Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

Функции современного менеджера в деятельности организации

Содержание

Введение

1. Современный менеджер и его функции

1.1 Важнейшие функции менеджера

1.2 Типы и роли менеджеров в организации

1.3 Основные качества менеджера

2. Реализация функций менеджера в практической деятельности

2.1 Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

2.2 Стили управления

2.3 Основные техники руководства

Заключение

Список использованных источников

Введение

менеджер руководитель управление

В настоящее время Россия претерпевает ряд преобразований, касающихся, прежде всего сферы управления. Изменениям подвергаются психология управляющего, стиль, методы управления, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления, предъявляются новые требования к современным управленцам.

Менеджер (англ. manager, от manage -- управлять) -- это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Менеджеры составляют социальную прослойку, которая играет заметную роль в обществе.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

к организатору конкретного вида работ в рамках отдельного подразделения или программно-целевой группы;

руководителю предприятия или его подразделения (управления, отделения, отдела); руководителю по отношению к подчиненным;

администратору любого уровня управления, организующему работу в соответствии с современными методами;

специалисту по управлению производством;

предпринимателю-организатору в определенной сфере;

члену руководящего состава фирмы, наделенному исполнительной властью и осуществляющему определенные ему функции.

Менеджеры занимают различные позиции в организации, решают далеко не одинаковые задачи, выполняют разные функциональные обязанности.

Признание их особой роли в управлении поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке.

Данная курсовая работа посвящена теме «Функции современного менеджера в деятельности организации». Эта тема актуальна в силу того, что успех на рынке любой организации зависит от эффективности ее руководства, которое, в свою очередь, определяется профессиональной компетенцией менеджеров.

Профессионализм менеджера заключается во владении им специальными знаниями и навыками в области управления, организации производства (коммерции), в способности работать с людьми в различных сферах.

Умение дать оценку содержанию управленческого труда имеет весьма важное значение для совершенствования его организации, повышения результативности и эффективности деятельности менеджера.

Изучив материал по данной теме, я остановлюсь на важнейших функциях современного менеджера, опишу типы и роли менеджеров, представлю сравнительную характеристику различных моделей стилей управления и используемые техники руководства.

1. Современный менеджер и его функции

В современных условиях постоянно увеличивается количество крупных предприятий. Это ставит дополнительные проблемы, связанные с трудностью единоличного управления подобными организациями. По этой причине в настоящее время роль главы корпорации сводится не к управлению самой организацией, а к координации деятельности менеджеров, отвечающих за отдельные функциональные области: маркетинг, производство, финансы и т.д.

Организация не может существовать без менеджеров, так как они выполняют следующие функции:

· устанавливают связи между отдельными операциями в организации;

· обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

· осуществляют руководство коллективом организации или подразделения;

· выступают в роли лидера, способного вести за собой подчиненных, используя авторитет, высокий профессионализм и положительные эмоции;

· разрабатывают и реализуют стратегию и тактику деятельности организации;

· несут ответственность за результаты деятельности организации или подразделения;

· обеспечивают интересы лиц или органов, которым принадлежит организация;

· выполняют роль основного звена по связи организации с внешним окружением (властью, партнерами и т. д.);

· создают коллектив и направляют его развитие в нужное русло, воспитывают членов коллектива, обладая высокими нравственными качествами;

· выступают в роли инноватора, понимающего роль науки в современных условиях, умеющего ценить и без промедления внедрять в производство (коммерцию) то или иное изобретение или ноу-хау;

· генерируют идею, находят в ней сильные и слабые стороны, стремятся заглянуть в суть проблемы, добраться до истины;

· анализируют, оценивают сделанное, намечают и реализуют меры по улучшению положения дел;

· представляют организацию в различных мероприятиях.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач данные функции могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем организации (подразделения).

Какую бы управленческую функцию руководитель ни выполнял в определенный момент времени, все остальные функции присутствуют в его текущих действиях в виде интеллектуальных операций, условий, способов или средств деятельности, т. е. простым перечислением управленческих функций нельзя определить действительную сущность деятельности руководителя.

Остановлюсь подробнее на важнейших функциях современного менеджера, их характеристиках и значении в деятельности организации и обязанностях.

1.1 Важнейшие функции менеджера

В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение: «Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации». Таким образом, планирование, организация, мотивация и контроль представляют собой четыре основные функции менеджера.

Планирование

Планирование - это основная функция менеджера, которая представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы.

Организация

Не менее важной является функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Мотивация

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Мотивация связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Согласно теории Маслоу существует пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты - вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Контроль

Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: установление стандартов, измерение того, что было в действительности достигнуто, коррекция серьезных отклонений от первоначального плана. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, когда предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплинами на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Помимо описанных выше функций (планирование, организация, мотивация, контроль) в рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных.

