Проектирование системы найма персонала на примере ОАО БЭМЗ

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы найма

1.1 Сущность и содержание процесса найма

1.2 Системный подход к управлению наймом

1.3 Передовой отечественный и зарубежный опыт найма

2.Организационно-экономический анализ управления наймом

2.1 Анализ трудового потенциала

2.2 Анализ системы найма в ОАО БЭМЗ

2.3 Роль кадровой службы в управлении наймом

3. Проектная часть совершенствования процесса найма

Заключение

Список литературы

Введение

Вследствие изменения престижности профессий, рабочие и технические специальности потеряли свою актуальность среди соискателей. Появился дефицит кадров, который делает проблему поиска и отбора специалистов все более актуальной. Но, несмотря на это, состояние работы с персоналом во многих организациях оставляет желать лучшего.

Далеко не все работодатели осознают, что одним из определяющих факторов эффективности бизнеса выступает профессионально организованный найм персонала. В практике известно множество случаев, когда неправильно подобранный персонал, наносил компаниям огромный ущерб, а для исправления такой ошибки потребовались годы. Именно поэтому разработка системы найма требует кропотливой работы, затрат времени и материальных вложение.

Цель работы: проектирование системы найма персонала на примере ОАО БЭМЗ.

Задачи:

Изучить различные подходы к определению понятия «найм персонала»;

Рассмотреть найм персонала с точки зрения системного подхода;

Проанализировать отечественный и зарубежный опыт управления наймом;

Дать характеристику деятельности ОАО БЭМЗ, состояние кадрового потенциала предприятий;

Проанализировать сложившуюся систему найма персонала, выявить существующие недостатки;

Определить роль кадровой службы в системе найма

Разработать предложения по совершенствованию и устранению недостатков, а также рассчитать срок окупаемости по данному проекту;

Объект исследования: ОАО Бердский Электромеханический завод

Предмет исследования: существующая система найма в ОАО БЭМЗ.

В процессе написания курсового проекта использовалась следующая информационная база: Кибанов А. Я., Дуракова И. Б., Гущина И., Базарова Т. Ю., Болдова Е., Лебедева И. и т.д.

1. Теоретические основы найма

1.1 Сущность и содержание процесса найма

1.2

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности обеспечить себя необходимыми кадрами. В основе этого процесса лежит найм персонала. В литературе нет единого подхода к определению понятия «найм». Различные точки зрения представлены в табл. 1.

Таблица 1. Определения понятия «найм» различных авторов

Автор	Определение понятия «найм»
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова.-М.: КНОРУС. 2009.- с.368	Найм - это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности через систему отбора, заключение контракта или принятия решения об отказе.
Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. -- 2-е изд., перераб. / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2005. -154с.	Найм -- заключительная фаза рекрутмента, основной задачей которой является юридическое, документационное и бухгалтерское оформление нового сотрудника на работу.
Гущина И. Человек для рабочего места// Служба кадров и персонал.-2005.- № 2.-с. 23-26.	Наем работника - многоступенчатая процедура, она включает в себя предварительное собеседование, оценку анкетных данных (резюме), интервью, тестирование, оценку состояния здоровъя, испытательный срок, окончательное решение о приеме на работу,
Одегов Ю. Г. Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: учебное пособие.- М.: Издательство «Экзамен»,2002.- с. 214	Найм на работу -- это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу
Малуев П. А. Мелихов Ю. В. Управление персоналом. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2005.- с.184	Наем персонала - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.
Панюшина Е.А. Оптимизация системы найма персонала//www.kadrovik.ru	Наем кадров - комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также отбор кадров и прием на работу

На основании данной таблицы, можно сделать вывод, что не все авторы понимают найм персонала как комплекс мероприятий, процедур. Например, Фёдорова Н.В. отождествляет найм с документальным оформление по приему на работу, который является одним из этапов рекрутмента. На рисунке 1 показано, какое положение занимает найм и рекрутмент в системе управления персоналом. Примерно такой же точки зрения придерживается и Малуев П. А.

Рис. 1.Место процесса найма в системе управления персоналом Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. -- 2-е изд., перераб. / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2005. -с. 153.

Остальные авторы в найм персонала включают все этапы набора кадров, отбор и прием на работу вплоть до введения в должность. Именно эту точку зрения мы и берём за основу.

Существуют следующие виды найма: Кибанов А. Я. Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов вузов.-2-еизд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Экзамен», 2005.- с. 50.

Постоянный найм: применяется для задействования работника на выполнение задач предприятия в течении длительного, оговоренного в контракте срока.

Временный найм: обеспечивает предприятие рабочей силой на короткий период для определенной работы, осуществления лизинга персонала и т.д.

