Процесс принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Процесс принятия управленческих решений

1.2 Методы исследования операций как составной части обоснования управленческих решений

2. Практическая часть

Задача 1

Задача 2

Задача 3

Заключение

Список использованной литература



Введение

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей, ведя организацию к цели. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения, то есть необходимость принятия решения возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

В процессе деятельности организации возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора действий. Субъект управления принимает решение в целях решения проблем конкретной организации. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направления действий для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Важность принятия решений очевидна. Таким образом, принятие решения является сложным, ответственным процессом, требующим профессиональной подготовки и глубоких знаний в области управленческих решений и способов их принятия. Поэтому понимание природы принятия управленческих решений чрезвычайно важно для каждого кто хочет преуспеть в искусстве управления.



1. Теоретическая часть

1.1 Процесс принятия управленческий решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, и важнейшие области принятия решений:

формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. Менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения.

2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений .Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции.

3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

4) Использование шипов в принятии решений нацелено па координацию деятельности фирмы в центом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления.

Американский стиль менеджмента- это не настоящее для будущего, а будущее для настоящего. Отсюда-планирование па перспективу, прогнозирование, маркетинг, преследующий цели- лучше попять потребителя и приспособиться к его требованиям, предвидеть изменения рынка и своевременно принимать необходимые меры в сфере производства. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориентированы па потребителя, па его запросы и вкусы.

Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственность. Отсюда большая роль отводится воспитанию и обучению работников, повышению их профессионального уровня и инициативы в работе. Философия управления в американских фирмах строится на том, что цели работника совпадают с целями фирмы. Такой подход обусловил принцип "управляющий должен знать каждого работника в лицо", а это, в свою очередь, выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижение кадров по профессиональным навыкам и инициативности.

Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции. Принятие решений в области капиталовложений предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. Если окупаемость или эффективность предполагаемых капиталовложений выше нуля, то инвестиции целесообразны, так как увеличивают капитал фирмы. При этом необходимо учитывать результаты анализа окупаемости и эффективности других, альтернативных вариантов инвестирования, выбирая из них высший показатель.

Независимо от того, какой метод для выработки решения используется фирмой, каждое решение о капиталовложениях должно следовать общей системе планирования и утверждение капиталовложений. Большинство фирм разрабатывают годовые финансовые планы, которые содержат перечень уже принятых проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году. Этот план подготавливается высшим руководством фирмы на основе предложений, разработанных на низовых уровнях.

На основе финансового плана принимаются решения с распределении ресурсов с учетом их сбалансированности.

Процесс принятия решений о внедрении новой продукции можно разбить на четыре последовательные стадии.

* На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы.

* На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов -маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается инженерами по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при необходимости в конструкцию вносятся изменения. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в комитет по новой продукции для окончательного утверждения

* На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и "полевые" (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок.

* На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному производству изделия на регулярной основе. Особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов сырья, материалов и комплектующих частей; рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж.

Внедрение новой продукции является одной из наиболее трудных задач, решаемых в производственных отделениях, Ее выполнение требует координации усилий работников различных подразделений: по конструированию. технологичности, производству и сбыту. Нередко в группу разработчиков новой продукции входят и представители заказчика. Так, обычно инженеры-конструкторы заинтересованы в создании технически передового продукта; производственники стремятся снизить себестоимость продукции в рамках используемой технологии; заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового изделия и в том, чтобы оно отвечало их требованиям.

Механизм принятия управленческих решений

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя.

Линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, по не наделяются правами и ответственность, которые имеет линейный руководитель.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы. Формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления, не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве, касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям.

Обычный годовой плановый цикл начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Производственное отделение или СЦХ-это низовой уровень ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимаются решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых, изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

1.2 Методы исследования операций как составной части обоснования управленческих решений

управленческий решение экономический

В зависимости от вида проблем, по которым необходимо найти решение, возможно использование большого числа методов обоснования управленческих решений. В самом укрупненном виде решения можно классифицировать на две большие группы: интуитивные и рациональные решения.

При принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Интуитивные решения -- это выбор менеджера, сделанный на основе внутреннего ощущения, что он правилен.

Использование этого метода возможно двумя путями:

Заключается в выявлении типичных ситуаций; систематизации, тщательном анализе принятых в них решений и отборе среди них наиболее удачных в качестве базы для принятия управленческого решения.