В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и нормы поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

1.2 Типы и роли менеджеров в организации

Менеджеров традиционно подразделяют на три уровня, или звена: низшее, среднее и высшее.

Менеджеры низшего звена (младшие начальники) руководят непосредственно рабочими и другими работниками (не управляющими). Их напряженная работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений весьма короткий.

Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они обычно возглавляют в организации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев.

Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Менеджеров этого звена значительно меньше, чем менеджеров других звеньев. Их труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается.

На западных предприятиях также различаются:

top management, т.е. высшее звено управления (генеральный директор и другие члены правления);

middle management -- среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

lower management -- низшие звенья управления (руководители подотделов и других аналогичных им подразделений).

Образ менеджера постоянно обогащается, становится более человечным. До сих пор в США, на родине менеджмента, преобладали менеджеры рационального типа, которые обладали преимущественно инженерно-экономическими навыками и подходами к управлению. В наше время появились менеджеры нового типа, которые постепенно поворачиваются к учету человеческого фактора производства. Более того, эти разновидности приобретают характерные черты делового поведения.

Можно также выделять менеджеров линейных и функциональных. Первые возглавляют организации, учреждения, объединения, вторые руководят функциональными подразделениями.

Существуют и другие принципы деления менеджеров. Так, С. Паркинсон и М. Рустомджи выделяют производственных и административных менеджеров. Первый занимается технической стороной производства, выпуском продукции, создает требуемые материально-технические условия для успешного протекания технологических процессов, а второй -- обеспечением общих условий работы, организацией совместной деятельности, финансами, планированием, правом, экономической безопасностью, связями с общественностью, исследованиями, маркетингом, коммерцией, бухгалтерским учетом и некоторыми другими вопросами.

В последние годы в промышленно развитых странах наряду с традиционным руководителем -- менеджером возникла потребность в новом типе управляющих -- инновационном менеджере. Он, по характеристике Б. Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер. Его деятельность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования и т. д. Он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет к поиску новых целей, приводит в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями.

Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей конкретных подразделений в организации, и именно это определяет их служебное поведение.

В своих работах Генри Минцберг выделяет 10 ролей, которые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени. Эти роли классифицированы в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействия с людьми. Это роль главного руководителя, который традиционно выполняет обязанности правового и социального характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кадров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги, менеджер играет роль связующего звена.

Межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Постоянно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играет роль приемника информации. Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фактический характер, а часть требует обсуждения и интерпретации для принятия решения, передает ее и играет роль распространителя информации. Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, относительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя.

Исполняя межличностные и информационные роли, руководитель играет также роли, связанные с принятием решений: предпринимателя, распределителя ресурсов, устранителя нарушений, ведущего переговоры от имени организации.

Все роли, вместе взятые определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера деятельности конкретной организации. Выделяют следующие типы менеджеров (табл. 1).

Табл. 1. Характерные типы менеджеров

Тип менеджера	Основной принцип деятельности	Характерные черты
Менеджер-патерналист	Быть справедливым, но твердым	Играя роль «главы семьи» по- отечески относится к работникам. При положительной реакции большинства работников это приводит к повышению производительности труда
Менеджер-маклер	Делать все возможное, чтобы смягчить недовольство работников	В условиях кризиса, когда предприятия страдают от перепроизводства товаров, менеджеры умеющие сбывать продукцию обеспечивают движение производства.
Менеджер-организатор	Чтобы принимать решения, необходимо учитывать мнение большого круга людей	Крупное предприятие делает невозможным единоличное управление производством. Возникает необходимость управленческих советов. Руководителем зачастую становится не основатель производства, а специалист со стороны
Менеджер-дипломат	Основная часть рабочего времени используется для установления и развития человеческих контактов	Велика роль менеджеров в посреднической деятельности. Большую часть времени менеджеры посвящают углублению деловых связей, заключению сделок, разрешению споров, улаживанию отношении с властями. Все это требует от менеджера дипломатических способностей
Менеджер-лидер	Чтобы эффективно управлять, нужно быть способным вести за собой людей, т.е. быть лидером	Лидерские функции менеджера складываются из двух компонентов - профессионально-технократических и эмоционально-личностных
Менеджер-воспитатель	Степень воспитанности, высокая нравственность работников является одним из решающих условий роста экономического прогресса	По мере усложнения производственных процессов возрастают требования к персоналу. Возрастает потребность в повышении технологической эрудиции работников, совершенствовании нравственных сторон их жизнедеятельности. Обладание этими воспитательными способностями необходимо для менеджера, претендующего на успех

1.3 Основные качества менеджера

Все капитальные труды по менеджменту содержат перечни качеств идеального менеджера. Их можно разделить на две группы: 1) биологические и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества.

