Стиль руководства

Преодоление конфликтов. В условиях управления подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель). Это синдром "отцов и детей".

Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения.

Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов ослабления конфликта - отвлечение внимания от несогласия посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

Решения. Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим решения, которые не принимаются, а выдаются как команды. При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.

Критика (анализ). Персональная обратная связь является односторонней - от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных частью организационной семьи.

Распознавание патерналистского поведения:

великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

2.Оппортунизм. Имеет место, когда полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на определенных принципах. Каждое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по "тактическим" причинам и является средством для достижения личного успеха.

Мотивация. Желание быть исключительным (первым номером), человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение "вверх", способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. - все направлено на достижение главенствующего положения).

Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации.

Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Делается попытка найти компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.

Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Он является самовлюбленной звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.

Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Признаки оппортунистического поведения:

стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу; стремление привлечь внимание; создает репутацию посредством хвастовства; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; от него трудно добиться обещания; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.

3.Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный.

Уловки руководителя-фасад и ста могут изменяться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания "фасада" состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.

Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации.

Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.

Преодоление конфликтов. Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а получении определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами.

Инициатива. Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель.

Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.

Критика (анализ). Возможность критики между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна.

Распознавание поведения фасадиста:

неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признанным как государственный деятель; боится разоблачения.

Методы управления включают способы, подходы, приемы, позволяющие наиболее эффективно организовать выполнение процедур и операций, принимать решения и достигать цели организации. Основными методами менеджмента являются:

1) моделирование;

2) эксперимент;

3) социологические исследования;

4) специальные методы, обеспечивающие выполнение отдельных функций менеджмента, функционирование отдельных блоков организации.

Необходимо учитывать при подготовке данного вопроса, что данные методы носят общенаучный характер, отдельные подсистемы менеджмента адаптируют названные методы к специфике собственного предмета.

Изучение любой формы управленческой деятельности, определение целесообразных моделей развития организации невозможно без первичного анализа необходимой информации. В менеджменте принято проводить анализ состояния и состава трех основных систем: внутренней, внешней среды организации и межорганизацонных отношений. Традиционно в состав внутренней среды организации включают: цели и задачи организации, людей, структуру, материальные компоненты, технологии, процедуры и нормы принятия решений, нормы коммуникации, организационную культуру. Внешняя среда организации состоит из среды прямого воздействия (поставщиков материалов, капитала и трудовых ресурсов, правовой системы, потребителей, конкурентов природной среды) и среды косвенного воздействия (технологии, состояния экономики, социально-культурных факторов, политики, местного населения и администрации). Межорганизационные отношения охватывают систему непосредственных отношений с ограниченным числом организаций для решения обменных, формализованных, субординационных и случайных вопросов. Необходимо обратить внимание на влияние специфических признаков организации на определение ее параметров внутренней и внешней среды.

При рассмотрении отдельных управленческих процессов возможна различная степень конкретизации, что может повлиять на общее количество управленческих процессов. Однако наибольшее внимание отведено планированию, организации, мотивации, контролю и лидерству. Особенно необходимо рассматривать так называемые связующие процессы (коммуникации и управленческие решения), происходящие в рамках любой управленческой функции, но приобретающие функциональную специфику.

Рассмотрение предметной области менеджмента традиционно начинают с изучения связующих процессов управления, что обеспечивает эффективное исследование основных управленческих процессов в дальнейшем. Коммуникация -- это вид деятельности, в процессе которой руководитель получает информацию, необходимую для принятия управленческих решений, и доводит принятое решение до подчиненных.

В процессе обмена информацией отправитель пересылает сообщение получателю посредством информационных каналов. Коммуникация представляет собой сложный процесс, состоящий из нескольких последовательных этапов: идентификации участников процесса, формирования информации, выбора системы кодирования, кодирования, передачи информации, декодирования и реакции получателя. Организации обеспечивают эффективную передачу информации посредством коммуникационных сетей, дублирующих или дополняющих организационную структуру. Наряду с формальной коммуникационной сетью существует и неформальная, меняющая эффективность коммуникаций в организации. Оптимизация коммуникаций обеспечивается устранением шумов в сети, оптимизацией организационной структуры и устранением проблем на каждом этапе коммуникационного процесса.