Заключается в ориентации на личный опыт менеджера, принимающего решение. При этом качество решения зависит в значительной мере от квалификации менеджера, масштабов и характера имеющегося у него опыта, интуиции.

Для решения большинства современных экономических проблем, характеризующихся сложностью и комплексностью, как правило, одной интуиции и опыта мало. В этих ситуациях речь идет о нахождении рационального решения, которое не зависит от прошлого опыта и должно обосновываться с помощью объективного аналитического процесса. Анализируя совокупность рациональных решений, необходимо учитывать его два основных признака, в соответствии с которыми могут классифицироваться методы их обоснования:

оптимальность

точность.

По классификационному признаку оптимальности методы обоснования рациональных решений делятся на две группы:

оптимизационные

не оптимизационные.

По признаку получения точного решения методы делятся на:

точные

приближенные.

К числу рациональных не оптимизационных( точных или приближенных) методов обоснования управленческих решений относятся методы, которые можно подразделить на две большие группы:

Расчетно-аналитические методы:

Динамический метод (используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления)

Параметрический метод (Установление функциональных зависимостей между параметрами для выявления степени их соответствия)

Метод последовательной постановки (влияние на процесс каждого фактора в отдельности)

Метод корреляционно-регрессивного анализа (широко используется для определения тесноты связи между показателями)

Факторный анализ делится на прямой и обратный

Смысл обоснования решений с помощью этого метода заключается в проведении углубленного анализа фактических данных, выборе методов аппроксимации явления, установлении конечной формулировки решения и определении программы его выполнения.

При выборе прогнозируемых переменных менеджеру необходимо учитывать различия между ними, в основе которых лежат следующие основные критерии:

действуют ли соответствующие факторы в данный момент или они начнут действовать лишь в будущем;

действовали ли они в прошлом;

определяются ли данные переменные другими переменными .

каким периодом времени ограничивается предвидение.

Систематизированные (экспертные) методы

Значительное количество задач, возникающих в экономических системах, практически невозможно формализовать с помощью моделей, основанных на строгих формулах и алгоритмах расчета. В этом случае приходится использовать экспертные оценки сложившейся ситуации и динамики ее развития. В их основе лежат логическое мышление и опыт экспертов. Сущность систематизированных или экспертных методов заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

постановка проблемы, определение целей и задач экспертизы;

разработка процедуры проведения экспертизы;

отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

отработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Особенно сложной и ответственной является задача отбора экспертов для разрешения конкретной проблемы. Для этого используются следующие методы оценки компетентности эксперта:

Документационный метод (оценку эксперта на основании числа его публикаций, наличии ученой степени, стажа, занимаемой должности);

Тестовый метод (отбор на основании решения тестовых задач);

Метод взаимооценки (сами кандидаты оценивают компетентность);

Метод оценки непротиворечивости суждений.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются в практике принятия управленческих решений методы группового опроса:

Метод декомпозиции (Позволяет расчленить сложные явления на более простые)

Метод аналогий (Заключается в применении организационных форм. Сущность этого метода в разработке типовых решений)

Метод контрольных вопросов (Заключается в активизации творческого поиска решения задач совершенствования системы управления, с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов).

Экспертно-аналитический метод (выявляются основные направления совершенствования системы управления, оценки результатов анализа причины недостатков)

Метод решающих матриц (Предназначен для анализа сложных систем. Здесь эксперт должен указать относительный вклад каждой альтернативы при реализации альтернативы более высокого уровня).

Промежуточное положение между неоптимизационными и оптимизационными методами обоснования управленческих решений занимает программно-целевое управление, где, в зависимости от цели принятия решения возможны оба этих подхода. Программно-целевые методы обоснования управленческих решений -- это обоснование стратегических и тех тактических решений, которые связаны с внесением существенных качественных изменений в функционирование и развитие управляемого объекта.

Программно-целевое управление основано на логике, согласно которой исходным пунктом принятия управленческих решений и осуществления управляющих воздействий со стороны субъекта управления должно быть установление целей, на достижение которых ориентировано управление.

В настоящее время существует достаточно большое число оптимизационных методов и моделей, среди которых наибольшее распространение получили следующие:

Методы элементарной математики и математического анализа (дифференциальное, интегральное и вариационное исчисление). Используются в традиционных экономических расчетах при обосновании потребностей в ресурсах, при балансовых расчетах.

