностью, принимает совместно с общественными организациями решения по социальным вопросам, участвует в конференциях и иных общественных мероприятиях. Во всех случаях главенствующей для руководителя (менеджера) остается роль организатора. Основным содержанием деятельности менеджера является управление людьми.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых:

организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы;

распределение заданий и инструктаж подчиненных;

контроль за ними;

подготовка и чтение отчетов;

проверка и оценка результатов работы;

ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений;

решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных;

знакомство с текущей корреспонденцией;

ответы на звонки и прием посетителей;

проведение собраний и представительство;

заполнение форм отчетности;

ведение переговоров;

повышение квалификации [9, c.89-91]

Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, государственными и политическими деятелями и т.п. Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становится менеджером-организатором, основная обязанность которого - координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.

1. управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей;

2. лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции;

3. дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

4. воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

5. новатор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

6. просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии; выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли:

- роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними;

- роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации;

- роль, связанная с принятием решений.

Роль менеджера на предприятии огромна. Он является связующим звеном, координатором всего, от него зависит как управление всем предприятием, так и руководство небольшими отделами - составляющими фирмы.

Основная функция менеджмента - это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных - менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме.

Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей Учреждения;

2. Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей;

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей;

4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путём формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд.

1. Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей.

2. Организация - вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение, всем необходимым для ее нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.;

3. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.

4. Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Чтобы быть хорошим менеджером надо быть психологом. Быть психологом - значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому.

Хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. На этом необходимо остановиться и рассказать подробней. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы “босса” и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

2. Повышение роли менеджера в организации на примере АУ ДО ДЮСШ «Ледокол»

2.1 Краткая характеристика деятельности АУ ДО ДЮСШ «Ледокол»

Объектом исследования данной работы является Автономное учреждение дополнительного образования детско-юношеская спортивная школа «Ледокол» (далее по тексту Ледовый дворец).

Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с предметом и целями деятельности, определенными законодательствами Российской Федерации, Республики Татарстан и настоящим Уставом, путем выполнения работ, оказания услуг в сфере физической культуры и спорта

Предметом деятельности Учреждения является оказание услуг населению в сфере физической культуры и спорта.

Основная цель деятельности Учреждения: Всестороннее удовлетворение физкультурно-оздоровительной и спортивной потребности населения, реализацию дополнительных программ и услуг, ориентированных на социальные нужды населения.

Для достижения поставленной цели Учреждение осуществляет следующие виды деятельности:

- Деятельность в области спорта;

- Физкультурно-оздоровительная деятельность;

- Деятельность спортивных объектов;

- Прочая деятельность в области спорта;

- Прочая зрелищно-развлекательная деятельность;

- Рекламная деятельность;

- Деятельность ресторанов и кафе;

- Деятельность баров;

- Предоставление социальных услуг без обеспечения проживания;

- Розничная торговля вне магазинов;

- Розничная торговля спортивными товарами, рыболовными принадлежностями, туристским снаряжением, лодками и велосипедами;

Общество расположено по адресу: 422540, Россия, Республика Татарстан, г.Зеленодольск, ул. Проспект Строителей, д. 21.

На текущий момент, Ледовый дворец осуществляет свою деятельность по двум направлениям:

1) предоставление услуг оздоровительного катания

2) предоставление спортивно - образовательных услуг (функционируют 3 спортивных отделения: хоккей с шайбой, фигурное катание и маунтинбайк-триал).

На данный момент, численность работников Ледового дворца составляет 39 человек.

директор - 1 чел.;

заместитель директора - 3 чел.;

бухгалтерия - 4 чел.;

служба главного инженера - 10 чел.;

тренерский состав - 9 чел.;

обслуживающий персонал - 12 чел.;

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников.

