Управление межличностными конфликтами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине: Менеджмент

УПРАВЛЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ



Содержание

Введение

1. Концепция жизненного цикла

1.1 Понятие жизненного цикла организации

1.2 Графическая модель жизненного цикла организации

1.3 Социальная компонента жизненного цикла организации

2. Этапы жизненного цикла организации

2.1 Этап предпринимательства

2.2 Этап коллективности

2.3 Этап формализации и управления

2.4 Этап выработки структуры

2.5 Этап упадка

Заключение

Список литературы



Введение

«Как мир меняется, и как я сам меняюсь, лишь именем одним я называюсь...».

Эти строчки вполне можно отнести и к организации - она растет, меняются ее цели, задачи, амбиции, изменяются люди. Как любой живой организм, она проходит в своем развитии определенные этапы, переход на новый этап сопровождается кризисом, который дает возможность двигаться дальше. Симптомы одинаковы для всех компаний независимо от вида бизнеса и географии:

- формирование организации;

- интенсивный рост;

- стабилизация;

- внутреннее предпринимательство;

- спад.

Причем в конце любого этапа компания может оказаться нежизнеспособной или переживать период спада, который либо поднимет ее на новый уровень, либо заставит уйти с рынка. Важно точно поставить диагноз происходящему в компании, суметь отличить кризис роста от проблем, вызванных экономическим положением в стране, конфликтов конкретных людей, частных просчетов в бизнесе.

Во многом эта работа по интерпретации происходящего в компании ложится на плечи менеджера по персоналу. Миновать кризис нельзя, да и не надо, он дает организации новые перспективы, но смягчить острые углы, сделать этот процесс менее болезненным и более управляемым важно. Каждый день образуется множество новых фирм.

Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают.

Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события.

Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь. Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации».

Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

Объектом исследования данной работы является:

- изучение понятия «жизненный цикл организации»;

- рассмотрение созданных в разное время моделей развития организаций;

- подробное описание основных стадий эволюции компании;

- исследования современных ученых, посвященных данной проблеме.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Главный вывод, который можно здесь сделать: организация - это реально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут “сжиматься” и “растягиваться” в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная организация (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет). Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (фирмы) являются:

- размер организации;

- отрасль приложения;

- тип товара;

- степень комбинирования;

- диверсификации;

- горизонтальной и вертикальной интегрированности;

- технический уровень;

- общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры;

- успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.



1. Концепция жизненного цикла

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно.

Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов.

В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости. Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Таким образом, модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития.

Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

1.2 Графическая модель жизненного цикла организации

Основа эффективного управления любой организации - фундаментальный закон, гласящий что все организации, как живые организмы, проходят через различные стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся паттерны поведения во время роста и развития (график).

На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью лидеров управлять здоровым переходом от одной стадии к другой.

График:

Управление организацией во время перехода от одной стадии жизненного цикла к другой - не простой, и не очевидный процесс. Методы, приводящие к успеху на одних стадиях, могут привести к поражению на следующих.

Требуются фундаментальные изменения в управлении и лидерстве, тщательная балансировка степени контроля и гибкости, необходимых на каждой стадии. Лидеры, не понимающие потребностей компании, могут помешать ее развитию, или привести к преждевременному старению.

Сложности, с которыми сталкивается каждая организация на разных стадиях, связаны как с ростом и успехом компании, так и с внешними факторами:

- изменениями рынка;

- конкурентами;

- технологиями;

- экономической и политической средой.

Это простая и неизбежная реальность является основой следующих 5 важных принципов природы проблем в организациях.

1. Проблемы - это нормально и желаемо. Проблемы - естественное следствие изменений. Единственная стадия кривой жизненного цикла, где нет проблем, это то, где нет изменений, а именно - в стадии смерти. Награда за успешное разрешение сегодняшних проблем - это новый комплекс проблем завтра, которые будут больше и сложнее. Если компания находится в часто меняющейся среде (рынки, технологии, отрасль), ваши сложности увеличиваются. Чем чаще случаются изменения, тем быстрее появляются и увеличиваются проблемы;

2. Роль менеджера как лидера не в том, чтобы предотвратить появление проблем или замедлить темп перемен. Вместо этого нужно сфокусироваться на увеличении способности организации осознавать и решать проблемы. Способность менеджера работать единой командой, быстро бороться с любыми проблемами, или принимать решение не делать этого - это его ключевое конкурентное преимущество;