Методы математической статистики. Они включают две группы методов:

методы изучения одномерных статистических совокупностей;

методы изучения многомерных статистических совокупностей.

Эти методы применяются в тех случаях, когда изменение анализируемых показателей можно представить как случайный процесс.

Эконометрические методы. Эти методы строятся на синтезе трех областей: экономики, математики и статистики.

Методы математического программирования (линейного, динамического). Эти методы применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Линейное программирование основано на решении системы линейных уравнений, когда зависимость между изучаемыми явлениями строго функциональна. Для него характерны: математическое выражение переменных величин, определенный порядок и последовательность расчетов (то есть алгоритм), логический анализ. Применять его можно только в тех случаях, когда изучаемые переменные величины и факторы имеют математическую определенность и количественную ограниченность, а в результате известной последовательности расчетов происходит взаимозаменяемость факторов.

Метод динамического программирования применяется при решении оптимизационных задач, в которых целевая функция или ограничения характеризуются нелинейными зависимостями.

Модели теории очередей (оптимального обслуживания). Используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах или сбыте товаров (услуг). Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.д. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Эта модель же позволяет найти оптимальное решение, такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание на заданном уровне.

Методы моделирования (Базируются на использование математических моделей для решения наиболее сложных и многокритериальных управленческих и экономических задач).

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы может быть представлена последовательностью следующих основных этапов:

- постановка задачи;

- определение критерия эффективности анализируемой ситуации;

- количественное измерение факторов, влияющих на исследуемыйобъект;

- построение математической модели изучаемого объекта;

- количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

- проверка адекватности модели и найденного решения анализаситуации;

- корректировка и обновление модели.

Особенно широкое распространение при решении разнообразных управленческих задач методы моделирования получили в последнее время в связи с развитием технического и программного обеспечения. Это направление моделирования основано на использовании моделей, позволяющих имитировать на компьютере реальную экономическую ситуацию, по которой менеджеру необходимо принять управленческое решение. В процессе имитации менеджер, изменяя разнообразные управляющие параметры, осуществляет анализ возможных последствий различного вида воздействий на конечный результат, что позволяет ему в итоге путем итерации достигнуть удовлетворяющих его экономических и других показателей деятельности организации. Следует, однако, отметить, что используются эти модели в практике менеджмента организации довольно редко, так как, во-первых, их разработка является достаточно трудоемким и длительным процессом, а во-вторых, эти модели, как правило, слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

В связи с тем что рассмотрение всего множества применяемых при обосновании управленческих решений методов и моделей практически невозможно ни в одном научном или методическом труде из-за ограниченного его объема [3].



2. Практическая часть

Задача №1

Фирма занимается поставками леса. Длина маршрута 650 км. Себестоимость 1м3 леса - 180 грн., а цена реализации - 260 грн. за 1м3. В зависимости от вместительности транспортных средств фирма может осуществлять поставки партиями по 15, 20 ,25 ,30 ,35 м3 леса. Цена реализации может скакать в зависимости от того, на сколько дней опаздывает поставка:

- без опозданий - 260 грн/м3;

- на 1 день опаздывает - 250 грн/м3;

- на 2 дня опаздывает - 240 грн/м3;

- на 3 дня опаздывает - 230 грн/м3;

- на 4 дня опаздывает - 220 грн/м.

Фирма оплачивает доставка на место прибытие в зависимости от объема груза:

- 15 м3 = 450 грн;

- 20,25, 30 м3 = 550 грн;

- 35 м3 = 800 грн.

Кроме того, фирма тратит 80 грн за каждый просроченный день.

На основании статистических данных анализа предыдущих ситуаций фирма может оценить вероятность прибытия товара в срок таким образом:

- Р1 (без опозданий) = 0,3;

- Р2 (на день опаздывает) = 0,3;

- Р3 (на 2 опаздывает) = 0,2;

- Р4 (на 3 дня опаздывает) = 0,1;

- Р5 (на 4 дня опаздывает) = 0,1.

Фирма получила заявку на поставку. В условиях вышесказанной неопределенности найдите оптимальную стратегию для фирмы (используя теорию игор).

