Индивидуальный подход к мотивации сотрудников организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский городской психолого-педагогический университет

Факультет социальной психологии

Курсовая работа

Индивидуальный подход к мотивации сотрудников организации

Выполнила студентка

группы СоВ-3.1

Жалнина Юлия Дмитриевна

Научный руководитель

Литвинова Елена Юрьевна

Москва, 2009 г.



План

Введение

Глава 1. Организация

1.1 Понятие «организация». Цели и задачи организации

1.2 Формальные и неформальные организации

Глава 2. Мотивация

2.1 Что такое мотивация? Этапы и принципы мотивационного процесса

2.2 Виды и законы мотивации

2.3 Теории мотивации

2.4 Поддерживающие и мотивирующие факторы

Глава 3. Индивидуальный подход к мотивации

3.1 Индивидуальный подход к мотивации сотрудников

3.2 Определение уровня мотивации

3.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию

3.4 Виды стимулирования в организации

3.5 Многоуровневая система мотивации персонала

3.6 Методы мотивация сотрудников

Заключение

Список литературы



Введение

мотивация персонал управление стимулирование

Актуальность проблемы мотивации трудовой деятельности персонала как фактора управления предприятием очевидна. Ведь без правильного и эффективного направления через поощрение и оценку деятельности персонала невозможна эффективная, то есть прибыльная деятельность организации, особенно в наше быстроменяющееся время. Многие компании разрабатывают комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Для различных типов работников в разной степени важны авторитет, общественное признание, власть, стабильность, деньги, наличие утвержденных процедур, сохранение статусов и т.п. Определив, какой тип работников преобладает в организации, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Так же можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими. Прежде чем начать выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности (крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий), другие же скрыты, либо же находятся на субъективном уровне сотрудников.

Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. Для этого руководством должны использоваться любые методы, чтобы у сотрудников возникало стойкое ощущение, что у них хороший начальник и любимая работа, т.к. в большинстве случаев от этого зависит атмосфера в коллективе, уровень рабочего настроя и, конечно же, результат выполняемых действий и вложенных усилий. Поэтому предметом данной работы будет изучение такого понятие, как «мотивация», и как оно применимо по отношению к сотрудникам организаций. Соответственно объект исследования в данной работе - сотрудники организации.

Про мотивирование многое было сказано -- и великими мира сего, и менее известными личностями. Тем не менее, острота проблема остаётся.

Мотивация на достижения и поведение, которое направлено на высокие результаты, даже у одного и того же человека не всегда одинакова, а зависит от ситуации и предмета деятельности. Кто-то выбирает сложные задачи, а кто-то, наоборот, ограничиваясь скромными целями, стремясь достичь высоких результатов именно в данной выбранной ими области. Ученые выделяют четыре фактора, которые определяют уровень мотивации в каждой конкретной деятельности:

1) значимость достижения успеха;

2) надежда на успех;

3) субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха;

4) субъективные эталоны достижения.

Исходя из этих факторов, цель данной работы можно определить как выявление методов, способствующих мотивированию сотрудников организации. Основной же задачей руководителя организации будет являться то, как мотивировать каждого из сотрудников к выполнению работы. Поэтому задачами данной работы являются:

выявление факторов, влияющих на мотивацию;

определение методов мотивации персонала;

определение существующих видов стимулирования сотрудников.



Глава 1. Организация

1.1 Понятие «организация». Цели и задачи организации

Организация - группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.

Слово «организация» происходит от греческого «organizo» -- устраиваю (социально-психологический аспект) -- дифференцированное и взаимно упорядоченное объединение индивидов и групп, действующих на основе общих целей, интересов и программ. [4]

Группа должна соответствовать требованиям:

наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы;

наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;

наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.[3]

Организации взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как "открытая система". Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды.

С точки зрения системного подхода, организация как открытая система - это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). Основные разновидности ресурсов входа: материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой решение в любой ситуации определяется внешними и внутренними факторами и обстоятельствами. Таким образом, менеджер до принятия решения должен обязательно проанализировать все имеющиеся факторы, воздействующие на данную проблему, для успешного ее решения.[2]

Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее.

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. [1]

1.2 Формальные и неформальные организации

Организации бывают формальные и неформальные. Формальные организации - это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов.

Неформальные организации - организации, которые действуют вне рамок законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют в каждой формальной организации. [1]

Формальная организация представляет собой систему узаконенных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношение власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях. Цель формальной организации- сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации.

Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению.

Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:

* невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;

* неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;

* необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;

* невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых отношений.