Управленческие решения обеспечивают преемственность, последовательность и непрерывность в достижении целей и решении задач организации. Управленческое решение -- это деятельность в управленческой системе по подготовке, нахождению, выбору и принятию вариантов действия или сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, ведущего к достижению желаемого состояния организации. Эффективность управленческих решений зависит от: специфических характеристик организации (размер, сложность, специфика), подвижности внешней среды, скорости принятия решений, полноты информации, зависимости разных решений друг от друга, стратегических и тактических целей и задач, личных качеств руководителя.

Процесс принятия управленческого решения включает этапы диагностики проблемы, определения оценки и выбора альтернатив, выполнения решения, оценки результата и корректировки решений. Выбор и принятие управленческих решений обеспечивается системой количественных, качественных, комплексных методов и методами моделирования.

Планирование -- важнейшая функция менеджмента, обеспечивающая определение целей организации, необходимые средства и методы достижения поставленных целей. План -- документ, отражающей действия и решения по достижению целей организации или совокупность показателей и описаний состояний организаций в будущем. План является материальным результатом процесса планирования. Эффективное планирование требует соблюдения принципов: содействия достижению планов; эффективности планов; первичности планирования; плановых предположений; структуры стратегии и политики; согласования во времени; взятых обязательств; гибкости; навигационных изменений.

Следует обратить внимание при изучении на существование различных видов планирования: стратегическое, тактическое и текущее.

Стратегическое планирование означает формулирование миссии и целей организации, выбора стратегии определения, получения и распределения ресурсов, необходимых для эффективного достижения поставленных целей. Важнейшими признаками, отличающими стратегическое планирование от тактического, являются: долгосрочность, выделение приоритетов, всеобщий характер, общий характер, элемент предвидения и нацеленность на развитие.

Осуществление стратегического планирования включает анализ среды организации, с упором на экономические, политические, рыночные, технологические, международные факторы, состояние конкуренции, социальную среду.

Теория Мак-Грегора. Существует два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников.

Для организации типа X характерны следующие предпосылки:

¦ обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

¦ необходимы принуждение, приказы, контроль для побуждения осуществления необходимых действий, для достижения организацией своих целей;

¦ средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет низкие амбиции.

Теория Y имеет следующие предпосылки:

¦ выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время отдыха. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности;

¦ ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда;

¦ обычный человек готов брать на себя ответственность и даже стремиться к этому.

При этом применительно к теории Y Мак-Грегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знание и воображение в ходе решения проблем организации.

Мак-Грегор сделал вывод, что управление Y гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, что они должны создавать условия, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом свои личных целей.

При изучении мотивации необходимо учитывать, что в целом область мотивации характеризуется значительным количеством теорий, объясняющих организационное поведение, и существенным влиянием со стороны смежных дисциплин (психология).

Характеристика участников внутриорганизационных процессов не могла игнорировать центральную фигуру в организации - руководителя и лидера. В определении сущности лидерства участвовало много ученых, предложивших собственный взгляд на определение данного явления. Лидерство представляет тип управленческих отношений между лидерами и последователями, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти. Власть -- способность оказывать влияние на поведение людей.

Основными источниками власти принято считать: экспертную власть, власть примера, власть информации, потребность во власти, способность принимать решения, вознаграждение, принуждение, контроль над ресурсами, использование связей. При изучении темы «Лидерство» необходимо учитывать исторические аспекты в определении подходов и направлений в исследовании лидерства как явления. В наиболее ранний период исследователи пытались выявить те качества, которые выделяют лидера. Предполагалось, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований. Так, Стогдилл разработал 5 качеств, характеризующих лидера: ум, или интеллектуальные способности; господство, или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Однако эти качества не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические (рост, вес, фигура, внешний вид -- может существовать связь между этими качествами и лидерством, но малая); психологические или эмоциональные (на практике эти качества проявляются через характер человека, имеют как наследственную, так и воспитательную основу); умственные, или интеллектуальные; личностные деловые.

3 .ФУНКЦИЯ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИЯХ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА

Марк Басин, вице-президент по кадрам Монтефьорского медицинского центра

Лидерство - это сложное и тонкое искусство, которым можно овладеть, как и другими видами искусств, только при целеустремленности, преданности, постоянной оценке достигнутого и внесении корректив, а также упорстве. Задача лидера заключается в том, чтобы выступать с инициативой, внушать и поддерживать стремление к максимально эффективной работе как основе и важнейшему условию деятельности организации.

