Аттестация персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СВЯЗИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение образования

"ВЫСШИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ СВЯЗИ"

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПОЧТЫ

КАФЕДРА ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ ПОЧТОВОЙ СВЯЗИ

Пояснительная записка

к курсовой работе

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

по дисциплине: «ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ»

Выполнила

Ганжа Н.А.

Руководитель ст. преподаватель

Стрельская Н.А.

Минск 2012

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты аттестации персонала в организации

1.1 Основные понятия управления персоналом

1.2 Этапы аттестации

1.3 Методы оценки качества работы аттестуемых работников

2. Характеристика системы аттестации персонала

Заключение

Литература

Приложения

Введение

Актуальность темы работы обусловлена следующим. Каждый руководитель организации стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Аттестация является одной из важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персонала в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация.

Этим и объясняется актуальность выбранной темы - меняется характер труда, меняется сам человек, меняются требования, предъявляемые к организации, соответственно, нужно искать и разрабатывать новые, более эффективные, соответствующие новым условиям способы управления персоналом, в том числе и методы аттестации работников.

Вместе с тем, в управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане. Не решен и вопрос методов аттестации. Существующие методы, хотя и являются проверенными и действенными, но все чаще перестают удовлетворять потребностям организации - и эти недостатки вынуждают практиков и теоретиков заниматься поиском и разработкой новых, нетрадиционных методов и форм оценки персонала, которые были бы лишены недостатков существующих способов проверки качеств работников.

Целью работы является:

1. В первой главе осветить теоретические аспекты аттестации персонала в организации, дать основные понятия управления персоналом в организации, осветить этапы аттестации персонала, привести методы оценки качества работы аттестуемых работников.

2. Во второй главе курсовой работы следует дать характеристику системы аттестации персонала в организации РУП «Белпочта».

аттестация управление качество труд

1. Теоретические аспекты аттестации персонала в организации

1.1 Основные понятия управления персоналом

С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.

Это может быть техническое управление, которое осуществляется над единственными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов.

Это может быть государственное управление социально - экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.

Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.

Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды [1].

Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.

Обобщая все эти виды управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей [2].

Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будут способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, наблюдения, мышления и тому подобное).

Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми.

Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, управление людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей [3].

Аттестация персонала - это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Направлена аттестация на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.

Аттестация персонала - важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости предприятия.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника [4].

Основными целями аттестации являются:

а) оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

б) определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

в) выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

г) мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.

1.2 Этапы аттестации

Предварительный этап - подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.

Этап формализации методик, стандартов, правил - разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства предприятия. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.

Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.

Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и дорабатываются все этапы внедряемой на предприятии методики.

Подготовительный этап - перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют, что и как делать. Проведение аттестации - мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.

Подведение итогов аттестации - принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.

1.3 Методы оценки качества работы аттестуемых работников

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации, а также успешное решение производственных задач.

Оценка работы персонала, с другой стороны, позволяет более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определить направления их развития и стимулируя потребность в обучении и в повышении квалификации.

Существуют следующие методы оценки работы персонала:

а) установление стандартов и нормативов;

б) оценка на основании письменных характеристик;

в) оценочные шкалы;

г) методы ранжирования;

д) заданное распределение;

е) оценка рабочего поведения;

ж) управление по целям как метод оценки эффективности.

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим образом применить способности работника?

3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены.

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

1. Объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.

2. На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

3. Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры, которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.

По большому счету, универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

1. Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

2. Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

3. Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; «избегает самостоятельных решений и действий в работе».

4. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо», «очень плохо»; при сдвиге в позитивную сторону шкала может иметь, например, следующий вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность», «средняя эффективность», «низкая эффективность».

5. Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом, эти трудности обусловлены тем, что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником. Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

При оценке рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения.

При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «да» или «нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

2. Характеристика системы аттестации персонала в РУП «Белпочта»

Республиканское унитарное предприятие почтовой связи «Белпочта» было образовано в сентябре 1995 года. С 13 мая 1947 года Республика Беларусь член Всемирного почтового союза.