К компетенции Учредителя в области управления Учреждением относятся:

1) постановка задания для Учреждения в соответствии с предусмотренной его уставом основной деятельностью и финансовое обеспечение выполнения этого задания;

2) утверждение устава Учреждения, внесение в него изменений;

3) рассмотрение и одобрение предложений руководителя Учреждения о создании и ликвидации филиалов Учреждения, об открытии и закрытии его представительств;

4) реорганизация и ликвидация Учреждения, а также изменение его типа;

5) утверждение передаточного акта или разделительного баланса;

6) назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

7) назначение руководителя Учреждения и прекращение его полномочий, а также заключение и прекращение трудового договора с ним, если для организаций соответствующей сферы деятельности федеральными законами не предусмотрен иной порядок назначения руководителя и прекращения его полномочий и (или) заключения и прекращения трудового договора с ним;

8) назначение членов Наблюдательного совета Учреждения или досрочное прекращение их полномочий;

9) рассмотрение и одобрение предложений руководителя Учреждения о совершении сделок с имуществом Учреждения в случаях, если в соответствии с Федеральным законом "Об автономных учреждениях" для совершения таких сделок требуется согласие Учредителя;

10) созыв заседания Наблюдательного совета Учреждения, в том числе в обязательном порядке первого заседания Наблюдательного совета Учреждения в трехдневный срок после создания Учреждения, а также первого заседания нового состава Наблюдательного совета Учреждения в трехдневный срок после его избрания;

11) определение средства массовой информации, в котором Учреждение ежегодно обязано опубликовывать отчеты о своей деятельности и об использовании закрепленного за ним имущества;

12) осуществление контроля за деятельностью Учреждения, сбор и обобщение отчетности по формам государственного статистического наблюдения, утвержденным законодательством Российской Федерации, а также формам отчетности, утвержденным Учредителем;

13) решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом "Об автономных учреждениях".

К компетенции руководителя Учреждения - Директора относятся вопросы осуществления текущего руководства деятельностью Учреждения, за исключением вопросов, отнесенных законодательством или уставом к компетенции Учредителя и Наблюдательного совета.

Директор Учреждения осуществляет свою деятельность на основании заключенного с Учредителем трудового договора, согласованного с Наблюдательным советом Учреждения.

Директор Учреждения осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения и подотчетен в своей деятельности Учредителю и Наблюдательному совету Учреждения.

Директор Учреждения действует от имени Учреждения без доверенности, представляет его интересы на территории Республики Татарстан и за ее пределами, совершает сделки от его имени, утверждает штатное расписание Учреждения, план его финансово-хозяйственной деятельности, его годовую бухгалтерскую отчетность и регламентирующие деятельность Учреждения внутренние документы, издает приказы. Указания Директора Учреждения обязательны для исполнения всеми работниками Учреждения.

Организационная структура Учреждения построена по линейно-функциональному принципу и отражена в Приложении 1.

Как видно из рисунка, руководство предприятием осуществляет директор, в линейном подчинении к нему находятся заместители по учебно-воспитательной работе, административно-хозяйственной части и развитию.

Бухгалтерский учет осуществляется под руководством главного бухгалтера.

Требования главного бухгалтера являются обязательными для всех работников организации.

Бухгалтерский учет имущества и хозяйственных операций ведется в соответствии с Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ и Планом счетов бухгалтерского учета по журнально-ордерной системе с ведением главной книги.

Учреждение на основании бухгалтерских регистров составляет ежеквартальную отчетность для предоставления в налоговую инспекцию.

Остановимся на характеристиках финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого учреждения.

Ледовый дворец является новым учреждением города Зеленодольска, в своем роде единственным поставщиком услуг спортивно-оздоровительного катания на коньках в крытом помещении в любое время года, спортивные отделения, функционирующие во Дворце так же уникальны для нашего города.

Наибольшую долю в выручке от реализации услуг имеет направление «спортивно-оздоровительное катание», подразумевающее оказание услуг по предоставлению ледового поля и коньков для проката населению.

Рис. 1 Распределение долей в выручке от реализации направлений деятельности Ледового дворца в 2010 году, %

2.2 Повышение роли менеджера в АУ ДО ДЮСШ «Ледокол»

Рассмотрим возможности повышения роли менеджера в АУ ДО ДЮСШ «ЛЕДОКОЛ» на примере заместителя директора по развитию, должность которого была учреждена в мае 2010 года. До этого времени развитие организации по всем направлениям осуществлялось высшим руководством Ледового дворца».