РЕШЕНИЕ:

Без опозданий

15* (260-180) - 450= 750

20*(260-180) - 550 = 1050

25*(260-180) - 550 = 1450

30*(260-180) - 550 = 1850

35*(260-180) - 800 = 2000

На 1 день опаздывает:

15* (250-180) - 450-80*1= 520

20*(250-180) - 550 - 80*1= 770

25*(250-180) - 550 - 80*1= 1120

30*(250-180) - 550 - 80*1= 1470

35*(250-180) - 800 -80*1= 1570

На 2 дня опаздывает:

15* (240-180) - 450-80*2= 290

20*(240-180) - 550 - 80*2= 490

25*(240-180) - 550 - 80*2= 790

30*(240-180) - 550 - 80*2= 1090

35*(240-180) - 800 -80*2= 1140

На 3 дня опаздывает:

15* (230-180) - 450-80*3= 60

20*(230-180) - 550 - 80*3= 210

25*(230-180) - 550 - 80*3= 460

30*(230-180) - 550 - 80*3= 710

35*(230-180) - 800 -80*3=710

На 4 дня опаздывает:

15* (220-180) - 450-80*4= -170

20*(220-180) - 550 - 80*4= -70

25*(220-180) - 550 - 80*4= 130

30*(220-180) - 550 - 80*4= 330

35*(220-180) - 800 -80*4= 280

Составим платежную матрицу

А	Объем	П1(260)	П2(250)	П3(240)	П4(230)	П5(220)
А1	15	750	520	290	60	-170
А2	20	1050	770	490	210	-70
А3	25	1450	1120	790	460	130
А4	30	1850	1470	1090	710	330
А5	35	2000	1570	1140	710	280
MAX прибыль:	2000	1570	1140	710	330

Проведем анализ платежной матрицы и исключим невыгодные стратегии.

Вследствии чего, матрица будет иметь следующий вид:

А	Объем	П1(260)	П2(250)	П3(240)	П4(230)	П5(220)
А4	30	1850	1470	1090	710	330
А5	35	2000	1570	1140	710	280
MAX прибыль:	2000	1570	1140	710	330

Составим матрицу рисков:

А	Объем	П1(260)	П2(250)	П3(240)	П4(230)	П5(220)
А4	30
А5	35

Оценим стратегию с помощью критериев:

Критерий Байеса - Лапласа



Задача №2

ОАО «Интерпродукт» решает заключить договор на поставку продуктов питания с одной из трех баз. Собрав все данные о сроках оплаты товара этими базами (таблица), необходимо выбрать базу, которая оплачивает за товар в наименьшие сроки при заключении договора поставки продукции (по коэффициенту вариации).

1-я баз	2-я база	3-я база
номер события	Сроки оплаты в днях	Число случаев наблюдения	номер события	Стоки оплаты в днях	Число случаев наблюдения	номер события	Стоки оплаты в днях	Число случаев наблюдения
1	10	30	1	8	29	1	7	42
2	14	28	2	12	21	2	9	34
3	15	22	3	13	36	3	15	32
4	18	40	4	15	50	4	16	28
5	20	30	5	17	31	5	18	34
			6	21	33	6	21	29
						7	22	26
						8	23	26

Решение:

Номер события	Сроки оплаты в днях x	Число случаев наблюдения п
1-я база
1	10	30	300	-5,61	31,47	944,10
2	14	28	392	-1,61	2,59	72,58
3	15	22	330	-0,61	0,37	8,19
4	18	40	720	2,39	5,71	228,40
5	20	30	600	4,39	19,27	578,10
		150	2342			1831,37
2-я база
1	8	29	232	-6,61	43,69	1267,07
2	12	21	252	-2,61	6,81	143,05
3	13	36	468	-1,61	2,59	93,16
4	15	50	750	0,39	0,15	7,5
5	17	31	527	2,39	5,71	177,07
6	21	33	693	6,39	40,83	1347,46
		200	2922			3035,31
3-я база
1	7	42	294	-8,58	73,62	3091,89
2	9	34	306	-6,58	43,30	1472,20
3	15	32	480	-0,58	0,34	10,76
4	16	28	448	0,42	0,18	4,94
5	18	34	612	2,42	5,86	199,12
6	21	29	609	5,42	29,38	851,92
7	22	26	572	6,42	41,22	1071,63
8	23	25	575	7,42	55,06	1376,41
		250	3896			8078,87

Для первой базы, исходя из формул:

Для второй базы

Для третьей базы

Коэффициент вариации для первой базы наименьший, что говорит о целесообразности заключить договор поставки продукции с этой базой.