Основными задачами РУП «Белпочта» являются:

- обеспечение бесперебойной работы почтовой связи с целью полного и всестороннего удовлетворения потребностей органов государственного управления, субъектов хозяйствования и населения;

- совершенствование и расширение комплекса предоставляемых услуг почтовой связи, новых и нетрадиционных услуг при обеспечении высококачественного и культурного обслуживания клиентуры;

- обеспечение сохранности денежных сумм, почтовых отправлений, товарно-материальных и условных ценностей, документации, систем передачи электронно-финансовой информации, оборудования и имущества отделений почтовой связи;

- обеспечение получения финансового результата работы отделений почтовой связи;

- выполнение контрольных сроков: получения, обработки и отправки исходящих почтовых отправлений; получения обработки и доставки входящих почтовых отправлений; печатных средств массовой информации и т.д.

В соответствии с концепцией кадровой политики Министерства связи и информатизации Республики Беларусь на 2011-2015 годы, утвержденной приказом Министерства связи и информатизации Республики Беларусь от 30 ноября 2010 г. № 292, в РУП «Белпочта» проводится анализ качественного состава текучести кадров, повышение квалификации работников и аттестация кадров, формирование резерва кадров и результаты работы с ним и эффективность его использования.

По состоянию на 31.12.2010 г. в РУП «Белпочта» трудится 30 998 человек, из них руководителей - 5 116 человек или 16,5%, специалистов - 2 751 или 8,9%, рабочих - 23 131 человек или 74,6%. По сравнению с 2008 годом общее количество работников на предприятии уменьшилось на 152 человека, из них количество руководителей увеличилось на 98 человек, специалистов - 82 человека, а количество рабочих уменьшилось на 332 человека. Наглядно динамика численности персонала представлена на рисунке

Рис. 1 - Динамика численности персонала (2008-2010 гг.).

Возрастной состав работников отрасли свидетельствует о том, что в отрасли работают молодые перспективные кадры, с новым мышлением и новыми подходами к работе и являющиеся главным трудовым ресурсом.



Рис. 2 - Возрастной состав работников 2008 - 2010 гг.

За 2010 год проведена определенная работа по повышению профессионального уровня работников. Всего по предприятию повысили свою квалификацию в ВГКС на факультете повышения квалификации, других учебных заведениях и собственных курсах при филиалах - 9 425 работников. Это составляет 264,9% от плана на 2010 год, из них руководителей - 3 279 человек или 253,2% от плана на 2010 год, рабочих - 4 944 или 379,4% от плана на 2010 год. Подготовлено, переподготовлено рабочих - 692 человека (140,7% от плана на 2010 год).

Для получения объективной информации об уровне профессиональной подготовки, результативности деятельности сотрудника, а также для решения вопроса о присвоении работнику квалификационного разряда проводится их аттестация.

Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются Постановлением Министерства связи и информатизации Республики Беларусь от 22.06.2006 года №16 «Об утверждении положения об аттестации руководителей и специалистов организаций, подчиненных Министерству связи и информатизации Республики Беларусь» (далее Постановление).

Аттестация руководителей и специалистов организаций, подчиненных Министерству связи и информатизации РБ, проводится в целях:

1. Улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности труда;

2. Обеспечения более тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда.

Исходя из п.3 Постановления основными задачами аттестации являются:

а) обеспечение соблюдения аттестуемыми проводимого в стране социально - экономического курса;

б) повышение ответственности за результаты работы, состояние трудовой и исполнительской дисциплины, обеспечение безопасного труда;

в) объективная оценка результатов деятельности работников и установление соответствия их занимаемым должностям;

г) выявление кандидатур в резерв на выдвижение;

д) определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников.

Аттестация работников проводится не реже одного раза в три года, если Президентом Республики Беларусь не установлен другой срок.