Единая система менеджмента в Ледовом дворце отсутствует.

Согласно должностной инструкции заместитель директора по развитию Ледового дворца отвечает за следующие направления управленческой деятельности:

1. Определяет общую концепцию политики развития Учреждения.

2. Обосновывает цели развития Учреждения.

3. Разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития Учреждения.

4. Проводит «диагностику» всех производственных, коммерческих процессов на предприятии.

5. Подготавливает конкретные программы развития и реструктуризации Учреждения, анализирует возможность финансового обеспечения программ.

6. Устанавливает приоритеты бюджетирования и проводит мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ.

7. Организует расчеты эффективности от реализации проектов развития Учреждения.

8. Готовит предложения по освоению новых направлений бизнеса, освоению новых рынков; разрабатывает проекты технической и административной модернизации Учреждения.

9. Организует презентацию проектов и графиков их реализации высшему руководству, защищает и обосновывает их, отвечает на вопросы руководства по проектам.

10. После утверждения проектов организует подготовку соответствующей документации, получение соответствующих лицензий и разрешений.

11. Доводит утвержденные графики проведения работ по реализации проектов до руководящего персонала Учреждения.

12. Назначает работников, ответственных за реализацию проектов, дает общие указания, осуществляет непосредственное руководство ими и координацию их деятельности.

13. Организует взаимодействие всех структур Учреждения по реализации проектов развития Учреждения.

14. Координирует работы по реализации проектов на всех этапах, контролирует соответствие принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития Учреждения.

15. Анализирует экономические, финансовые показатели на каждом этапе реализации проектов развития.

16. Разрабатывает методики по оперативному реагированию на кризисные и нестандартные ситуации, которые могут привести к срыву плана развития Учреждения, иным неблагоприятным для Учреждения последствиям.

Во главу угла поставлена основная стратегическая цель - достижение максимальной прибыли путем наиболее полного удовлетворения потребностей потенциальных клиентов.

Исходя из анализа деятельности данного должностного лица за 2010 год, основное направление его деятельности сводилось к маркетингу. Так как в штатном расписании предусмотрена только одна единица, занимающаяся несколькими направлениями деятельности одновременно, несложно сделать вывод, что эффективность такого менеджера невысока и существует реальная потребность в повышении роли данной должности именно, как менеджера.

Рассмотрим подробнее маркетинговую деятельность заместителя директора по развитию.

Распределение бюджета маркетинга на 2010 год между основными направлениями маркетинговой деятельности Ледового дворца представлено в Таблице 1.

Данные таблицы 1.свидетельствуют о том, что руководством Ледового дворца свело маркетинговую деятельность к рекламной, и это не удивительно, учитывая специфику деятельности исследуемого объекта. Что может быть наилучшим стимулом для потенциального клиента для того, чтобы обратиться к услугам Ледового дворца, как ни креативная, качественная рекламная кампания по привлечению клиентов.

Таблица 1 Распределение бюджета маркетинга Ледового дворца на 2010 год.

Статья расхода	Сумма, тыс.руб.	% к итоговой сумме бюджета
1	2	3
Рекламная функция	85,00	100,00
Создание сайта	40,00	47,05
организация рекламной кампании в СМИ	25,00	29,41
производство и размещение наружной рекламы	20,00	23,54

Обратим внимание на то, что отсутствуют такие функции, как аналитическая и ценообразовательная. Этот факт свидетельствует о том, что заместитель директора по развитию не занимается перспективным маркетинговым планированием, не проводит самостоятельно и не заказывает у специалистов маркетинговые исследования и конъюнктурные анализы, что серьезно может навредить учреждению в будущем.

В связи с этим, анализируя маркетинговую деятельность заместителя директора по развитию, необходимо отметить, что он перегружен работой, поскольку им необходимо выполнять большое количество функций, что сказывается на качестве работы. Так, не анализируются, и не проводится расчет эффективности осуществляемых рекламных мероприятий, который бы позволил обосновать успешное применение тех или иных средств рекламы и помог в будущем в выборе наиболее эффективных средств продвижения продукции. Не востребованной остается аналитическая функция маркетинга, не осуществляется связь со специализированными Учреждениями, осуществляющими профессиональную деятельность в сфере маркетинга; слабо развито планирование маркетинга и контроль за выполнением маркетинговых функций, деятельность в сфере маркетинга слабо структурирована и не носит системного характера.