3. Некоторые встречающиеся проблемы - нормальны, некоторые - нет. Нормальными проблемами являются те, которые можно ожидать на данной стадии жизненного цикла. Ненормальные проблемы - не ожидаются или не желательны на данной стадии. Так как никогда не бывает достаточно времени и ресурсов, чтобы разрешать все встречающиеся проблемы, необходимо сосредоточиться на тех, что не являются нормальными. Многие нормальные проблемы можно игнорировать, так как они сами решаться при нормальном ходе роста и развития;

4. Можно вести компанию вперед быстрее, если известно, какая дорога вас ждет. Большинство явлений, с которыми приходится сталкиваться, одинаковы во всех организациях. Нет необходимости заново изобретать колесо. Можно сэкономить много времени и усилий, поняв в деталях природу всех 10 стадий жизненного цикла и зная, что требуется при переходе из одной в другую. Если у вас и вашей команды есть общее понимание этого до появления проблем, оно поможет вам бороться с проблемой, а не друг с другом;

5. Расцвет (Prime) - источник молодости организаций. Ключевая разница между жизненными циклами людей и компаний состоит в том, что живые существа умирают всегда, в то время как организации - не обязательно. Возраст компании по жизненному циклу не связан с хронологическим возрастом, количеством сотрудников или размером капитала. Вместо этого, возраст по кривой жизненного цикла определяется взаимоотношением гибкости и контроля. Расцвет (Prime) - оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация в расцвете знает, что делает, куда идет, и как туда прийти. Для такой организации характерны и высокий темп роста, и высокая доходность. Когда организация достигает расцвета, задача лидеров - удержать ее в этом положении.

Таким образом, достижение равновесия организации - того объема производства, когда прибыль становится максимальной - прямой путь к переходу в новое качество.

Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма. Даже самые успешные организации, “живущие” долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их “жизни”.

Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, т. е., за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).

1.3 Социальная компонента жизненного цикла организации

В настоящее время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения и дополнения, т. к., до сих пор является объектом изучения исследователей. Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее не учитываемые аспекты жизнедеятельности организаций.

Так, в своей статье «Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации» исследователь О.В. Лавизина пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие не оценивания в них социального аспекта. В качестве основных критериев типизации стадий жизненного цикла предложено рассматривать уровень освоения компанией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише).

Далее, рассматривая людей в качестве носителей информации и субъектов организационной культуры, происходит исследование модели организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами.

Главный вывод, который следует из анализа динамики социальной компоненты компании: вместе с организацией развивается и организационная культура.

Более того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры.

Так, стадии зарождения организации соответствует «противоречивая» и «неразделяемая» организационная культура, являющая собой, по сути, набор культур, привнесенных сотрудниками компании из внешней социологической системы.

При этом подразделение культуры понимается доля членов организации, разделяющая базовые основы культурной парадигмы. Противоречивость - это несоответствие между подлинными и провозглашенными ценностями организации.

Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в условиях разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой организационной культуре.

На стадии развития в компании формируется собственная организационная культура, основные ценности, образующиеся вследствие осознания сотрудниками места компании на рынке и в обществе. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны.

Еще одной особенностью становится замена истинных ценностей провозглашенными, обусловленная небольшим опытом сотрудников компании и невозможностью формирования ими собственных убеждений.

Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Организационная культура характеризуется как непротиворечивая, но слабо разделяемая.

На стадии зрелости корпоративная культура широко разделяема и непротиворечива.

Сотрудниками накоплено достаточно опыта, представления организации сформированы. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде, а сам факт нахождения организации на этом этапе позволяет думать, что провозглашенные ценности стали реальными и успешно реализуются сотрудниками компании.

Стадию старости организации автор определяет как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

Для стадии старости характерна широкая разделения организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями.

Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространенная».

Таким образом, организационная культура развивается вместе с организацией и определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры. Для характеристики стадий жизненного цикла выделяются «непротиворечивость» и «разделение» организационной культуры.

Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации.

Подобный подход дает новые объективные критерии, позволяющие идентифицировать стадии жизненного цикла организации, однако при этом соблюдается принцип эволюционного развития организации, что не вносит принципиальных изменений в саму парадигму жизненного цикла.



2. Этапы жизненного цикла организации

2.1 Этап предпринимательства

На данном этапе для организации характерен период становления в ходе которого также формируется жизненный цикл продукции. У организации система целей сформулирована еще не четко. Процесс творчества протекает относительно свободно.

Стадия «выхаживание». Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании.

Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств - это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов нового покупателя, с поиском и занятием свободной рыночной ниши.

Главная цель на данной стадии - выживание что требует от руководства организации таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии выхаживания является небольшое количество компаньонов.

Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

Основатель должен быть ориентирован на потенциального потребителя, реально смотреть на мир, быть гибким в своих решениях. При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на рынке.