Лидерство сводится к двум основополагающим и взаимосвязанным вопросам: умелому руководству и энергичности. Без руководящей роли энергичность ведет в никуда. Без энергичности руководство не имеет смысла. Большинство крупных организаций государственного сектора работают в чрезвычайно сложных условиях: это относится к таким сферам общественной жизни, как образование, здравоохранение, борьба с преступностью и наркотиками, государственное управление, а также охрана окружающей среды. Больше всего этим организациям не хватает именно энергичности не умелого руководства. Если в характере лидерства в частном и государственном секторах практически нет особых различий, то потребность в нем и сопутствующие ему сложности гораздо выше в государственном секторе. В какой-то степени с этой проблемой удается справляться благодаря особому характеру работы большинства организаций государственного сектора, а именно, решению благородных и привлекательных с общественной точки зрения задач. Способности этих организаций к постоянному совершенствованию и желание выходить в своей деятельности на более высокие уровни эффективности, вероятно, выше, чем те же характеристики многих организаций частного сектора.

Хотя проблемы, которые приходится решать в государственном секторе, как правило, огромны, ресурсы, которыми государственные организации располагают, чаще всего весьма ограничены. Это касается денежных средств, материалов, производственных ресурсов технологий и людей.

Организации государственного сектopa чаще всего "запаздывают" с использованием последних достижений в области управления и кадровой работы. В них обычно слабо поставлена работа по составлению и реализации 1 планов, недостаточно внимания уделяется вопросам обеспечения качества работы, которую часто трудно назвать слаженной и упорядоченной. Моральный климат в подобного рода организациях не слишком высок. Зато в них много интриг, предпринимаемых различными группами в борьбе за скудные ресурсы.

В результате менталитет руководства часто проявляется в следующем высказывании: "мы делаем все, что можем". Наличие всех этих проблем приводит к тому, что многие организации лишь реагируют на развитие событий, подтверждая тем самым невысокие стандарты их деятельности не уровни устремлений и соответственно циничное к ним отношение. Это может закончиться тем, что организация станет неуправляемой и попадет в беду.

В организациях государственного сектора редко можно встретить примеры выдающихся достижений. Лидерство чаще бывает исключением, чем правилом. Вместо лидерства в них можно столкнуться с молчаливым согласием. Более "жесткие условия" работы в государственном секторе делают лидерство гораздо более необходимым качеством, чем в частном секторе.

Несмотря на изложенные недостатки, люди обычно идут работать в государственный сектор потому, что у них есть глубокое желание делать доброе дело для других или служить идее. Именно с учетом этих ценностей их можно стимулировать на достижение высоких производственных показателей, дающих им удовлетворенность полученными результатами. Эта основополагающая целеустремленность, если обеспечить условия для ее реализации на основе эффективного лидерства, способна стать более действенным движущим мотивом, чем материальное вознаграждение и стимулы, которые имеются в частном секторе. Суть лидерства в государственном секторе как раз и состоит в том, чтобы высвободить эту "энергию" в организации, пути развития которой четко обозначены.

ПЕРЕМЕНЫ И ОБНОВЛЕНИЕ

руководство стиль менеджер управление

Чтобы понять функцию лидерства, важно разобраться в сути организаций как "открытых систем", состоящих из взаимозависимых частей (подсистем), открытых воздействию физических, социальных, экономических и психологических сил. Если организации хотят выжить и преуспеть в своем деле, то, как и люди, они обязаны приспосабливаться к окружающим условиям и изменяться вместе с ними. Такой процесс называется обновлением. Это не простой процесс. Переменам в организации всегда противодействуют отдельные люди и целые группы, опасающиеся лишиться чего-то в результате перемен. Кроме того, перемены вызывают напряженность даже в тех случаях, когда считается, что перемены назрели и необходимы.

Без лидерства организация становится оторванной от окружающих ее условий. Тем самым она как бы теряет под собой почву, становясь менее востребованной и как следствие - менее эффективной. В конце концов она исчезнет. Однако необходимость обновления имеет и положительную сторону. Оно может дать возможность и стимулы к развитию процесса лидерства, формированию будущего облика организации и соединению будущих потребностей и условий с прогнозируемыми результатами.