Дата проведения аттестации, перечень работников, подлежащих аттестации, периодичность и сроки ее проведения определяются Министерством связи и информатизации Республики Беларусь и руководителями организаций соответственно.

От аттестации освобождаются:

– лица, проработавшие в данной должности либо по данной профессии менее одного года;

– выпускники дневных учебных заведений в течение первого года работы после окончания учебы;

– беременные женщины;

– работники, находящиеся на длительном излечении;

– женщины, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком до трех лет, в течение первого года после выхода их на работу.

Приведенная норма не запрещает проводить аттестацию указанных лиц вообще, а лишь освобождает их от обязанности проходить аттестацию. Следовательно, если работник, подпадающий под одну из вышеперечисленных категорий лиц, с целью получения более высокой категории желает пройти аттестацию, то отказать ему в этом наниматель не вправе. Такое желание работника должно быть выражено им в письменном заявлении.

Порядок проведения аттестации руководителей и специалистов рассмотрим на примере РУП «Белпочта»:

1. Готовится приказ о проведении аттестации в РУП «Белпочта». Приказ об аттестации утверждает сроки и график проведения аттестации, список аттестуемых, председателя, секретаря и членов аттестационной комиссии, перечень необходимых материалов на аттестуемых и порядок их представления и доводится до сведения работников не менее чем за месяц до начала аттестации. Аттестационная комиссия формируется из числа наиболее компетентных специалистов и руководителей, проработавших на предприятии более одного года;

2. Составляется план мероприятий по подготовке и проведению аттестации руководящих работников и специалистов РУП «Белпочта»;

3. Составляется список работников, подлежащих аттестации и работников, временно освобожденных от нее;

4. На каждого работника, подлежащего аттестации, составляется служебная аттестационная характеристика согласно приложению А. Подписывается она непосредственно руководителем аттестуемого работника и вместе с должностной инструкцией представляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за 2 недели до начала аттестации.

Характеристика должна содержать полную и объективную оценку профессионально-деловых и личностных качеств аттестуемого работника, выполнения должностных обязанностей, результатов его практической деятельности. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с характеристикой не менее чем за неделю до начала аттестации;

5. Аттестационная комиссия проводит свои заседания в соответствии с графиком, предварительно изучив поступившие на аттестуемых работников документы. На заседании аттестационной комиссии ведется протокол, который подписывается председателем и секретарем комиссии (Приложение Б).

Исходя из п. 12 Постановления аттестационная комиссия в процессе своей работы:

а) рассматривает представленные материалы;

б) заслушивает непосредственного руководителя аттестуемого работника и самого работника, задает им вопросы;

в) проводит при необходимости тестирование.

Аттестация проводится, как правило, с участием аттестуемого работника и его непосредственного руководителя. В случае неявки работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин аттестация проводится в его отсутствие. Работники, не прибывшие на заседание комиссии по уважительным причинам, аттестуются в другие предусмотренные графиком дни.

Аттестационные комиссии заслушивают отчеты аттестуемых работников о выполнении рекомендаций, данных им на предыдущей аттестации. Аттестация и голосование проводятся при участии на заседании не менее двух третей числа членов аттестационной комиссии. Решение и рекомендации считаются принятыми, если за них проголосовало большинство присутствующих членов комиссии. При равенстве голосов принимается решение в пользу аттестуемого работника.

На основании представленной аттестационной характеристики и с учетом обсуждения результатов работы аттестуемого работника аттестационная комиссия, приняв решение о порядке голосования (открытое, тайное), дает одну из следующих оценок деятельности работника:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии, с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать рекомендации:

а) о выдвижении на вышестоящую должность;

б) о повышении квалификационной категории;

в) о переводе аттестуемого в другие подразделения с учетом его профессиональных наклонностей, уровня и профиля специальной подготовки, деловых и личных качеств;

г) о повышении должностных окладов;

д) о необходимости повышения квалификации, переподготовки работников и др.