Стадия «младенчество». На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим.

Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису.

Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.

На данной стадии развития необходимо соблюдать определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Таким образом, руководителю необходимо рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

2.2 Этап коллективности

В отношении организаций, находящихся на данном этапе, можно сказать, что в их масштабах происходит развитие инновационных процессов предыдущего этапа, формируется миссия организации.

Система коммуникаций и структур в рамках организации остается пока неформальной. Коллектив организации тратит много времени на развитие механических коммуникационных контактов и способен выполнять высокие обязательства.

Основной задачей предприятия в этот период является укрепление своих позиций на рынке, при этом особое значение придается усилению конкурентоспособности.

Главная цель организации на этой стадии - кратковременный успех и обеспечение бурного роста.

Стадия быстрого роста «Давай-давай». При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т. е., преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

Нередко это делает основателя и организацию излишне самонадеянными.

Характеристики организации на стадии быстрого роста («Давай-давай»):

- Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами;

- Ориентация на увеличение продаж;

- Исключительно быстрый рост;

- Недостаток последовательности и концентрации усилий;

- Компания концентрируется вокруг людей;

- Ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации;

- Децентрализация путем делегирования;

- Контроль основателя становится опосредованным.

При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся возможность - это очередной приоритет.

Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т. е., диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Во избежание негативных последствий подобных явлений руководитель должен четко определять приоритеты и осознавать, чем заниматься не следует. Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником.

Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок. Однако серьезные ошибки могут повлечь за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т. е., перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.

При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития - юность.

Стадия «юность». На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации.

Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие.

Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач:

- освоения делегирования полномочий;

- изменения системы руководства;

- смещения целей.

Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимно исключают друг друга.

Проблема руководителя состоит в том, что он самостоятельно уже не справляется с руководством компанией и для решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы руководства организацией.

Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами.

Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.

Стадия «расцвет». Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается:

- наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой;

- усложняется структура организации;

- налаживается планирование, четко определены перспективы развития;

- компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов;

- наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

Характеристики организации на стадии расцвета:

- наличие функциональных систем и организационной структуры;

- институализированные перспективы и творческий подход к делу;

- ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов;

- организация разрабатывает планы и следует им;

- предсказуемость организации проявляется в ее деятельности;

- организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности;

- организация порождает новые компании.

Таким образом, организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста.

Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Если организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает следующей стадии - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.



2.3 Этап формализации и управления

На данном этапе организационная и производственная структуры организации стабилизируются, вводятся правила, регламентируются процедуры.

Акцент смещается на стабильность и эффективность инноваций. Постепенно растет роль высшего руководящего звена организации.

Стадия «стабилизация». Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость.

Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах.

Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании.

Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.

Таким образом, если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии - аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания.

Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе потери предпринимательского духа в процессе ведения бизнеса.

В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму.

Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

2.4 Этап выработки структуры

Находясь на данном этапе своего развития, организация увеличивает выпуск продукции, расширяет рынок оказания услуг. Руководители высшего звена управления стремятся выявить новые возможности развития организации.

Организационная структура управления организации становится комплексной и отработанной.

В такой структуре управления механизм принятия управленческих решений носит децентрализированный характер.

Зрелая кампания становится большой и бюрократизированной, с экстенсивными системами контроля, правилами и процедурами. Усиливается социальный контроль и самодисциплина.

Стадия «аристократизма». Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки:

- организация обладает значительными денежными ресурсами, причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство;

- существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении;

- корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.

Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть.

Цели компании становятся преимущественно более краткосрочными в перспективе.

А гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает:

- новый стиль организационного поведения;

- морально-психологический климат становится тяжелым.

Наблюдение за поведением людей, их манерой общения, решения возникающих конфликтов позволяет определить аристократическую организацию, которой свойствен консерватизм и единообразие мышления.

Характеристики организации на стадии аристократизма:

- средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство;

- акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем;

- формализуются традиции, форма общения и одежда;

- индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!» Бизнес ведется как обычно;

- внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства;

- организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения.

Попытки организации сохранить прежний уровень прибыли приводят к повышению цен на продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Однако в определенный момент достигается предел, выше которого цена не может быть поднята.

Отдельные детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

Стадия «ранняя бюрократизация». Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму.

В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Характеристики организации на стадии ранней бюрократизации:

- акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать);

- процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба;

- паранойя парализует организацию;

- низок моральный дух;

- все внимание уделяется внутренней борьбе;

- общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло.

Стадия «бюрократизация».