Отбор кандидатов на постоянный найм должен быть более тщательный, т.к. во-первых: очень трудно избавиться от неподходящих сотрудников; во-вторых: «проблемные» сотрудники наносят тяжелый урон по конкурентоспособности организации. «Самое приятное, что мы можем сделать для наших конкурентов - это нанимать плохих сотрудников», -директор по кадрам компании Microsoft; в-третьих, на исправление ошибки и на нормализацию ситуации потребуется в среднем 1,5 года и сумму равную примерно 2,5 годовым окладам сотрудника. Пьер Морнель. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала. - М.: Издательство «Добрая книга», 2005.- с. 16.

Для привлечения кандидатов организации могут использовать следующие виды источников.

1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях Под ред. Базарова Т.Ю, Еремина Б.Л. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.- 2-е изд., переработ. и допол. М.: ЮНИТИ, 2006. -560с.:

* при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

* при перераспределении персонала;

* при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

* повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

* повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

* смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

2. К внешним источникам подбора персонала относится все то, неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1) Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки источников найма

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние Внешние	Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала и время на адаптацию. Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди -- новые идеи и приемы работы. Прием на работу прямо решает проблему потребности в рабочей силе. Внешнему кандидату легче допиться признания.	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность», ограниченность выбора, высокие затраты на повышение квалификации и переобучения Высокие затраты привлечения рабочей силы. Увеличивается время на адаптацию нового сотрудника. Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих («здесь все равно нельзя ничего добиться»). Большая вероятность текучести у вновь принятых работников.

Для того чтобы найм был успешен, необходимо использовать одновременно как внутренние источники поиска кандидатов, так и внешние.

1.2 Системный подход к управлению наймом

Система - это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.

Найм персонала также можно рассматривать как систему, целью которой является удовлетворения спроса на работников в качественном и количественном отношении. Объектом являются кандидаты на вакантные места и вновь нанятые сотрудники, а субъектом могут выступать менеджер по персоналу и линейный менеджер.

Процесс найма включает в себя несколько этапов (рис.2).

Каждый этап найма очень важен для всего процесса и допущение ошибки на одном из них может свести эффективность к нулю. Например, на этапе анализа и описания работы допущенная ошибка может помешать установить точные требования к кандидатам, что приведёт к приёму некомпетентных сотрудников, либо к затяжному поиску персонала.

Рис. 2. Этапы найма

Cубъекты найма по-своему оказывает влияние на каждый этап (табл.3).

Таблица 3

Влияние субъектов найма на его этапы

Этап найма	Субъекты найма
	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Планирование потребности в персонале	Предоставляет информацию о производственных и организационных планах, планах сбыта и т.д. и на их основании делает количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале	На основании данных о персонале прогнозирует количественное и качественное наличие состава персонала на временный горизонт
Анализ описания работы	ЛМ предоставляет информацию о специфики деятельности подразделения, о трудовых функциях на конкретном рабочем месте	МП на основании предоставленных знаний и с учетом ситуации на рынке труда формирует требования к кандидатам
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Разработка программы мероприятий по привлечению персонала, консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Подбор, отбор и расстановка кадров	ЛМ участвует в оборе и утверждения кандидата на должность	Разработка или адаптация методов оценки кандидатов; МП подбирает кандидатов в соответствии с требованиями и в дальнейшем осуществляет отбор претендентов вместе с ЛМ
Адаптация	Проводит введение в должность, закрепляет наставника, даёт оценку об успешности прохождения адаптации.	Разработка программ адаптации и совместное внедрение с ЛМ

От того как менеджер по персоналу и линейный менеджер выполнят свои действия, зависит правильность выбора претендента, скорость закрытия вакансии и затраты на найм.

Существует также интересный подход, описанный в статьях Стрыгиной В.В. в которых, найм представлен как бизнес-процесс (структурированный набор действий, охватывающий различные сущности предприятия и подчиненный определенной цели)Стрыгина В.В. Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала» http://magazin4hr.webasyst.net.

Составляющими бизнес - процесса найма являются:

1. Вход - информация или материальный объект, преобразуемый с целью получения результата, некая точка инициации процесса.

2. Выход - результат бизнес-процесса.

3. Управление - процедуры, стандарты, правила, которые сопровождают бизнес-процесс.

4. Ресурсы - материальные, информационные, технические ресурсы, необходимые для выполнения работы. К ресурсам может быть отнесен и персонал предприятия.

5. Владелец процесса - подразделение или сотрудник, выполняющий работу по данному процессу, пользующийся результатами процесса, контролирующий процесс в целом.

6. Клиент процесса - сотрудник предприятия (внутренний клиент) либо контрагент предприятия (внешний клиент), пользующийся результатом процесса.

7. Исполнители/участники процесса - сотрудники, выполняющие определенные действия в рамках процесса. Исполнители могут быть внутренними (сотрудники предприятия) и внешними (сотрудники рекрутинговых агентств, агентств по размещению рекламы в СМИ и т.д.).