Решение об оценке деятельности работника и рекомендации принимаются в отсутствие аттестуемого и объявляются непосредственно после голосования;

– по результатам аттестации оформляется аттестационный лист. Аттестационный лист и служебная аттестационная характеристика после завершения аттестации передаются в кадровую службу для хранения в личном деле аттестуемого;

– по материалам аттестации в месячный срок принимается решение, оформленное приказом. Выводы и решения аттестационной комиссии для нанимателя носят рекомендательный характер. В приказе указываются работники, которые повышены в должности, поощрены; работники, которым аттестационная комиссия вынесла оценку "не соответствует занимаемой должности", "соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии, с повторной аттестацией через год", а также работники, которым в соответствии с решением аттестационной комиссии присваивается квалификационная категория.

На основании оценки аттестационной комиссии о несоответствии занимаемой должности наниматель вправе оставить работника в прежней должности, перевести с его согласия на другую работу, а при невозможности перевода - уволить по п. 3 ст. 42 Трудового кодекса Республики Беларусь. В силу названной нормы Кодекса контракт до истечения срока его действия может быть расторгнут нанимателем в случае несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, препятствующей продолжению данной работы.

Записи о присвоении квалификационных категорий аттестованным специалистам в установленном порядке вносятся в их трудовые книжки. Все работники, относительно которых по результатам аттестации нанимателем принято решение, должны быть ознакомлены с приказом (под роспись с проставлением даты).

Поскольку аттестация и принятые нанимателем по ее результатам решения, как правило, влекут за собой некоторые изменения в штатном расписании, то проводить ее целесообразно в конце года (ноябрь - начало декабря). Периодичность проведения аттестации работников законодательством строго не установлена. Пункт 7.15 Примерной формы контракта нанимателя с работником, утвержденной постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 02.08.1999 № 1180 в редакции постановления от 01.06.2000 № 787, предусматривает обязанность нанимателя проводить аттестацию работника не реже одного раза в три года, если Президентом Республики Беларусь не установлен иной срок.

При анализе системы аттестации руководителей и специалистов РУП «Белпочта» выявлены следующие проблемы:

1. Несовершенство законодательства. Нечеткое определение в законодательстве необходимости аттестации приводит к тому, что каждый (это относится и к организации, и к руководителям, и к работникам) понимает назначение и цели аттестации по-разному.

2. Некомпетентность руководителей и работников кадровых служб. В настоящее время зачастую руководителям и специалистам предприятий недостает компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях. Сформировавшиеся в прежних условиях управления и хозяйствования традиции, знания и опыт значительной части руководителей и специалистов стали существенным тормозом экономических и организационных нововведений.

3. Несовершенство основных критериев оценки. Недостаточная направленность самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала, и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов.

4. Недостаточное использование результатов аттестации. Ничто так не убивает систему оценок, как то, что ее результаты не используются. А как показывает практика, результаты аттестации сказываются лишь на весьма ограниченном числе лиц. Возможности аттестации используются далеко не в полной мере, и это порождает многие проблемы.

5. Формальное отношение к аттестации аттестуемых и аттестационной комиссии.

6. Неэффективность аттестации. Из-за низкой эффективности и непонимания важности данного направления кадровой работы приводит к нежеланию органов местного самоуправления самостоятельно решать этот вопрос.

РУП «Белпочта» динамично развивается, поэтому нужно оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям, можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, АС) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки.

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является аттестация персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.

Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Заключение

Современное время диктует все новые и новые правила, необходимость аттестации не вызывает сомнений, и подавляющее большинство организаций понимают ее значение. Поэтому умение проводить эффективную аттестацию - один из основных задач по улучшению кадрового управления.

Аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

Аттестация подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Практическое исследование системы аттестации проведено на примере РУП «Белпочта». Предложена новая технология аттестации персонала Assessment Center, позволяющая организации решить ряд ключевых задач:

1. Оценка уровня компетентности специалистов предприятия.

2. Выявление высокопотенциальных, перспективных сотрудников для дальнейшего целенаправленного развития и карьерного продвижения.