Именно последнее условие дало специалистам возможность разделить неформальную организацию на два блока: неформальную организацию как тип неформальной организации, возникающей по поводу трудовой деятельности, и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей. Характеризуя роль неформальной организации внепроизводственной сферы, они отмечают её роль в поддержании социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Видимо, неформальная организация выступает своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. Она проявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых групп и опирается на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплочённости и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение. [2]



Глава 2. Мотивация

2.1 Что такое мотивация? Этапы и принципы мотивационного процесса

Мотивамция (от lat. movere) -- 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведение человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности. [4а]

Мотивационный процесс включает следующие этапы:

- возникновение у человека потребности, т.е. ощущения необходимости чего-либо;

- поиск путей устранения потребности - ее удовлетворения, подавления или игнорирования. Для удовлетворения потребности необходимо выполнить определенные действия;

- определение целей (направления) деятельности. Здесь оценивается объем предстоящей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым вознаграждением;

- деятельность по достижению целей;

- получение вознаграждения;

- устранение потребности (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения).

Создание эффективной системы управления мотивационным процессом затрудняют следующие факторы:

- неочевидность методов, действующих в конкретной ситуации;

- сложность и противоречивость системы потребностей;

- различие мотивационных структур отдельных моделей;

- неадекватная оценка (недооценка либо переоценка) людей - участников мотивационного процесса.[6]

Также существуют различные принципы мотивационной системы. Среди них выделяют следующие:

дифференцированность

гибкость

оперативность

ощутимость

перспективность

эффективность

научнаяобоснованность

комплексность

открытость

справедливость[7]

2.2 Виды и законы мотивации

Существует много классификаций мотивации, но чаще различают внешнюю и внутреннюю мотивации.

Внешняя мотивация (экстринсивная) -- мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) -- мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Также различают:

индивидуальные мотивации, направленные на поддержание гомеостаза:

голод

жажда

избегание боли

стремление к температурному оптимуму и т. д.

групповые:

забота о потомстве

поиск места в групповой иерархии

поддержание присущей данному виду структуры сообщества и т. п.

познавательные:

исследовательское поведение

игровая деятельность и т.д.[4а]

Попытаемся сформулировать простые законы мотивации, практическое соблюдение которых должно поднять лояльность и работоспособность персонала на недосягаемую для конкурентов высоту. Формулировки законов условные. Главное - понять заложенные в человеческой природе принципы мотивации, составляющие основу законов. Законы мотивации применимы к любой сфере человеческой деятельности.

1. Закон надежности. Человек ценит постоянство и должен быть уверен в завтрашнем дне. Редко, когда работодатель в состоянии гарантировать пожизненную занятость. Да это и не нужно. Гораздо важнее, когда желание работника определенное время трудиться в компании совпадает с открыто декларируемой и честной позицией руководства такую возможность ему предоставить. Формула проста: обоюдная заинтересованность в длительном сотрудничестве (или на согласованный период) плюс гарантированный достойный уровень оплаты.

2. Закон безопасности. Человек не может нормально работать, когда ему угрожает опасность в любом виде. Идет ли речь об охране здоровья (в особенности на производстве), о юридической безопасности или о социальной поддержке.

3. Закон удобства. Тратить минимум времени на дорогу до офиса, работать за удобным столом в чистом помещении с микроклиматом или на производственном конвейере с тщательно продуманной эргономикой, иметь быстрый доступ к любой важной информации и легкий контакт с нужным сотрудником, комфортно расслабиться в комнате отдыха и пообедать в корпоративной столовой - кто скажет, что это последнее, что удерживает человека в компании.

4. Закон группового интереса. Командная работа, заинтересованность в общем результате очень часто недооцениваются руководителями в качестве мотивирующих факторов. При этом лишь в команде возможны организация обмена опытом, стандартизации и совершенствования рабочих процедур, а также обеспечение условий для роста индивидуального мастерства. Повышение общей и индивидуальной эффективности практически достигается методами материального и нематериального стимулирования именно командных результатов.

5. Закон обратной связи. Наиважнейший принцип мотивации. Любой, в особенности неопытный, сотрудник ощущает потребность в постоянной обратной связи с руководителем и/или наставником. На первом месте стоит уважение к личности. Можно сказать, что это вообще основа любой мотивации. Далее по важности идут регулярная оценка результатов и профессиональных качеств, признание заслуг, поддержка в сложных ситуациях, моментальная реакция на просьбы, вопросы и, особенно, инициативы. Руководитель, не уделяющий достаточного внимания регулярным контактам с подчиненным, рискует однажды получить его «неожиданное заявление по собственному желанию».