Биологические качества менеджера носят объективный характер -- не зависят от сознания и психики личности. Прежде всего, это пол, возраст, здоровье, темперамент, способности.

1. Пол. Традиционно исследования в области психологии управления ориентированы на мужчину-руководителя, так как мужчины доминировали как на государственной службе, так и в бизнесе. В последние десятилетия влияние половых различий на трудовую деятельность и карьеру стало предметом специальных исследований. На основе их результатов можно выделить две группы факторов, определяющих особенности организационного поведения женщин:

1. социокультурные (стандарты поведения, ролевые стереотипы, семейные традиции);

2. собственно половые, биологические и психологические.

Роль социокультурных факторов проявляется в том, что подавляющее большинство женщин с детского возраста ориентировано обществом на сравнительно скромный общественный статус -- мать, жена, воспитательница детей, помощница мужа. Поэтому до сих пор женщине-руководителю приходится преодолевать дополнительные трудности для достижения успеха. Успех женщин-руководителей приписывают случайности, везению, успех мужчин-руководителей -- личным качествам. Учет такого рода стереотипных представлений важен для женщин-руководителей, которым приходится на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли «начальника». Мужчине обычно делать это не приходится.

Вторая группа факторов проявляется в большей зависимости психического состояния женщин от физиологических циклов (беременность, кормление ребенка, менструальный цикл), заботами о семье, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности деловых отношений в личностные тона. Однозначной оценки этих факторов в психологии менеджмента нет. Отдельные авторы, в основном женщины, расценивают их как способствующие эффективному руководству (Ф. Денмарк, А. Иглн, Б. Джонсон -- «мягкость» и «человечность» руководителей-женщин, их превосходство над мужчинами в понимании личных проблем сотрудников, приверженность демократическому стилю руководства). Другие исследователи придерживаются противоположной точки зрения -- повышенная эмоциональность и личностная ориентация в деловых отношениях действует как негативный фактор эффективного руководства. Но он может быть нейтрализован, если женщина-руководитель «выработает у себя высокую устойчивость к фрустрациям и эмоциональным всплескам (М. Рихтер).

2. Возраст. Вторым важнейшим биологическим признаком, влияющим на эффективность деятельности менеджера, является возраст. Есть общепринятое мнение о бесспорном влиянии этого фактора на эффективность деятельности менеджера -- более высокие руководящие посты требуют более зрелого возраста.

Главные достоинства молодого руководителя: энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье, хорошая работоспособность. Но они уступают старшим коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале -- знаниях специфики организации, хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

3. Здоровье. Здоровье -- важный фактор эффективного руководства. В теории менеджмента термин понимается широко: включает в себя не только физические, но и психосоциальные критерии. Биологически здоровый организм человека функционирует в оптимальном режиме и адекватно реагирует на изменения в окружающей среде. Для менеджера это основное условие повседневной эффективной деятельности, так как его рабочий день часто превышает физиологические нормы, закрепленные в законодательстве. Кроме того, работа менеджера связана с высокими эмоциональными нагрузками. Понятие же психического здоровья в психологии не получило пока развернутой оценки. Комплексный подход к оценке психического здоровья человека позволяет выделить следующую совокупность психических проявлений:

· свойства личности -- оптимизм, уравновешенность, сосредоточенность (отсутствие суетливости), нравственность, адекватный уровень притязаний, чувство долга, уверенность в себе, необидчивость, непосредственность (естественность), неленость, чувство юмора, доброжелательность, терпеливость, самоуважение, самоконтроль;

· психические состояния -- эмоциональная устойчивость (самообладание), зрелость чувств соответственно возрасту, совладание с негативными чувствами (гнев, страх, жадность, зависть), свободное, естественное проявление чувств и эмоций, способность радоваться, сохранность привычного (оптимального) самочувствия;

· психические процессы -- адекватность психического отражения (близость субъективных образов к отражаемым объектам действительности), адекватное восприятие самого себя, способность концентрации внимания на предмете или виде деятельности, удержание информации в памяти, способность к логической обработке информации, критичность мышления, креативность мышления, знание себя, дисциплина ума (управление мыслями).

К объективным факторам эффективного руководства относятся социально-экономическое положение человека, его статус в обществе и полученное образование. Исследования однозначно подтверждают прямую зависимость занятия руководящих должностей от социального происхождения и статуса человека. Ф.Е. Фидлер сказал, что «лучший способ стать президентом компании -- родиться в семье, которая владеет компанией». История знает немало обратных примеров, но корреляция между социально-экономическим положением и занимаемой должностью существует.