3. Организация эффективного подбора персонала и точной расстановки кадров внутри организации.

4. Разработка индивидуальных планов развития сотрудников, учитывая их сильные стороны и зоны развития.

В заключение стоит сказать, что аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам проведутся конкретные мероприятия. Самое главное - должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.

Литература

1 Конституция Республики Беларусь. Принята на республиканском референдуме 24 ноября 1996 г. / Минск «Беларусь» 1997. - 40 c.

2 Трудовой кодекс Республики Беларусь, принят Палатой Представителей 8 июня 1999 года. Одобрен Советом республики 30 июня 1999 года. - 160 с.

3 Постановление Министерства связи и информатизации Республики Беларусь от 22 июня 2006 г. № 16 ««Об утверждении положения об аттестации руководителей и специалистов организаций, подчиненных Министерству связи и информатизации Республики Беларусь».

4 Оганесян И. А. управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2000. - 256 с.

Приложение А

Пример составления аттестационной характеристики

Аттестационная характеристика на Круг Ольгу Леонидовну

Год рождения	1969
Окончила	Гомельский государственный университет
Специальность по образованию	Экономист
Должность, дата назначения	Начальник 40 ОПС г.Минска с 10.10.2001 г.

Круг Ольга Леонидовна работает в органах связи более 9 лет.

За время работы зарекомендовала себя трудолюбивым, честным, добросовестным работником. Ольга Леонидовна свои должностные обязанности исполняет на высоком уровне, производственные задания выполняются своевременно. Коллектив, возглавляемый ею, работает без жалоб со стороны клиентов. С плановыми заданиями справляется успешно.

Качественно оказывает услуги населению по выдаче пенсий и пособий, по приему платежом.

Принимает активное участие в общественной жизни коллектива.

Пользуется уважением, авторитетом в коллективе.

Вежлива и тактична в отношении к руководству, коллегам по работе.

Считаю, что Круглик О. Л. соответствует занимаемой должности.

Зам. начальника ___________ _____________ А.А. Шмель

«Согласна» (не согласна) ___________ _____________ О.Л. Круг

Приложение Б

Пример оформления протокола заседания аттестационной комиссии

Мiнiстэрства сувязi i iнфарматызацыi Рэспублiкi Беларусь Рэспублiканскае унiтарнае прадпрыемства паштовай сувязi Белпошта»	Министерство связи и информатизации Республики Беларусь Республиканское унитарное предприятие почтовой связи «Белпочта»

Протокол № 2

Заседания аттестационной комиссии РУП «Белпочта»

от 12 октября 2010 года г.Минск

Присутствовали

Бобак З.С.	Начальник	председатель комиссии
Шилов Г.А.	Зам. начальника	зам. председателя
Дурович А.А.	бухгалтер	член комиссии
Лисюк Л.И.	экономист	член комиссии
ГореликТ.К.	инженер по нормированию труда	член комиссии
Жабко К.Е.	председатель профкома	член комиссии
Дубняк А. Я.	инспектор по кадрам	секретар комиссии

ПОВЕСТКА ДНЯ:

1 Аттестация руководителей структурных подразделений.

СЛУШАЛИ:

Характеристику на начальника 40 ОПС г.Минска Круг О. Л.

Вопрос: Жабко К.Е. группа ОПС?

Ответ: 1 группа.

Вопрос:Жабко К.Е. на какой максимальный срок может быть выдана доверенность на получение пенсии?

Ответ: один год.

Вопрос: Лисюк Л.И. какое вознаграждение за оформление услуги «Быстрый депозит»?

Ответ: 15000 руб.

Вопрос: Лисюк Л.И. Ваши действия в случае обнаружения несоответствия суммы подкрепления с суммой указанной в препроводительном письме?

Ответ: надо составить акт.

ВЫСТУПИЛИ: Жабко К.Е., Бобак З.С.

ПОСТАНОВИЛИ: Соответствует занимаемой должности.

Рекомендовано усилить контроль за работой почтальонов.

Размещено на Allbest.ru

...