6. Закон разнообразия. Почему сотрудник перестает любить свою работу, которая ранее ему нравилась. Эта проблема именуется «рутиной». Смена видов деятельности, функциональная универсализация, проектная работа и горизонтальные перемещения с постановкой новых задач помогут вернуть утраченную «любовь к труду».

7. Закон стремления к целям. Критически важный принцип мотивации как для специалистов, так и для менеджеров. Сотрудник всегда должен иметь интересную, сложную и достижимую цель. При этом необходимо уметь постоянно измерять и вознаграждать прогресс в ее достижении. Сотрудник при выполнении задач обязан иметь ту или иную степень автономии, предполагающую напряжение сил, самоотдачу, самоконтроль и возможность принимать самостоятельные решения. Цели, которые руководство формулирует для ключевых сотрудников, должны иметь более предпринимательский характер, то есть рассматриваться не как исполнение поручений, а как личный вклад в общее дело.

8. Закон самоактуализации. Начинается все с самоуважения, связанного с сопричастностью к известной (еще лучше к великой) компании. Компания должна дать сотруднику не только гордость от ощущения личной принадлежности к ней и ее миссии, но и создать возможности для развития личности сотрудника, а также для постоянного карьерного и/или профессионального роста. Именно под эту задачу отлаживаются организационные механизмы. Кроме того, разрабатываются соответствующие PR-программы, нацеленные на то, чтобы в компанию приходили наиболее способные кандидаты, оставались в ней и связывали свои настоящие и будущие успехи тоже с ней.[8]

2.3 Теории мотивации

Теории качества трудовой жизни: мотивация. В современных условиях теории мотивации разделяют на две категории:

содержательные - стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объёмов и содержания работ;[9]

Потребность в наиболее общей форме - это ощущение индивидом необходимости чего-либо. Потребности особенно значимы, пока они удовлетворены не в полной мере. С ростом производительности труда, личных доходов возрастает значимость удовлетворения вторичных потребностей. [6]

процессуальные - анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирается конкретный вид поведения. Согласно этой категории, поведение личности является функцией восприятия индивидом ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного типа поведения.[9]

В содержательных теориях мотивации рассматривалось влияние удовлетворения потребностей работника на результаты его деятельности. Это позволило обосновать вывод о том, что удовлетворенный исполнитель работает лучше. В рамках процессуальных теорий анализируется влияние на удовлетворенность работника различных факторов, и в первую очередь - результатов деятельности. При этом исследуется сам процесс влияния с выделением его этапов (особенно наглядно - теории ожидания); учитывается, что на мотивацию конкретного работника оказывает влияние мотивация других работников (теория справедливости); обосновывается положение о том, что высокие результаты деятельности ведут к удовлетворению потребностей (теория Портера и Лоулера). [6]

2.4 Поддерживающие и мотивирующие факторы

Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.

DI - люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.

SC - люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов <сверху> без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Анализ литературы [3,7] показывает, что можно выделить следующие поддерживающие и мотивирующие факторы:

Поддерживающие факторы:

- деньги;

- условия;

- инструменты для работы;

- безопасность;

- надежность.

Мотивирующие факторы:

- признание;

- рост;

- достижения;

- ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность. Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий. [10]



Глава 3. Индивидуальный подход к мотивации

3.1 Индивидуальный подход к мотивации сотрудников

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.[10]



3.2 Определение уровня мотивации

В HR-менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью жизни, что в итоге приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

В общем виде мотивацию, рассматриваемую как процесс, можно представить в виде ряда этапов:

1) изучение причин возникновения потребностей;

2) поиск путей реализации потребности, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно реализовать потребность;

3) реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения тоге необходимого, что нужно для реализации потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей;

4) получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выясняется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

5) удовлетворение потребности. Работник или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Также очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Кроме того, весьма важным фактором является постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. [11]

3.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию

1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение).

2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (активизирующий фактор).

3. Собственное ощущение важности работы (ценность, статус - центральный фактор мотивации).

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от руководителя, коллег, подчиненных. Мнение о работе других увеличивает мотивацию, в то время как «ничего-не-говорение» снижает чувство удовлетворенности.

5. Самостоятельность. Сбалансированность власти и ответственности существенно влияет на удовлетворенность работой. Самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Это имеет отношение ко всем, вступающим в новую должность: и к тем, кто начинает трудовую деятельность, и к тем, кто уже имеет значительный стаж работы.[5]

3.4 Виды стимулирования в организации

В организации существует два вида стимулирования сотрудников - это материальное и нематериальное.