Рассмотренные примеры показывают, что риск имеет математически выраженную вероятность наступления потери, которая опирается на статистические данные и может быть рассчитана с достаточно высокой степенью точности. При выборе наиболее приемлемого решения было использовано правило оптимальной вероятности результата, которое состоит в том, что из возможных решений выбирается то, при котором вероятность результата является приемлемой для предпринимателя. На практике применение правила оптимальной вероятности результата обычно сочетается с правилом оптимальной колеблемости результата. Как известно, колеблемость показателей выражается их дисперсией, средним квадратическим отклонением и коэффициентом вариации. Сущность правила оптимальной колеблемости результата заключается в том, что из возможных решений выбирается то, при котором вероятности выигрыша и проигрыша для одного и того же рискового вложения капитала имеют небольшой разрыв, т.е. наименьшую величину дисперсии, среднего квадратического отклонения вариации. В рассматриваемых задачах выбор оптимальных решений был сделан с использованием этих двух правил.

Задача № 3

Финансовому менеджеру необходимо выбрать привлекательный проект. В проект А необходимо вложить: 1 год - 25 млн. грн.; 2 год - 35 млн. грн; (всего 60 млн. грн); в проект Б: 1 год - 55 млн. грн; 2 год - 10 млн. грн (всего 65 млн. грн). Норма рентабельности (норма прибыльности) - q = 10 %.

Потоки ожидания прибыли от проектов составляют:

А) проект А: 1 год - 27 млн. грн; 2 год - 20 млн. грн; 3 год - 12 млн. грн; 4 год - 9 Млн. грн; 5 год - 7 млн. грн.

Б) проект Б: 1 год - 40 млн. грн; 2 год - 35 млн. грн; 3 год - 10 млн. грн; 4 год -5 млн. грн.

Решение:

Проект «А»

IC = 60 млн. грн.

Ожидаемые денежные потоки:

P1 = 27 млн. грн.

P2 = 20 млн. грн.

P3 = 12 млн. грн.

P4 = 9 млн. грн.

P5 = 7 млн. грн.

Q = 10 %

Проект «В»

IC = 65 млн. грн.

Ожидаемые денежные потоки:

P1 = 40 млн. грн.

P2 = 35 млн. грн.

P3 = 10 млн. грн.

P4 = 5 млн. грн.

Q = 10 %

Определим чистый приведенный доход по каждому проекту:

(3.1)

где:

NPV - чистый приведенный доход, тыс. $,

CF - будущий денежный поток, тыс.$,

IC - инвестиции, тыс.$.

I - ставка дисконта в виде коэффициента.

NPVА = 27/(1+0.1) + 20/(1+0.1)2 + 12/(1+0.1)3+9/(1+0.1)4+7/(1+0.1)5-60

= 0,635 млн. грн

NPVВ = 40/(1+0,1) + 35/ (1+0,1) 2 + 10/(1+0.1)3+5/(1+0.1)4 - 65

= 76,23-65 = 11,23 млн. грн

Рассчитаем индекс рентабельности:

(3.2.)

PI А= 60,635/60 = 1,01

PI В= (11,23 + 65) / 65 = 1,17

Период окупаемости

PPА = ((60-27-20-12)/9)*12

PP А= 3 года и 1 месяц

PP В= ((65-40)/35) * 12

PP В= 1 год 8,5 месяцев

ВЫВОД: Для реализации выбираем инвестиционный проект «Б».

Он рентабельный, окупается, что увеличивает стоимость компании.

управленческий решение достижение



Заключение

Принятие решения является важной составной частью менеджмента. В процессе функционирования организация, а именно менеджеры, сталкиваются с самыми различными проблемами, которые требуют решения, то есть принятия управленческого решения.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера: анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направленной на достижение целей.

Многоаспектность управленческой деятельности вызвала к жизни самые разнообразные виды решений. При всем многообразии решений у них есть общие признаки, по которым проводится классификация. Решения, находясь в одной классификационной группе, имеют свои особенности, и как следствие этого свои способы их принятия.

Принятие управленческого решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. Основа принятия управленческих решений является методология, предусматривающая системный комплексный подход к решению проблем, применяя моделирование, прогнозирование и другие методы принятия управленческого решения.

Список использованной литературы

1. Теоретические основы обоснования управленческих решений, http://www. upreshenia. ru

2. Аунапу Ф. Ф. Научные основы принятия решений в управлении производством. - М.: Экономика, 2004

3. Ломакин А.Л. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА - М, 2005. - 192 с.: ил. - (Профессиональное образование)

Размещено на Allbest.ru

...