ВИДЕНИЕ ЛИДЕРСТВА

Видение - это идеальная картина того, какой хотели бы видеть организацию в будущем отдельный человек или группа лиц. Оно несет в себе ответы на следующие вопросы: Куда организации следует идти? Как она должна выглядеть? Как она будет работать? Видение предполагает также и вопросы типа: Каковы важнейшие ценности, на основании которых организация будет осуществлять свою деятельность?

Видение будущего - это довольно простая идея, которую легко высказать и понять, но трудно реализовать и использовать. Однако, если она имеется, то нередко захватывает сердца, умы и души людей. В этом качестве она служит самым мощным мотивационным фактором. Если ее нет, то и организацию, и людей, в ней работающих, как бы засасывает болото настоящего. Видение дает понимание цели и направлений движения организации. Это должна быть весьма зажигательная цель, которая могла бы порождать окрыляющее чувство надежды. Она создает основу для лидерства.

Картины будущего редко рождаются в голове одного человека. Их обычно формируют группы людей, разделяющих общие ценности и мечты о будущем. Задача лидера как раз в том и состоит, чтобы не единолично формировать то или иное видение в своей голове, а направлять его формирование, сделав его плодом коллективных усилий всех сотрудников. Формирование видения -дело весьма непростое. Оно должно предусматривать необходимую долю напряженности и амбиций в этом процессе. Если оно слишком грандиозно, то может погубить идею вместо того, чтобы выполнять мотивационную функцию. В результате энергия может расходоваться впустую. Если же видение не слишком привлекательно, то может оставить людей равнодушными, считающими, что "не стоит и возиться с этим". Привлекательная картина будущего может оказаться мощной мотивирующей и движущей силой для организации. Для достижения этой цели видение необходимо четко сформулировать, это должен быть коллективный продукт, с которым необходимо ознакомить весь коллектив организации. Кроме того, видение должно быть тесно увязано с укоренившимися ценностями и убеждениями служащих организации.

При всем том, что видение может быть самым мощным из всех стимулирующих факторов, для лидеров в государственном секторе существуют две области, в которых они наиболее уязвимы. Первая касается выбора способа решения проблемы. После того как видение будет сформировано, с ним познакомят всех работников организации и они его примут, появится большой разрыв между этой будущей картиной и реальным состоянием дел. В свою очередь, этот разрыв может вызвать напряженное положение в организации, которое может оказаться невероятно интересным, а может и вылиться в убийственный цинизм. Этот разрыв между видением и реальностью можно устранить одним из двух способов. Если люди в организации отмечают значительное приближение реальности к созданному образу, то они начинают ощущать в себе все больше сил и возможностей. Именно это и составляет суть и функцию лидерства. Лидер, создавая разрыв между видением и реальностью, затем предпринимает необходимые действия с тем, чтобы устранить этот разрыв, медленно, но осознанно изменяя реальность. Другой способ -найти компромисс между видением и реальностью, то есть сократить разрыв, ставя менее амбициозные цели. Это уже признание своей несостоятельности, противоположная черта лидерства - подход, который используется довольно часто.

Второй уязвимый момент применительно к видению будущего имеет личный подтекст. Амбициозные картины будущего всегда глубоко связаны с определенными ценностями. После того как видение будет сформулировано и доведено до всех работников, люди ожидают, что лидеры будут служить чем-то вроде ролевых моделей в плане ценностей, сопутствующих этому видению. Если работники организации замечают, что между поведением лидера и связанными с видением ценностями лежат глубокие противоречия, то видение теряет свою привлекательность, а лидер лишается доверия. Стоит лишь взглянуть на многих из нынешних политиков, чтобы понять, насколько убийственным может оказаться подобное развитие событий. Несомненно, лидер обязан олицетворять собой созданное им видение. Дело в том, что многие лидеры буквально фанатично преданы ценностям, присущим видениям, которые они создают.

Делегирование полномочий является элементом, высвобождающим энергию, необходимую для достижения нового состояния организации. Оно строится вокруг двух основополагающих и взаимозависимых принципов: высокого уровня ожиданий и доверия, которое, в свою очередь, связано с вовлеченностью и полным принятием целей.