В нематериальном стимулировании выделят следующие составляющие: социально-психологические (общественное признание, повышение престижа), творческие (повышение квалификации, стажировки, командировки), свободное время (дополнительный отпуск, гибкий график, время отпуска).

В материальном стимулировании выделяют два типа: денежное и неденежное. Денежным стимулированием может являться заработная плата сотрудникам, отчисления от прибыли, доплаты, надбавки, компенсации и ссуды. В неденежном стимулировании выделяют социальное, которое может включать в себя медицинское обслуживание, страхование, путёвки, питание, оплаты транспортных расходов и функциональное, включающее улучшение организации труда и улучшение условий труда.[7]

3.5 Многоуровневая система мотивации персонала

Почему в некоторых компаниях персонал остается до ночи и их даже тяжело выгнать домой? Почему именно в таких компаниях идет бурный рост? Кто и как создал это движение? Почему люди вообще что-то делают? Что ими движет? Как возникает мотив к действию? Американский классик менеджмента Л.Рон Хаббарда создал описание Шкалы Мотивации, выделив в ней четыре пункта шкалы (уровня) мотивации. [8]

Уровни мотивации

пункт N 4 шкалы мотивации - ДЕНЬГИ. В своей жизни можно встретить массу примеров того, как вы что-то делали просто потому, что вам были нужны деньги или потому, что было приятно зарабатывать деньги, чтобы комфортно себя чувствовать. Каждому человеку в компании важно, чтобы было понятно, как он может заработать больше и что именно ему необходимо для этого сделать.

Следующим уровнем мотивации является пункт N 3 - ЛИЧНАЯ ВЫГОДА. К личной выгоде можно отнести карьерный рост, и возможность работать в более комфортных условиях. В рамках организации руководителю следует посмотреть, как задействовать желание сотрудников иметь личную выгоду у себя в компании.

Следующий пункт мотивации N 2 - ИНТЕРЕС. Иногда люди даже готовы за что-либо отдать свои деньги и время, потому что это интересно именно им. Интерес можно найти или создать. Если руководство организации знает область, в которой интересно разобраться сотрудникам или руководителю, то этим интересом можно зажечь. Когда-то давно слово "интерес" на латинском языке просто означало "важно". И руководитель, правильно расставляя приоритеты и значимости, может создавать огромное количество интереса. Если в компании много различных игр и соревнований, то будет присутствовать дух игры и море интереса. Это потрясающе заразительно и оживляет окружение, пробуждает публику и создает потрясающую скорость расширения.

И самый высокий тип мотивации N 1 - ЧУВСТВО ДОЛГА. Чувство долга - это один из самых мощных мотивов, который движет нами. Мы можем посмотреть, как много в жизни делаем потому, что у нас есть чувство долга. Потому что мы знаем, что это правильно, что, поступая так, мы сохраняем и расширяем самих себя. Чувство долга зависит от вклада, который делает человек: чем больше член команды вносит свой вклад, тем больше ему нравится его команда.[12]

3.6 Методы мотивации сотрудников

Мечта любого руководителя - идеальные подчиненные и слаженная работа коллектива. Как добиться того, чтобы каждый сотрудник выкладывался на 100%, как повлиять на отношение к рабочему процессу и как вызвать чувство ответственности даже за мельчайшую проделанную работу? Ответ на эти и многие другие вопросы лежит, прежде всего, в умении руководителя управлять подопечными и находить индивидуальный подход к каждому из них.

«Построение». «Построение» - это один из методов подсознательного воздействия на человека, правильное использование которого дает возможность пробуждать в собеседнике уважительное отношение и стремление брать пример с говорящего. В основе этого метода лежит психологическая особенность человеческого поведения, которая связана с несознательным подражанием. Общение с подчиненными любого ранга стоит всегда вести в уважительной форме, с почтением. Работник должен почувствовать свою значимость в рабочем процессе и коллективе в целом. Необходимо подчеркивать заслуги и достижения сотрудников, как в личном разговоре, так и перед другими сотрудниками.

Атмосфера в коллективе. Атмосфера и настроения в коллективе - это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Помимо этого, отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы.

Профессиональное обучение. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы в профессиональной сфере.

Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно, повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании.