8. Потоки - последовательность, в которой выстроены элементы процесса. Например, информационные потоки - это последовательность передачи информации: электронных писем, файлов, документов, ведение электронных баз данных. Можно говорить об организационных потоках, функциональных потоках. Отображая потоки, можно отражать бизнес-процессы в разных ракурсах: либо с точки зрения движения информации, либо с позиции организации работы сотрудников, либо показывая последовательность функций.

Для того чтобы поставленные цели были достигнуты, при управлении процессом найма необходимо учитывать факторы влияющие на него. Факторы найма - это наиболее существенные обстоятельства и причины, по своей природе, значимости и силе являющиеся источниками воздействия на этот процесс, способные определить его характер и стать движущий силой.

Таблица 4

Факторы, оказывающие влияние на найм персонал

Факторы	Влияние на найм персонала
Факторы внешней среды
законодательные ограничения	Трудовое законодательство напрямую влияет на трудоустройство, регулирование условий оплаты труда, продолжительности рабочего дня, безработицы, охрану здоровья; на размеры пособий, на пенсионное обеспечение и т.д.
ситуация на рынке труда	При избытке рабочей силы: ужесточаются требования к кандидатам, сокращаются расходы на привлечение персонала, усложняется методика отбора; При дефиците кадров: увеличиваются затраты на поиск кандидатов, устанавливаются требования к квалификации, растет заработная плата
демографические факторы	Предложение на совокупный общественный труд коррелирует с изменением численности населения, что влияет на выбор стратегии отбора и найма предприятия-работодателя.
экономическое и техническое развитие	экономический рост приводит к увеличению платежеспособного спроса и, таким образом, представляет возможность компании увеличения объемов реализации. Одновременно с этим происходит возрастание спроса на труд и соответственно заработную плату. Чем выше уровень технологии и автоматизации на предприятии, тем выше требования к квалификации и знаниям кандидатов.
месторасположение организации	Отдаленность организации от крупных населенных пунктов усложняет привлечение кандидатов. Следовательно, возникает необходимость создания привлекательных условий, что увеличивает затраты на персонал.
Факторы внутренней среды:
Цель	Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее выполнения. У компании со стабильной долгосрочной стратегией, потребности в рабочей силе, и методики их отбора из года в год не претерпевают серьезных изменений.
Специфика предприятия	Специфика определяет какие работники и с каким уровнем квалификации необходимы для организационной цели, а также оказывает влияние на методики отбора, необходимые для оценки кандидатов.
Технологическая изменчивость	Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат. Формирование сложного и дорогостоящего отборочного механизма оправдано при частых случаях найма, при большом числе вакансий и превышающем их количестве кандидатов. Поэтому применять их могут лишь крупные организации
Тип кадровой политики (открытая или закрытая)	Тип кадровой политики влияет на методики отбора. Открытая кадровая политика требует разработки методик отбора, как для рабочих специальностей, так и для топ-менеджеров. Закрытая же - лишь для начальных должностей.
Внутриорганизационная динамика персонала	Увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска формируют внутриорганизационную динамику персонала, которая влияет на изменение потребностей организации в рабочей силе, и поэтому должна отслеживаться службой по управлению персоналом

Таким образом, при построении системы найма необходимо учитывать влияние, как внутренних факторов, так и внешних.

Показатели эффективности процесса найма

Эффективность найма как процесса можно оценивать комплексно, а можно по отдельным элементам. Например, оценка выполнения функции подбора кадров может быть произведена по следующим показателям Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие.- М.: Издательство «Экзамен», 2002.-448 с.:

* время существования вакансии;

* отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;

* отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу;

* отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;

* отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;

* число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;

* отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2003. - 118 с., характеризующих работу персонала, приступившего к работе и организации:

уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);

уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

частота поломок оборудования;

эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

уровень производственного травматизма среди новых работников;

* количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, смежников, поставщиков. Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Показателями эффективности адаптации персонала может служить время вхождения в должность, производительность труда нового работника, количество брака или ошибок совершаемое им и т.д.

Помимо количественных показателей эффективности найма можно оценить и качество набранных работников (Кн) по следующей формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор): Ч, %

где Рк -- усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками (в %); Пр -- % новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор -- % новых работников, оставшихся работать по истечении одного года; Ч -- общее число показателей, учитываемых при расчете.

Таким образом, для получения верной оценки эффективности найма персонала необходимо использовать комплекс показателей, отражающих эффективность работы как процесса в целом (текучесть кадров вновь принятых работников), так и от дельных элементов.

1.3 Передовой отечественный и зарубежный опыт найма

Найм за рубежом имеет ряд своих особенностей. Например, в США, Канаде и в Европе быстрыми темпами развивается рекрутмент. Доля рынка занимаемая им в Европе составляет 40%, в Северной Америке 30% А.Тюльпанов Зарубежный опыт развития рекрутинга //Управление персоналом.- 2008.- N 19.- с. 12-17. В США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления доходят до 40 тыс. долл., а менеджеров среднего звена - до 10 тыс. долл Фомин В. Канада. Ванкувер. Рекрутмент// Управление персоналом.- 2004.- № 1-2 с.95-97. Средства эти идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей их работы на проведение тестов, собеседований. Запрашиваются характеристики из высшего учебного заведения и средней школы (число их доходит до 20 - 25). Практика показывает, что при такой системе ошибки при подборе кадров не превышает 5%.