Основная идея, лежащая в основе делегирования полномочий, заключается в том, чтобы целенаправленно и равномерно мобилизовать в организации максимум энергии. Каждый человек, ощущающий к себе доверие, проявляет свою долю энергии, в результате чего расширяется энергетическая база организации. Такое, однако, может произойти лишь в том случае, если лидеры расширяют базу властных полномочий, активно передавая свои полномочия другим. Функция лидерства заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых поставленные цели становятся общими, и весь коллектив отличает высокий уровень ожиданий в плане их достижения. Тогда лидер может как бы отойти в сторону, доверив подчиненным поиск путей их достижения. При этом лидер всегда готов помочь, но в качестве наставника.

В некоторых случаях передача властных полномочий другим людям может даже ухудшить положение в организации, поскольку нередко люди чувствуют себя связанными действующими уровнями управления, профессиональной или функциональной ролями и прочими традиционными организационными ограничениями. Некоторые ограничения вполне очевидны, как, например, границы, нередко существующие между работниками, состоящими и не состоящими в профсоюзе, другие - менее заметны.

Если лидеры действительно готовы делиться своими полномочиями, то им необходимо признать и устранить любые рассогласования между будущим организации и ее действительным состоянием. Для организаций государственного сектора это важно вдвойне, поскольку в них врожденное чувство мотивации, сопровождающей делегирование полномочий, нередко служит первичным стимулирующим механизмом. Значение делегирования полномочий невозможно переоценить. Без него в организации может наблюдаться подчинение, но отсутствовать лидерство и вдохновенная работа.

ОЦЕНКА ПОВЕДЕНИЯ ЛИДЕРА И ВНЕСЕНИЕ КОРРЕКТИВ

Видения и делегирования полномочий достаточно для того, чтобы дать толчок процессу лидерства, но недостаточно, чтобы поддерживать его. Для этого требуется постоянный процесс оценки поведения лидера и внесения корректив в его деятельность. Изменения совершенно неизбежны, и они должны стать неотъемлемой частью процесса регулировки лидерства. Одна из важнейших задач лидера состоит в том, чтобы время от времени проверять, что удалось достичь, внести коррективы, ввести новые данные, поставить новые цели и продолжать работу в опережающем режиме, строго следуя плану действий.

В этом отношении организации государственного сектора не могут похвастать особыми достижениями. Мало у кого из них имеются четкие планы развития данного процесса в своей деятельности. Как правило, их затягивает текучка, и поэтому широко распространено мнение о том, что в них преобладает хаос.

Функция лидерства требует концентрации и дисциплины. Лидеры должны сконцентрировать усилия организации на определенных моментах и строго, систематически выполнять задачи, связанные с ее переводом в новое состояние. Помня о том, что на внимание и энергию лидеров государственных организаций претендуют самые разные люди и группы, они часто отвлекаются от исполнения своих стратегических функций. Их все больше и больше захлестывает повседневная текучка. И действительно, мнение о том, что руководители государственных организаций постоянно занимаются разрешением кризисных ситуаций, нередко вполне справедливо. Дело не в том, как много работают эти руководители, а в том, на что они расходуют свою энергию.

РОЛЬ РАБОЧИХ ГРУПП

Руководители постоянно испытывают все возрастающее давление окружающих условий в плане повышения эффективности возглавляемых ими организаций. С учетом ограниченных возможностей для стимулирования, демографических тенденций, в результате которых на рынок труда поступает все меньше работников и при этом менее квалифицированных, требований работников по повышению оплаты своего труда, руководители государственных организаций могут начать плестись в хвосте событий, хаотично разрешая одну кризисную ситуацию за другой. Однако против такого давления есть одно мощное средство, которое пока практически не используется в большинстве организаций. Этим средством является рабочая группа.

Большинство организаций государственного сектора построены по профессиональному принципу и имеют громоздкие бюрократические организационные структуры. В неблагоприятных условиях такие структуры часто оказываются несостоятельными. Руководитель может перестроить организацию, разбив ее на ряд полуавтономных, но взаимосвязанных междисциплинарных производственных единиц или рабочих групп. Каждая группа должна сосредоточиться на использовании важнейших факторов успеха и задачах, связанных с реализацией общей цели.