Характеристики организации на стадии бюрократизации:

- в организации множество систем, однако они функционально не ориентированы;

- теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой;

- теряется чувство контроля;

- чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией.

Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализации компании ведет к неизбежной смерти организации.

Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

2.5 Этап упадка

На данном этапе организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги, что является следствием острой конкуренции и эффективных маркетинговых стратегий конкурентов. В этих условиях руководители организации ведут поиск средств удержания рынков и использования новых возможностей. Степень конфликтности увеличивается.

Упадок может занимать непродолжительное время, и тогда компания возрождается, может затянуться, и нередко компания вообще прекращает существование.

В любом случае, этот период в жизни компании характеризуется сворачиванием деятельности, особенно всех новых начинаний, часть бизнеса может быть продана, снижается финансирование. В первую очередь это проявляется в сокращении численности персонала, сворачивании кадровых программ, сокращении премиальных выплат, а иногда и задержке выплаты заработной платы.

Сокращается персонал, но самое печальное, если это становится неконтролируемым процессом, ведь в первую очередь уходят лучшие и самые востребованные - люди больше не видят перспектив и часто вообще не понимают, что происходит в компании. Неизвестность порождает самые сильные тревоги и опасения.

Руководство не всегда считает нужным делиться с сотрудниками информацией о происходящем и делает вид, что все в порядке, тем самым упуская возможность стабилизации ситуации. В данном случае задача менеджера по персоналу - сохранить связующую нить между сотрудниками и руководством, наладить диалог.

Важно понимать стратегию предприятия и своими действиями предвосхищать события, а не реагировать на последствия. Если необходимо провести сокращения, то нужно решить, кто подлежит сокращению и в какие сроки, постараться удержать лучших, в том числе и сохраняя им по возможности прежний уровень дохода, привлекая людей к снижению издержек. Выход из кризиса должен стать общим делом.

Конечно, никто не застрахован от спада. Но хуже другое. Можно пригласить советников, экспертов, консультантов, они могут дать вполне дельные советы, но работать предстоит вам. Задача реорганизации может возникнуть на вашем профессиональном горизонте не на уровне корпораций, а хотя бы на уровне слияний двух отделов, реорганизации компании и пр. Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование.

Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Например, это может быть желание сохранить рабочие места. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

Таким образом, смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления.

Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития - обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.



Заключение

В ходе проведенного исследования было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития.

Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.

Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.

Были подробно рассмотрены такие стадии развития, как выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.

Была представлена:

- графическая модель эволюции организации;

- описания проблем, характерных для определенных этапов развития;

- рекомендации руководителю компании о принятии управленческих решений;

- способных предотвратить возможное старение организации.

Вследствие особой специфики российских предприятий (большая доля государственных и приватизированных предприятий) теория И. Адизеса применима лишь к части предприятий нашей страны, созданных в период рыночных преобразований.

Но для руководства адаптированных к рынку предприятий данная теория может служить источником теоретических основ управления и способствовать принятию решений, не противоречащих естественному процессу развития компании.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. Так, автор одной из новых теорий предложила соотнести развитие компании с развитием организационной культуры, господствующей на предприятии. Однако, соотнеся определенные типы организационных культур со стадиями эволюции организации, исследователь не внесла принципиальных изменений в саму парадигму жизненного цикла.

Но существуют и принципиально иные точки зрения на эволюцию организации. Так, системно-интеграционный подход предполагает, что развитие происходит не в целом в организации, а в отдельных ее подсистемах, названных «организационными рутинами» и развивающихся по собственным жизненным циклам. Причем часть из них является фундаментальными, и реже подвергается изменениям, другая же часть является функциональными, зависит от внешней среды и обеспечивает адаптацию организации к происходящим вовне изменениям. Находясь в соподчиненности, взаимодействуя друг с другом, обозначенные организационные рутины формируют объективные предпосылки для эволюции внутренней среды организации в целом.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.



Список литературы

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М., 2005 г. предпринимательский управление менеджмент

2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2006 г., №4.

3. Воробьев С. Где и почем брать головы. // Эксперт, №13, 2006 г.

4. Дырин С.П. Теория организации: Учебник. - Набережные Челны, Изд-во Института управления, 2006 г.

5. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социс. - 2006, №10.

6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М., Инфра-М, 2007 г.

7. Пригожин А.И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2006 г.

8. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007 г., №1.

9. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. - М., Экзамен, 2006 г.

10. Ушаков К.М. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад// Директор школы. 2006 г.

11. Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себя организационная структура// Проблемы теории и практики управления. 2007 г. №4.

12. Экономическая Школа. Выпуск 3. СПб, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...