Рекрутмент и executive search-консалтинг обслуживают в Канаде практически все области экономики. Даже университеты и медицинские учреждения прибегают зачастую к их услугам. Для России - это фантастика. А для Канады - обычное дело. Любой университет, который существует на государственные ассигнования, гранты и доходы от прикладных исследований, является коммерческой структурой, которая должна управляться профессиональными менеджерами. Их-то и подбирают рекрутеры. Интересен также факт, что у большинства менеджеров среднего звена и почти у всех топов есть "свой" консультант, который ведет его по карьере. В случае потери работы принято обращаться именно к "своему" консультанту, а далее следовать его рекомендациям.

Главным источником об открытых вакансиях является уличная пресса. На всех крупных улицах есть свои газеты, которые часто и именуются по названиям этих улиц. В ней без всякого лицемерия рекламируются вакансии окрестных магазинов, ресторанов, отелей и других фирм. Говорят, дешево и очень эффективно.

В Германии также развит рекрутмент, но наибольший интерес представляет система адаптации. Немецкие специалисты выделяют несколько этапов социализации работника в процессе введения в должность Калашникова А. Калашникова М. ФРГ: Контрактная система найма//Человек и труд.- 2009.- № 6.- с. 32-39. Оценка профессиональной компетентности нового сотрудника необходима для составления эффективной вводной программы «Ориентация» - ознакомление нового сотрудника с его профессиональными заданиями, уровнем ответственности и обязанностями. Специальная вводная программа предполагает беседы с сотрудниками отдела и с руководителем, объяснение функций отдела, ознакомление с требуемыми формами отчетности, правилами работы, представление нового сотрудника другим работникам подразделения. «Действенная адаптация» - период, когда новый сотрудник выполняет различные профессиональные задания (Job Rotation); его деятельность регулярно обсуждается с руководителями, ответственными за вводную программу функционирование - на этой стадии процесс введения в должность завершается, новый сотрудник, преодолев сложности в общении с коллегами и трудности, связанные с выполнением профессиональных заданий, начинает стабильно работать. Таким образом, по "качеству прохождения" этих этапов профессиональной социализации можно судить о степени интеграции работника в профессиональную среду и культуру конкретной фирмы, уровне его идентификации с корпоративными ценностями и, в конечном счете, об устойчивости контракта, заключенного с работодателем.

В отличие от Америки и Европы, в Японии найм персонала, как правило, проводят сами компании. В крупных корпорациях, чья доля рынка составляет примерно 20 % Лебедева И. Особенности управления трудом на мелких и средних предприятиях Японии// Проблемы теории и практики упарвления.-2000.-№6.- с.6-10, используют систему пожизненного найма, которая предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное сохранение за ним рабочего места вплоть до обязательного ухода на пенсию. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография.- М.: Рос. экон. акад., Екатеренбург: Деловая книга, 1998. - 232 С. Основные требования к кандидатам - аккуратность, добросовестность и доброжелательность. Набор сотрудников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном рабочем месте. Даже когда работа становится не нужной, нанятых не увольняют, а обучают и переводят на другие места.

На мелких и средних предприятиях (МСП) Японии используют как систему пожизненного найма, так и «найм в середине карьеры» (30-35%). Следует иметь в виду, что система пожизненного найма, применяемая в малом бизнесе, не является копией той, которая существует в крупных компаниях. Если на крупных предприятиях под систему пожизненного найма подпадают белые и синие воротнички, то на МСП - только белые.

Рынок труда, где нанимают работников МСП, практически не связан с рынком труда, где действуют крупные фирмы. Если первые обращаются на открытый рынок, на котором существует свободный перелив рабочей силы между отраслями и предприятиями, то вторые - на закрытый, являющийся порождением системы пожизненного найма, ориентированной на наем выпускников высших и средних учебных заведений, не имеющих опыта работы, и закрепление их на предприятии вплоть до выхода на пенсию.

Для привлечения рабочей силы МСП используют разные способы - обращение в государственные службы занятости, проведение встреч менеджмента с учащимися школ и вузов, публикацию информации о своей деятельности в специализированных изданиях, рекомендации работников и деловых партнеров. Достаточно большую часть занятых в малом бизнесе до сих пор составляют родственники и земляки хозяина.