Создание организационной структуры, построенной по групповому принципу, обычно требует крупных перемен. Руководитель должен отказаться от лишних уровней управления и расширить обязанности отдельных работников так, чтобы они вышли за пределы своих традиционных функциональных границ. Это позволяет перестроить бюрократические структуры государственных организаций по групповому принципу:

1. Слаженно действующие рабочие группы имеют гораздо более высокие производственные показатели, чем отдельные работники или бюрократические структуры. Это достигается благодаря тому, что у людей появляется более свободный доступ к необходимой информации, больше стимулов и соответственно больше возможностей для творчества; коллективно они генерируют больше энергии,

оказывая поддержку друг другу, для них характерны большая причастность, преданность делу и лояльность группе.

2. Группы обычно демонстрируют большую гибкость, они легче приспосабливаются к изменяющимся условиям, между их членами преобладают более неформальные отношения и на все новое они гораздо быстрее реагируют, чем отдельные люди, работающие в рамках традиционных бюрократических структур.

3. Группы обеспечивают своим членам более высокий уровень удовлетворенности работой

4. Группы предоставляют идеальные возможности для делегирования полномочий и соответственно повышения эффективности.

Как правило, рабочие группы не появляются сами по себе. Их необходимо тщательно выстраивать, активно развивать, постоянно заботиться о них, доверять им и обеспечивать их соответствующими полномочиями, чтобы их потенциал постоянно возрастал. Каждая группа представляет собой мини-организацию, которая должна формировать свое собственное видение, понимать свое место и роль в рамках организации, предоставлять своим членам необходимые полномочия, осуществлять оценку и корректировки своей деятельности, быть постоянно нацеленной на решение поставленных перед ней задач и строго следовать намеченным планам.

ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ

О различиях между лидерством и управлением сказана масса слов и написано огромное число статей. Лидерство касается проблем, связанных с изменениями, обновлением, руководством и с будущим организации. Управление в большей степени имеет дело с настоящим, с координацией процесса выполнения заданий. Лидерство связано с вопросами делегирования полномочий и с творческой энергией сотрудников. Управление направляет усилия на контроль производственного процесса и обеспечение его соответствия стоящим задачам. Естественно, иногда сложно провести четкую границу между ними. Можно лишь заметить, что управление - это существенный элемент лидерства. Однако лидерство не является существенным элементом управлений. Об этом свидетельствует тот факт, что большинство управляющих не являются лидерами.

В государственном секторе различие между лидерством и управлением играет особую роль. Организации, как правило, страдают от избытка управления и соответственно недостатка лидерства. В большинстве учреждений вопросам лидерства не уделяется практически никакого внимания. Общество сделало все для того, чтобы выработать у людей на руководящих должностях менталитет нелидеров, который они сохраняют на всю жизнь. Чтобы покончить с таким положением, необходимо осуществить глубокие перемены, включая снятие с должностей многих руководителей среднего звена, которые свыклись со своей ролью и уже не способны стать настоящими лидерами.

ЛИЧНАЯ СТОРОНА ЛИДЕРСТВА

Обязанности лидера могут оказаться тяжелой ношей. Это особенно относится к государственному сектору. "Закручивание гаек" имеет очевидные негативные последствия. Перед лидерами стоит задача постоянно подпитывать возглавляемые ими организации энергией и уверенностью в реализации стоящих перед ними целей. В одних случаях лидерам приходится иметь дело с чувством неудовлетворенности и цинизмом. В других - задачи, которые им приходится решать, отнимают у них все силы и время. В конце концов необходимость постоянно отдавать свою энергию превращается для лидеров организаций государственного сектора в огромную физическую и эмоциональную нагрузку.

Для характеристики отдельных людей очень удобно исходить из того, что они живут в трех взаимозависимых и взаимосвязанных сферах: рабочей, семейной и родственной, личной деятельность в одной сфере сказывается на других.

Рабочая сфера огромна. Родственная сфера меньше. Личная сфера может оказаться неразвитой вообще. Мерилом размера каждой из них является количество времени, проводимого в неделю в той или иной сфере.

Многих лидеров организаций государственного сектора отличает неровный и неуравновешенный характер. Неуравновешенный характер не может служить прочным основанием для лидерства. Это можно сравнить с табуретом, три ножки которого имеют разную длину. При неуравновешенном характере напряжение от работы может существенно сказываться на остальной жизни человека. Постепенно у такого человека иссякает энергия, он начинает болеть, "сгорает", и у него развиваются вызванные стрессом синдромы.