Стоит отметить, что согласно структуре учреждения, у заместителя директора есть подчиненные, то есть, в случае разработки грамотной системы менеджмента, существует реальная возможность перераспределения полномочий и повышения эффективности труда, как подчиненных, так и руководителя данного направления.

Для внедрения эффективной системы менеджмента, так же повышения роли менеджера в учреждении необходимо выполнение заместителем директора по развитию в качестве менеджера ролевых функций.

Каждый менеджер, исполняя свои должностные обязанности, должен обеспечить решение всех вопросов в соответствии с функциональными особенностями. В связи с многообразием форм и методов деятельности нет единой классификации ролевых функций менеджера. Поэтому при разработке таких документов пользуются такой типологией, которая бы объединила в себе всё многообразие и особенности функциональной деятельности менеджера. Наибольшее признание получила типизация ролевых функций Минцберга. По его классификации выделяется 10 ролевых функций, которые разбиты на 3 группы:

роль главного руководителя,

роль лидера,

роль связующего звена.

Вторая группа - информационные роли

приемник информации,

распространитель информации,

представитель.

Третья группа - роли, связанные с принятием решений.

предприниматель,

устраняющий нарушения,

распорядитель ресурсов,

ведущий переговоры.

В практической деятельности эти роли функциональной деятельности менеджера и требования к его проф. знаниям воплощаются в общедоступные, понятные всем требования к менеджеру. А именно:

наличие общих знаний в области управления предприятием,

компетентность в вопросах технологии и производства,

владение не только навыками администрирования, но и умение владеть ситуацией на рынке,

распределять эффективно ресурсы фирмы,

принятие обоснованных и компетентных решений и организовать их выполнение,

наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на рынках,

умение анализировать деятельность фирмы,

умение предвидеть тенденции развития хоз. конъюнктуры и особенностей спроса

Главным требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми (знание своих подчиненных, их способности выполнять конкретную работу, знание условий, на основе которых рабочие связаны с предприятием, защита интересов тех и других на справедливой основе, отстранение неспособных выполнить возложенные функции).

Соблюдений этих требований и выполнение указанных ролей позволит существенно повысить эффективность труда заместителя директора по развитию, а соответственно, увеличить прибыль учреждения, поднять имеющийся имидж организации в глазах клиентов.

Так же необходимо отметить обязательность регулярного повышения квалификации менеджера. Это может быть как саморазвитие, так и посещение специализированных курсов, семинаров, вебинаров.

Заключение

Новый подход к менеджменту предполагает использование энтузиазма и творческих способностей людей, поиск общих взглядов, норм и ценностей, открытый доступ к информации, поощрение командного труда, сотрудничества и партнерства, адаптацию организаций к внезапным изменениям внешней среды и достижение максимальной эффективности их деятельности. Менеджеру необходимо постоянно повышать свою квалификацию, уровень компетентности в своем деле, совершенствовать свои способности, знания, имеющиеся навыки. Роль менеджера связывается с его знаниями и опытом в конкретной области практической деятельности, способностью сформулировать критерии оценки деятельности, осуществить ее планирование, провести инструктаж, анализировать ход выполнения решения, наконец, в случае необходимости самостоятельно эффективно осуществить профессиональную деятельность, решить конкретную профессиональную задачу, показав личный пример подчиненному.

АУ ДО ДЮСШ «ЛЕДОКОЛ» создано с целью удовлетворения потребностей населения в различных спортивно-оздоровительных услугах. Совсем недавно важнейшим аспектом деятельности руководителей являлось выполнение непосредственных управленческих функций, т. е. планирование, организация, регулирование, контроль деятельности учреждения и т. д. В настоящее же время основной акцент необходимо делать на умение управлять коллективом, так как человеческому фактору нужно уделять большее внимание. Менеджер может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально-психологические санкции. Поведение менеджера, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают высокие показатели деятельности предприятия.

...