В Росси также как и в Японии, найм персонала через рекрутинговые агентства не так широко пользуется спросом, и многие компании предпочитают своими силами нанимать персонал. Например, в АЛРОСе весь процесс начинается с детализации и формализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его замещение. Однако на крупных предприятиях сделать подробный анализ каждого рабочего места практически невозможно, поэтому в большинстве случаев делают группировку сопряженных профессий и специальностей и определяют общие требования к кандидатам, которые могут конкретизироваться в ходе процедуры отбора. Таким образом, было выделено 16 профессионально-уровневых групп персонала в зависимости от характера работы и предъявляемых требований к работникам Азямова Л. Закирко В. Система отбора персонала: опыт АК Алроса //Кадровик. Трудовое право для кадровикаю.- 2008.-N 11.- с.23-26.

В основу формирования групп профессий и должностей были положены следующие факторы: сложность трудовых функций (выполняемых работ, должностных обязанностей); особенности содержания и характера труда работников, не учитываемые по критериям сложности при его оценке; условия труда; общие признаки разграничения (классификации) профессионально-квалификационных групп по характеру труда и видам деятельности.

Особое внимание уделялось разработке критериев отбора кандидатов, так как специфической особенностью АК Алроса является преобладающее наличие рабочих мест, требующих высокой квалификации, особых специальных знаний и хорошего здоровья. Для проведения отбора были выбраны следующие критерии:

1. Квалификация, включающая в себя содержание и уровень образования, переобучение, опыт профессиональной деятельности, профессиональные достижения, содержание имеющихся знаний и навыков. Источники информации - различные дипломы, свидетельства, сертификаты, данные трудовой книжки, характеристики, отзывы, рекомендации, а также профессиональные испытания.

2. Состояние здоровья, определяющее преимущественно общую трудоспособность человека независимо от его профессии или должности. Источниками информации - результаты профессионального медицинского осмотра, медицинские документы и справки.

3. Профессионально важные качества, то есть индивидуальные особенности человека, являющиеся условием успешности овладения профессией и профессиональной деятельности.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендованы следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Таким образом, мы убедились, что найм персонала имеет свои особенности в зависимости от стран, в которых он проводится. Используя опыт зарубежных и российских компаний можно сделать данный процесс значительно эффективней на любом предприятии.

В данной главе мы рассмотрели различные подходы к определению понятия найм, под которым понимается комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор, прием и адаптацию сотрудников. Существуют различные источники найма: внутренние и внешние. Основным преимуществом внутренних источников являются сокращение финансовых затрат на подбор персонала и время на адаптацию, возможность карьерного роста для сотрудников, известность кандидатов. Достоинством внешнего найма являются больший выбор претендентов, с новыми людьми приходят новые идеи и методы работы, прием на работу со стороны прямо решает проблему потребности в рабочей силе.

Если рассматривать найм персонала как систему, то объектом управления выступает кандидаты на вакантные места и вновь нанятые сотрудники, а сам процесс представляет собой ряд этапов. Каждый этап найма очень важен для всего процесса и допущение ошибки на одном из них может свести эффективность к нулю.

Для того чтобы система найма была успешной, необходимо учитывать влияние внутренних (цель, специфика предприятия, тип кадровой политики) и внешних факторов (законодательство, ситуация на рынке труда, экономическое и техническое развитие) и использовать передовой опыт российских и иностранных компаний.

Для анализа эффективности найма персонала используют как общие показатели (текучесть кадров, оборот по приему и выбытию), так и показатели, оценивающие отдельные этапы (например, для подбора - время существования вакансии; отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее и т.д.). Таким образом, для получения верной оценки эффективности найма персонала необходимо использовать комплекс показателей, отражающих эффективность работы как процесса в целом (текучесть кадров вновь принятых работников), так и отдельных элементов.

2.Организационно-экономический анализ управления наймом

2.1 Анализ трудового потенциала

Открытое Акционерное Общество «Бердский электромеханический завод» - член Федерального космического агентства, одно из ведущих предприятий России, специализирующееся на производстве изделий точной механики и электромеханики.

Внутри одного завода сосредоточены все типы производств, а весь перечень выпускаемой продукции можно объединить в 3 вида: продукция производственно-технического назначения, Продукция потребительского назначения (Электробритвы "Бердск", Товары для красоты и здоровья, Электросушители для обуви «УЮТ»), продукция оборонной промышленности.

С 2004 года ОАО «БЭМЗ» (Общество) функционирует в виде холдинговой структуры (рис.3 )

Рис. 3. Структура управления ОАО БЭМЗ

Подразделения центральной компании включают в себя следующие отделы: фондовый отдел, секретный отдел, бухгалтерия, управление качеством, отдел снабжения, отдел капитального строительства, отдел кадров, плановый отдел, охрана труда, отдел охраны, хозяйственный отдел, АСУП, юридический отдел, финансовый отдел, медсанчасть.

Общий объем товарного выпуска продукции и услуг в 2009 году по всему холдингу ОАО «БЭМЗ» составил 1 млрд. 8 млн.руб., темп роста производства к уровню 2007 года - 200% в сопоставимых ценах, а прибыль за этот же период увеличилась почти в три раза (Рис.4).