Рис.2. Три сферы человека

Энергия перетекает из одной сферы в другую точно так же, как и стресс, здесь и следует искать противоядие от него. Вместо того чтобы замыкаться в рабочей сфере, лидеры должны оставлять время и энергию на родственную и личную сферы. Таким способом они смогут получить дополнительные силы и опору, как у табурета на трех ножках. Так они могут снимать напряжение от работы.

Но что более важно, лидеры могут использовать энергию, полученную в других сферах, на своей работе. Благодаря этому они могут почувствовать

прилив свежих сил. Лидерам нужна страсть вне рабочего места - какое-нибудь хобби или интерес, который давал бы им прилив физических, эмоциональных и духовных сил.

Энергия является важнейшей частью способности быть лидером. Без источника энергии лидер не может выполнять свою функцию. Еще одним необходимым элементом эффективного лидерства в напряженном мире государственного сектора является размеренный образ жизни, который служит источником энергии, и откуда лидер может черпать ее, когда на работе на нее появляется спрос.

4. ОРГАНИЗАЦИЯ: СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Жизнь организации разворачивается во времени, у которого есть прошлое, настоящее и будущее. Если уподобить совокупность этих периодов жизненному циклу, получится модель, включающая возникновение, становление, кризисы роста, качественные преобразования, стабильное "взрослое" существование, старение и смерть.

В этом же ракурсе можно выделить генеалогическое "древо", найти "родителей" и "наследников" организации.

Большую популярность приобрела так называемая "S-кривая" жизненных циклов организации, демонстрирующая нормативные этапы ее деятельности. Если исходить из архетипности такой кривой, можно оценивать функциональный возраст любой организации, грозящие ей опасности, "болезни" роста, находить "лекарства", позволяющие преодолеть очередную "болезнь" и повысить "иммунитет".

ШКОЛА "ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ"

Начало неоклассической теории организаций было положено классическим Хоторнским исследованием, которое Дж. Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера провели в 20-х годах. Благодаря необычным для классической парадигмы результатам популярность стала приобретать новая проблематика: мотивация к труду, коммуникация и отношения в производственном коллективе, лидерство. В результате технологии управления обогатились многими методами, позволяющими повысить эффективность работы коллектива при относительно незначительных прямых издержках. Эти методы называются технологиями "обогащения труда".

ТЕОРИЯ "НЕЗРЕЛОСТИ11 К. АРДЖИРИСА

Образование неформальной группы внутри организации может рассматриваться как реакция на недоверие руководства.

Однако такое недоверие, проявляющееся в специализации, должностных инструкциях, формальных распоряжениях заложено в основах формальной организации.

Поэтому единственной "отдушиной" для сотрудника является неформальная группа, где к человеку относятся как к незаменимой личности.

В свою очередь эффективность формальной организации оценивается противоположно -- по возможности быстро заменить работника в соответствие с интересами общей стратегии.

МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПО Р. ЛАЙКЕРТУ

Существуют три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации.

Причинные переменные: внутриорганизационные факторы -- формальная структура, экономическая стратегия, социальная политика, кадровый состав.

Промежуточные переменные: человеческие ресурсы организации -- отношение к труду и умения, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивирования.

Результирующие зависимые переменные: рост или падение производительности, прибыльность, качество, удовлетворение запросов клиентов.

Связь между переменными причинная. Ведущие структурные особенности организации заключены в причинных переменных, которые во многом определяют промежуточные переменные и результат.

Все попытки воздействовать исключительно на один тип переменных то организационный климат или уровень "версия к руководству -- обречены на неудачу. Точно так же обречены попытки сразу получить хороший результат, заменив причинные переменные, например, структуру организации. Организация может выйти из равновесия.

МОДЕЛЬ ДЖ. ХОМАНСА

Модель включает три основных элемента: задания, взаимодействия и установки.

От руководителя сотрудники получают задания, выполняя их, налаживают взаимодействие, результат которого -- симпатии, антипатии, чувства, установки. Чем чаще взаимодействия, тем сильнее установки. Чем длительнее взаимодействия, тем тождественнее установки, тем сотрудники более похожи.

У них возникают общие нормы, то, чем они вместе дорожат. Нормы выполняются тем лучше, чем более сплочена общность. Нормы могут выполняться лучше, чем формальные правила. По отношению к нарушителям могут применяться неформальные санкции.