Карьерная лестница. В крупных постоянно развивающихся компаниях карьерный рост обуславливается небольшой текучестью кадров, а стремительным расширением сети филиалов и дочерних структур. Осознавая тот факт, что результаты труда не останутся не замеченными, у сотрудника есть стимул работать старательно, выполнять свои обязанности качественно и оперативно и проявлять максимальную активность. Есть личная заинтересованность каждого из подчиненных в успешной работе и процветании компании. Оценивать должностное положение подчиненного необходимо объективно, взвешивая все заслуги, прорехи, опыт работы, качество и оперативность выполнения заданий, умение преподносить себя и свою компанию, а также ряд личностных качеств, которые определяют надежность и порядочность сотрудника.

Социальное обеспечение. Каждому хочется, чтобы к нему относились как к Человеку. Наличие в компании социального обеспечения говорит не только о положительной стороне финансового состояния компании, а и, прежде всего, иллюстрирует отношение руководства компании к своим сотрудникам. В социальное обеспечение можно включить как широко принятые льготы (медицинская страховка, поездки в корпоративные санатории и базы отдыха, подарки к праздникам и др.), так и устанавливать их индивидуально для сотрудников своей компании в качестве поощрения за проделанную работу (стажировка за рубежом, зарубежные путешествия, посещение развлекательных и спортивных комплексов, оздоровительные программы и др.). В любом случае, что бы ни включала в себя социальная программа компании, как правило, одно только ее наличие оказывает большое психологическое влияние на будущих и настоящих сотрудников.

Оплата труда. Для любого сотрудника и кандидата в сотрудники заработная плата, ее размеры и своевременность выплаты играют важную роль при выборе места работы. Большинство компаний предусматривает бонусную оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от срока работы в данной компании, квалификации, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей и т.д.).

Обратная связь. Что представляет собой обратная связь? Каждому сотруднику следует дать возможность участия в жизни и деятельности компании, дабы каждый смог ощутить свою персональную значимость в общем процессе. Каждый сотрудник должен иметь возможность высказать свое мнение (позитивное или негативное), написать отзыв, пожелание или внести предложение относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании. Каждый сотрудник может посредством своего участия выносить на рассмотрение руководству компании и предлагать свои методы и пути решения важных, для развития компании вопросов.

Подобный подход поможет не только открыть и разработать новые перспективы и направления деятельности, а и выявить новые таланты подчиненных, обеспечив им тем самым движение по карьерной лестнице и развитие личностных качеств.



Заключение

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. Для этого руководством должны использоваться любые методы, чтобы мотивировать сотрудников не только на взаимодействие, но и на успешную работу. Поэтому в данной работе и была исследована мотивация. Мотивация является процессом сознательного выбора человеком поведения, на которое влияют множество факторов, как внешних (стимулы) и внутренних (мотивы). Мотивация на достижения и поведение, которое направлено на высокие результаты, даже у одного и того же человека не всегда одинакова, а зависит от ситуации и предмета деятельности. Для различных типов работников в разной степени важны безопасность, общественное признание, карьерный рост, деньги, надёжность, условия труда и т.п. Определив, какой тип работников преобладает в организации, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий для сотрудников и способ их мотивирования для оптимальной работы организации с максимальной отдачей от сотрудников.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации:

- предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий,

- управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы,

- активное использование дополнительных навыков сотрудников,

- внимание к идеям и предложениям сотрудников,

- формирование организационной культуры,

- развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.



Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 1995.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.: "Дело", 1993.

3. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М, 1996. «Мотивация персонала и её развитие. Содержательные и процессуальные теории мотивации».

4. Зайцева О.В. «Некоторые психологические проблемы мотивации персонала.» http://www.firstjob.ru/?ScienceView&ID=206.

5. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. Гос. Ун-та, 2005, - 137с. (стр. 58).

6. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Калининград: Изд-во КГУ, 1996г. - 106 с. (стр. 54-59).

7. Макарова И.К. Управление персоналом: наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98с. (стр. 53).

8. Дмитрий Осинцев «8 законов мотивации, или Что нельзя купить за деньги?» http://romankalugin.com/8-zakonov-motivatsii-ili-nelzya-kupit-za-dengi/.

9. Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента: Методическое пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2003 - 68с. (стр. 10).

10. Елена Борисова, Екатерина Громова «Индивидуальный подход к мотивации сотрудников» http://www.hr-land.com/pages/individual_nyyi_podhod_k_motivacii_sotrudnikov.html.

11. Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. - Изд-во Феникс, 2006г. - 256 с.

12. Владимир Кусакин: «Многоуровневая система мотивации персонала» http://www.hr-land.com/pages/art20080130_82288.html.

13. Юлия Лаврик: «Статья Методы мотивации сотрудников» http://mirsovetov.ru/a/miscellaneous/employment/motivation-staff.html.

Размещено на Allbest.ru

...