Таблица 5

Базисные темпы роста в 2007-2009 г.г. в ОАО БЭМЗ

Показатель	Годы
	2007	2008	2009
объем производства	100%	130%	200%
прибыль	100%	203%	272%

Данная динамика проиллюстрирована на рис.4.

Рис.4. Темпы роста объемов производства и прибыли

в 2007-2009 г.г. в ОАО БЭМЗ

На основании этих данных можно сделать заключение, что при таких темпах роста объемов производства целесообразно использовать кадровую стратегию прибыльности.

Трудовой потенциал предприятия можно охарактеризовать с помощью нескольких показателей, основным из которых является численность сотрудников. Координальных изменений в численности персонала за 2007-2009 г.г. не происходило. Однако можно отметить такую тенденцию: количество рабочих за три года сократилось на 5%, руководителей увеличилось на 15%, а специалистов - на 17%. (Рис. 5).

На сегодняшний день на заводе БЭМЗ работает 1615 человек, из них преобладающая доля рабочих 1180 человек, что составляет 70% от всей структуры персонала.

Рис. 5 Численность персонала по категориям в ОАО БЭМЗ

2007-2009 г.г.

Говоря об образовательном составе, хотелось бы отметить, что на конец 2009 года 327 сотрудника имеют высшее образование (20,3%). Необходимо подчеркнуть, что на заводе большая доля работ, не требующих наличия высшего образования. Самой многочисленной группой являются работники с общим средним образованием - 36,7%. Это объясняется тем, что предприятие обеспечивает все условия для получения образования и профессиональных навыков на рабочем месте. Что касается стажа работников, то в 2009 году 46% численности персонала составляют работники со стажем более 10 лет, у 30% стаж менее 3 лет, а на остальные 24% приходятся работники со стажем 3-10 лет.

Таблица 6

Образовательный состав ОАО БЭМЗ

Образование	Годы
	2007	2008	2009
Общее среднее, чел.	212	620	593
Начально-профессиональное, чел.	660	317	280
Среднеспециальное, чел	468	418	415
Высшее, чел.	270	320	327
Всего чел.	1610	1675	1615

На рисунке 6 представлена динамика образовательного состава предприятия. Наибольшие изменения произошли в группе общего среднего (увеличилось на 280%) и начального профессионального образования (сократилось в 2,3 раза). Данную тенденцию можно объяснить тем, что на предприятии организовали обучение и повышение квалификации на рабочих местах, что позволило принимать на работу станочников без специальной подготовки, при ограниченном предложении на рынке труда.

Рис. 6. Динамика образовательного состава персонала

2007-2009 г.г.

Если рассматривать половозрастную структуру персонала, то соотношение будет следующим: 58 % работников относятся к возрастному интервалу 31 -55 лет, 15,7% работников работают на заводе в возрасте до 30 лет и 26,5% - пенсионеры. Количество мужчин и женщин, работающих на заводе практически равное: 53 % и 47% соответственно. Это соотношение за последние два года не изменялось. Средний возраст сотрудников в 2007 году составил 44 года, в 2008-2009 годах уже 46 лет, что свидетельствует о старении коллектива.

Таблица 7

Движение персонала в ОАО БЭМЗ 2007- 2009 г.г Рассчет показателей сделан на основании статьи Лановенко Е. Работа с кадровым резервом. www. HR-portal.ru.

Показатели	2007	2008	2009
Среднесписочная численность персонала, чел	1706	1643	1645
Принято, чел	406	310	268
Уволено всего, чел В т.ч. по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины	469	488	342
	370	341	167
Интенсивность оборота по выбытию, %	27,5	29,7	20,7
Интенсивность оборота по приёму, %	23,8	18,9	16,3
Текучесть кадров, %	21,7	20,8	10,2

На основании данной таблицы, можно сделать вывод, что среднесписочная численность предприятия за данный период сократилась на 3,6 %. Основной причиной была текучесть кадров, которая сократилась за 3 года на 11,5 %. Доля работников в интенсивности оборота по выбытию, уволенных по причинам не связанных с текучестью кадров (социальные, государственные, личные) за эти годы наоборот выросла на 4,7 %, что оправдывает такие высокие показатели интенсивности оборота по выбытию персонала. Разница между оборотом по приему и по выбытию может свидетельствовать о сокращении рабочих мест или о проблеме привлечения на работу, т.е. о простоях рабочих мест.

Таблица 8

Текучесть кадров по категориям персонала

Показатели	Руководители	Специалисты	Рабочие
	2007	2008	2009	2007	2008	2009	2007	2008	2009
Среднесписочная численность, чел	201	206	221	233	248	268	1268	1186	1155
Уволено по собственному желанию и инициативе администрации, чел.	43	31	24	19	18	7	308	341	167
Текучесть кадров, %	27	15	10,9	8,2	7,26	2,6	24,3	28,6	14,5

Изменения текучести кадров проиллюстрированы на рисунке 8.