В бюрократических организациях основные усилия прилагаются к поддержанию их функционирования (деятельность администрации), в производственных к достижению поставленных целей (деятельность исполнителей). Неплодотворна попытка выделять управленческий аспект в ущерб усилиям по Достижению целей.

ТЕХНОЛОГИИ "ОБОГАЩЕНИЯ" ТРУДА (Ф. ГЕРЦБЕРГ)

Идеология "обогащения" труда направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора должностных обязанностей. В такой ситуации: человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как функционал, которому не доступны ценности и цели организации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог бы быть востребованным полностью. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видах профессиональной деятельностей. Такие профессии чаще всего называются творческими; там человек может полностью использовать свой творческий потенциал, самостоятельно планируя цели и достигая их. Тем не менее в большинстве других профессий также возможно более или менее полное включение не только исполнительских, но познавательных и личностных возможностей человека.

Впервые ряд технологий "обогащений" труда были предложены Фредериком Герцбергом Здесь мы приводим более полный список технологий такого рода.

* Партисипативный менеджмент -- технология, пользующаяся большой популярностью и содержащая ряд мероприятий, направленных на увеличение степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений.

* Автономные группы -- бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности.

* Расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий.

* Ротация -- перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели, не столько расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности.

* Гибкий график рабочего времени -- свободный выбор начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий).

Периодические профессиональные перемещения (работа одного и того же человека на разных должностях и в разных отделах). Совмещение смежных профессий (овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях) дополняет мотивацию сотрудника в сторону усиления познавательной деятельности, мотивирует самосовершенствование профессионала. Совместительство -- работа одного человека на нескольких рабочих местах.

Компенсаторные методы-- ведут к усложнению ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах).

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Динамические аспекты функционирования организации рассматриваются достаточно популярной дисциплиной, называемой "Организационное поведение" Организационное поведение -- это систематическое изучение поведения людей внутри организаций, а также отношений внутри организации.

Поведение людей в организации не случайно. Каждый человек уникален, но отношения и поведение сотрудников в организации можно объяснить и даже предсказать, если анализировать его на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном.

Определение Стивена Коссена: "Организационное поведение __ это дисциплина, изучающая поведение людей и их взаимоотношения в организации с целью объединения нужд и устремлений каждого сотрудника в отдельности с нуждами и целями организации в целом

РУКОВОДСТВО ОРГАНИЗАЦИЕЙ КАК СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМОЙ

Организация -- это социальная категория. Она представляет собой сложную систему взаимодействующих друг с другом людей, стремящихся достичь общей цели. Эти люди объединены в группы определенным образом. Группы, созданные по воле руководителя для организации производственного процесса, называются формальными. Характер взаимодействия различных формальных групп отражен в структуре организации. Но помимо формальных групп в любой организации существуют неформальные группы (и неформальные взаимоотношения). Чем лучше руководитель понимает, что представляет собой группа, как она влияет на поведение отдельной личности, каковы факторы ее эффективности, тем лучше он будет управлять группой и строить взаимоотношения со своими подчиненными, обеспечивая эффективность деятельности организации.

Рассмотрим важнейшие проблемы, связанные со взаимоотношениями людей -- членов группы, руководством неформальными группами, и созвучные с ними проблемы власти, влияния, стиля поведения руководителя, а также проблемы конфликтов и стрессов.

Стиль руководства

С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления данной деятельности. Стиль руководства -- это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.

Каждый человек уникален, поэтому сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому.

Привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным описал в книге «Человеческая сторона предприятия» Дуглас Мак-Грегор. Точка зрения Мак-Грегора известна в менеджменте как «Теория X» и «Теория Y».

Менеджмент

Руководители автократического и демократического стилей по-разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми:

«Теория X»	«Теория Y»
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Авторитарный взгляд на управление ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический -- поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление какого-либо стиля. Правильнее говорить о тяготении конкретного руководителя либо к демократическому, либо к автократическому руководству, в зависимости от того, насколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики.

Мы же, теоретически рассматривая стили руководства, будем представлять «крайние» варианты с ярко выраженными характеристиками.

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено Куртом Левиным. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, остается до сих пор самой популярной. Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется ее простотой. К. Левин сводит все стили к трем основным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание -- с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя -- внутри группы, т. е. руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя -- в стороне от группы.

...