Образование занимает промежуточное положение между объективными и субъективными факторами эффективной менеджерской деятельности, так как прочное усвоение знаний и продуктивное их использование не покупается за деньги, а зависит от свойств личности, индивидуальных способностей и уровня интеллекта. Выяснению влияния определенных качеств на эффективность руководства были посвящены достаточно многочисленные эмпирические исследования. Р.М. Стогдилл (США) обобщил результаты 163 таких работ, пытаясь установить наличие и характер зависимости между отдельными чертами и успехом руководителя. Индивидуальные качества руководителя он объединил в шесть групп:

1. физические характеристики;

2. социальное происхождение;

3. способности -- интеллект, рассудительность, знания, умение выражать свои мысли;

4. личные особенности -- приспособляемость, доминирование, независимость, оригинальность, уверенность в себе;

5. отношение к задачам -- трудовая мотивация, ответственность, инициатива, упорство, ориентация на производственные задачи;

6. социальные способности и навыки -- готовность к кооперации с другими, популярность, навыки общения.

Менеджерская деятельность связана с решением самых разнообразных задач. Основной инструмент -- мышление. Как психический процесс оно направлено на вскрытие связей между предметами и явлениями действительности. Мыслительные операции по осуществлению основных функций менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль) совершаются двумя моделями мышления -- логическим и креативным, творческим мышлением.

Кроме опыта большую роль в принятии эффективного менеджерского решения играет психологическое состояние -- бодрость, подъем сказываются положительно на генерировании интуитивных решении. Еще один фактор -- это индивидуально-психологические особенности человека: одни люди склонны действовать практически всегда исходя только из фактов и применяя логическое мышление, другие очень часто полагаются только на свою интуицию. Креативное мышление -- один из важнейших инструментов современного менеджера -- можно и нужно развивать путем тренировки быстроту, гибкость и прогностичность ума. Быстрота ума -- это способность в единицу времени решить такое количество задач, с которыми в состоянии справиться при случайной выборке примерно 40 человек из 100 обследуемых. Гибкость -- умение быстро перестраиваться и отказываться от усвоенных ранее шаблонов. Оригинальность мышления -- способность найти новое, нестандартное решение проблем. Прогностичность представляет собой умение человека предвидеть наступление вполне конкретных событий.

Руководители всех рангов относятся к категории работников, страдающих чаще, нежели остальные, серьезными хроническими заболеваниями. Причиной, по общему мнению исследователей, является стресс. Стресс -- это физиологическое и психическое напряжение организма. Поэтому уметь противостоять стрессам и повышать свою стрессоустойчивость -- важнейшее необходимое качество менеджера

Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

В качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют следующее:

1. Желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера.

2. Умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества).

3. Гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения.

4. Оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере.

5. Способность предвидеть будущее развитие событий, Предвидеть последствия решений, интуиция.

6. Высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Дальнейшее изучение личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности (Р. Стоцилл):

1. Доминантность -- умение влиять на подчиненных.

2. Уверенность в себе.

3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку).

4. Креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект.

5. Стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный), готовность брать на себя ответственность в решении проблем.

6. Ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям.

7. Независимость, самостоятельность в принятии решений.

8. Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях.

9. Общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

2. Реализация функций менеджера в практической деятельности

2.1 Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Чтобы работа была выполнена качественно и в срок, необходимо уделить внимание организации этого процесса. Как должно распределяться время менеджера между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

· Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, руководитель научного направления и в подчинении два лаборанта-помощника), то придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься суждено более работой, чем управлением как таковым..

· Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже уровень менеджера, тем больше предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.

· Сила власти и квалификация подчиненных. Чем слабее власть руководителя и ниже квалификация сотрудников, тем больше руководителю работать; его удел -- производство результата.

· Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Если искомые обязанности руководителя (менеджера) представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.

1. Постановка задачи и организация выполнения.

2. Распределение обязанностей.

3. Обеспечение взаимодействия.

4. Выстраивание межличностных взаимоотношений.

5. Анализ результатов.

6. Аудит эффективности процессов.

Рассмотрим каждый из пунктов подробно.

1. Обязанность «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.

Необходимо провести декомпозицию задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий -- от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Помимо этого необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

2. Обязанность «Распределение обязанностей»

Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности. Нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Как бы тщательно было все ни организовано, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем. Кроме того, подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения. Если подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать -- даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того -- от характеристик поставленной задачи.

4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения -- не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге собственных или же корпоративных критериев.

5. Обязанность «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуется заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность «Аудит эффективности процессов»

Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если сам руководитель не пользуется управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов -- обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Необходимо выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.

Кроме того, нужно учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования.

2.2 Стили управления

Под стилем руководства (управления) можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и проч.

...