Рис.7. Тенденции текучести кадров по категориям персонала

в 2007-2009 г.г.

На данном рисунке видно, что текучесть кадров у разных категорий персонала была различна. Например, у руководителей и специалистов направленность текучести кадров была односторонней - в сторону сокращения. У рабочих в 2008 году было увеличение показателей на 4,2 %, затем резкий спад. Несмотря на благоприятные тенденции сокращения текучести кадров, показатели все равно остаются высокие у рабочих и руководителей.

Оборот по приему (табл. 6) за данный период сократился на 7 %. Можно предположить, что эти изменения произошло вследствие сокращения текучести кадров, т.к. сокращения объемов производства и высвобождения персонала не происходило. Его структура представлена в таблице 8.

Таблица 8

Структура оборота кадров по приему

Принято	2007	2008	2009
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего	406	100	310	100	268	100
Руководителей, специалистов, служащих (РСС)	51	12,6	39	12,6	27	10
Рабочих	355	87,4	271	87,4	241	90

На основании данных таблицы видно, что доля принятых РСС от всех работников в 2009г. составило всего 10 %, этот показатель сократился на 2,6 % по сравнению с 2008 и 2007г.г. Появляющиеся вакансии руководящих должностей закрывались путем перестановки своих же кадров. Численность нанимаемых рабочих за 2007-2009г.г. сократилась на 114 человек, но их доля в нанятых работниках наоборот увеличилась. Сокращение оборота по приему при росте объёмов производства свидетельствует о повышении производительности труда на предприятии. Среднее количество вакансий, закрываемых ежемесячно, составило примерно 16- 20 человек.

2.2 Анализ системы найма в ОАО БЭМЗ

Основной документ, регламентирующий найм персонала - Стандарт предприятия «Подбор, расстановка и управление кадрами». В нем зафиксированы:

Подбор, расстановка, перемещение кадров на предприятии;

Назначение линейных руководителей. Работа с резервом кадров;

Определение потребности в молодых специалистах, их подбор и адаптация;

Прием и закрепление молодых рабочих;

Сокращение текучести кадров;

Порядок увольнения и перевода внутри предприятия;

В данном документе четко прописаны цели, исполнители, ответственные лица, осуществляющий контроль; порядок оформления документов; мероприятия направленные на достижение цели. Основными недостатками данного документа являются:

отсутствие четких критериев для подбора, отбора персонала при приеме на работу;

в документе прописана адаптация только молодых рабочих, остальные категории персонала не учтены;

отсутствие методики оценки персонала;

не прописан перечень документов требующихся при приеме на работу.

Анализ остальных документов, применяемых при найме персонала, представлен в табл.

Таблица 9

Анализ применяемых форм описания требований к кандидату

Виды регламентов управления	Форма регламента, используемая на практике	Основное содержание регламента, показатели	Положительные/ отрицательные моменты в практике использования регламента
Нормативно-справочные документы	Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов	Содержит: введение, профессии рабочих, должности служащих	«+» четко прописаны обязанности, имеет юридическую силу в суде. «-» Не прописаны требования к профессиональным знаниям, трудно использовать при найме.
Регламенты, регулирую-щие деятель-ность предприятия.	Правила внутреннего трудового распорядка	Содержит: Общие положения, Порядок организации работы Предприятия, Порядок приема на работу, условия должностного роста и порядок увольнения работников предприятия, Рабочее время и время отдыха, Поощрения за труд, Основные обязанности работника, Основные обязанности администрации, Трудовая дисциплина	«+» способствует укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени и т.д.
Регламенты, регулирующие работу персонала	Положение о подразделении	Содержит: Общие положения; структуру; Задачи; Функции, Права; Взаимоотношения, Ответственность	«+» способствует четкой организации работы отдела, информирует сотрудников об их задачах, функциях, правах и ответственности, а также о взаимоотношениях с другими подразделениями
	Должностные инструкции	Содержат: общие положения; Должностные обязанности; Права; Ответственность	«+»Регламентирует деятельность сотрудника занимающего определённую должность. «-» отсутствует пункт «взаимосвязи должностного лица»
	Трудовой договор	Содержит: срок действия трудового договора, оклад, условия труда, обязанности сторон, условия расторжения	«+» Регулирует взаимоотношения работника и работодателя
Регламенты по информационному обеспечению.	Приложение к Стандарту предприятия «Подбор, Расстановка и Управление кадрами»	Содержит: Форму аттестационного листа, Форму заключения о квалификационной пробной работе, Форму заявления на увольнение, Форму приказа о приеме работника на работу, Форму приказа о прекращении трудового договора с работником, Форму приказа о переводе работника на другую работу, Форму переговорного листа, Форму приказа о приеме работника на работу	«+»: Рационализирует организацию работы с документами. Упорядочивает делопроизводство.

На основании данной таблицы, можно сделать вывод, что в разработанных документах есть существенные недостатки, а использование выше указанного классификатора не достаточно для формулировки требований к кандидатам.

Для того чтобы описать существующий процесс найма персонала в организации, необходимо рассмотреть основные его элементы (табл. 9).

Таблица 10

«Элементы найма персонала в ОАО БЭМЗ»

Объект	Субъект	Источники найма	Критерии отбора	Методы оценки	Решение	Адаптация
Руководители	Отдел кадров, генеральный директор	Внутренний: резерв кадров. Внешний - корпоративный сайт, объявление в газетах, интернете	В/о, опыт работы в данной сфере деятельности не мене 5 лет.	Изучение документов, резюме, рекомендаций, собеседование	Принят; занесение в резерв; отказ;	Не проводится
Специалисты Служащие	Отдел кадров, линейный руководитель	Внутренний: перевод, повышение в должности Внешний - выпускники ВУЗов, объявление в газетах, корпоративный сайт.	В/о или с/п + стаж работы 3 года	Изучение документов резюме, анкет, собеседование, проверка рекомендаций	Принят; занесение в резерв; отказ;	Не проводится
Рабочие	Отдел кадров, начальник цеха, мастер	Внутренний: перевод между предприятиями, лизинг, объявление в газетах, центры занятости, корпоративный сайт, заявки в миграционную службу НСО, индивидуальные приглашения, выпускники БЭМТа, ПУ.	Для квалифицированных рабочих: с/п + разряд не ниже 4-го, для учеников образование -неполное среднее	Анкетирование, собеседование, проверка навыков на рабочем месте	Принят; занесение в резерв; отказ;	Наставничество молодых рабочих в течении 3 месяцев

Из данной таблицы видно, что для каждой категории персонала используются различные источники привлечения, а критерии отбора и методики ужесточаются по мере возрастания должности.

Таблица 11

Этапы найма персонала,

проводимые в зависимости от категории персонала

Этапы найма персонала в ОАО БЭМЗ	Руководители	Специалисты, служащие	Рабочие
1. Планирование потребности в персонале	Долгосрочное планирование осуществляет - планово-экономический отдел на основании плана объёмов производства, текущие - начальник отдела кадров;
2. Формирование требований к кандидатам	Формирование требований к кандидатам проводится на основании должностной инструкции, положения о подразделении	Основные требования устанавливаются на основании общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов
3. Выбор варианта удовлетворения потребности	При отсутствии резерва на замещение, руководителя принимают со стороны	При возникновении вакантной должности используют как внешние источники найма, так и внутренние. При дефиците специалистов используют лизинг персонала.
3. Реклама должности	Корпоративный сайт, объявление в газетах, интернете	Выпускники ВУЗов, объявление в газетах, корпоративный сайт.	Объявление в газетах, центры занятости, корпоративный сайт, заявки в миграционную службу НСО, индивидуальные приглашения, выпускники техникумов, училищ
4. Подбор	Осуществляется специалистами отдела кадров на основании резюме и первичного собеседования	Осуществляется в виде собеседования с начальником отдела кадров
5. Отбор	Отбор проводиться совместно с линейными руководителями и начальником отдела кадров в виде собеседования. Специалисты отдела кадров проверяют рекомендации.	Проводится линейными руководителями на рабочем месте
6.Заключение трудового договора	Заключение трудового договора проводиться инспектором отдела кадров при предоставлении работником всех необходимых документов.	С рабочими сначала заключается срочный трудовой договор, по окончании испытательного срока бессрочный. Обязательно проводят инструктаж по ТБ и только после него выписывают допуск к работе.
7. Введение в должность, адаптация	Заключается лишь в проведении инструктажа по технике безопасности, программы по адаптации отсутствуют.	Проводится наставничество для молодых рабочих в течение 3 месяцев

Для подбора и отбора персонала могут использоваться разные методы, чья эффективность различна. В таблице приведены результаты исследований уровня эффективности методов оценки авторов Базаровой Т.Ю, Ереминой Б.Л.

Таблица 12

Методы оценки персонала и их эффективность при отборе персонала

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %	Используется на предприятии
Центры оценки персонала Тесты на профпригодность Общие тесты способностей Биографические тесты Личностные тесты Интервью Рекомендации Астрология, графология	70-80 60 50-60 40 40 30 20 10	- - - - - Да Да -

На основании данной таблицы, можно сделать выводы, что для оценки при найме руководителей и специалистов используются методы, общая эффективность которых всего 50%, а рабочих - 30%. Таким образом, в ОАО БЭМЗ используются не самые надежные методы, и их не достаточно для полноценной оценки кандидатов на руководящие должности.

Помимо перечисленных категорий персонала ежегодно для омоложения коллектива ОАО БЭМЗ набирает учеников на станочные работы. Данных рабочих обучают на рабочем месте и после обучения присваивают разряды. Качество найма этой категории персонала можно оценить по формуле:

Кн = (Пр+Ор)/ Ч,

где Кн- качество набранных работников, %; П...