Управление в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Управление в организации

1.1 Что такое управление?

1.2 Личность руководителя

1.3 Лидерство

Глава 2. Стили управления

2.1 Стили управления и их характеристика

2.2Управленческая решётка Блейка и Моутона

2.3 Факторы, влияющие на стиль управления

Заключение

Литература



Введение

В больших развивающихся компаниях достаточно часто встает вопрос перед руководителем, как следует управлять ,непосредственно этой компанией. Как максимально повысить эффективность организации, сплотить коллектив, повести за собой людей Ведь, если внутри компании идеальный механизм управления и сплоченность- это можно использовать для достижения цели.

Так же стиль управления, будет зависеть от сферы деятельности организации. Как некоторый стиль будет не эффективным в одной организации, но будет эффективен в другой.

В своей работе, поставила некоторые цели, такие как:

1. Определить, что такое управление в целом;

2. Определить основные стили управления.

И , соответственно, поставленные задачи:

1. Разобраться, какими качествами должен обладать руководитель;

2. Определить место руководителя в организации, т.е. его значимость;

3. Узнать, есть ли различные подходы, к определению стилей управления;

4.Определить различные факторы, которые влияют на выбор стиля руководителем.

Что касается актуальности проблемы. Я считаю, что на данный момент эта проблема актуальна. Сейчас есть множество организаций, в которых используется тот стиль управления, который тормозит её развитие, результат и прочее.

Сейчас, множество руководителей, к сожалению, не сколько задумываются над качеством, а над количеством, как бы примитивно это не звучало. Руководитель не хочет ждать, он хочет получить всё и сразу.

Глава 1. Управление в организации

1.1 Что такое управление?

Управление возникло вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в желании достичь какую-либо общую цели, возникала задача координации их общих действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем или управляющим, а другой - его подчиненным или исполнителем.

Управление - это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов деятельности.[7]

Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:

планирования,

организации,

мотивации сотрудников,

контроль.

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

Уровни управления:

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории:

1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.[ 3]

Следовательно, становится понятно, что управление- не лёгкий однообразный процесс, а процесс, который требует большой отдачи, способностей управления, гибкости и адаптивности.

1.2 Личность руководителя

Как видно, множество управленческих проблем нельзя решить, не опираясь на теорию личности руководителя. Конечно, личность руководителя как объект познания, представляет значительные трудности. По этой причине теории личности руководителя нельзя назвать вполне успешными. Отражением теоретических и практических сложностей в познании личности как раз и явились теории «ситуационизма», противостоящие личностным теориям управления.

Принято считать, что на неудачи личностных теорий управления обратили внимание в конце 1940-х годов. В это время Р. Стогдилл установил низкую степень согласия между исследованиями по личности руководителя: всего 15%! Правда, обобщив данные более чем 3500 работ, этот автор, которого обычно представляют в качестве критика личностных подходов, в свою очередь выделил десять главных менеджерских качеств, а именно:

доминантность,

уверенность в себе,

эмоциональная стабильность,

стрессоустойчивость,

креативность,

стремление к достижениям,

предприимчивость,

ответственность,

надежность в выполнении заданий,

независимость и общительность.

В дальнейшем, однако, научный поиск характерных черт, объясняющих разницу между теми, кто может стать эффективным лидером, а кто нет, был заброшен.

Распространялось мнение о «биологизаторской» природе теории лидерских черт; утверждалось, что в основе лидерства лежат врожденные и даже наследуемые преимущества одних людей над другими. Утверждалось, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Между тем разнобой в описаниях личностных качеств руководителей объясняется тем, что согласно принципу эквифинальности, нет «царской дороги» к эффективному управлению. Дело не в том, что таких качеств, которые принято называть лидерскими, не существует. Они, безусловно, есть, но их много и они многообразны. Руководитель в разных группах и на разных этапах их развития должен реализовать много функций. Д.Креч, Р.С.Крачфилд и Э.Л.Балачи насчитали 14 лидерских функций, или ролей:

1). координатор деятельности группы;

2). определяющий цели и политику группы;

3). планирующий способы и средства достижения групповой цели;

4). эксперт;

5). представитель группы вовне;

6). контролер внутригрупповых отношений;

7). раздающий награды и наказания;

8). арбитр и посредник;

9). пример поведения для других;

10). символ группы;

11). освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения;

12). идеолог группы;

13). фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны и идентифицируются с ним;

14). «козел отпущения».

В этом переплетении ролей каждый руководитель выбирает свой путь к успеху. Надежнее всего не ориентироваться на какой-то нормативный образец лидера, как это было принято не так давно, а развивать собственные качества, опираться на себя, полнее осознать свой стиль управления, с тем, чтобы с наибольшей отдачей использовать уникальные внутренние ресурсы.

Согласно личностной теории управления, распределение власти осуществляется по принципу элитарности, то есть руководителями становятся «лучшие», - именно им люди вручают власть тогда, когда они могут это делать свободно и обдуманно.

Интересные соображения о личности вождя сформулировал Н.К.Михайловский. В своей знаменитой работе «Герои и толпа» он писал: “Героем” мы будем называть человека, увлекающего своим примером массу на хорошее или дурное, благороднейшее или подлейшее, разумное или бессмысленное дело. Великие люди не с неба сваливаются на землю, а с земли растут к небесам. Их создает та же среда, которая выдвигает и толпу, только концентрируя и воплощая в них разрозненно бродящие в толпе силы, чувства, инстинкты, мысли, желания».

Задача, следовательно, состоит в изучении механики отношений между толпою и тем человеком, которого она признает великим. «Поэтому заведомый злодей, глупец, ничтожество, полоумный для нас так же важны в пределах поставленной задачи, как и всемирный гений или ангел во плоти, если за ними шла толпа, если она им искренно, а не по внешним побуждениям повиновалась, если она им подражала и молилась.

«Что такое собственно великий человек? Полубог с одной точки зрения, он может оказаться мизинцем левой ноги с другой. Это и в истории случалось, что великий человек для одних был полным ничтожеством в глазах других».

Современные менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, например модель "трижды-семь", разработанная Михайловым Я.В. Она содержит 3 уровня по 7 требований.

1 уровень - важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества менеджера, без которых невозможен успех работы.

2 уровень включает основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям.

3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными.

1.Функциональные требования:

1.Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей.

2.Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность неформально влиять на окружающих.

3.Знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений.

4.Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства.

5.Способность предвидеть развитие событий.

6.Умение ставить цели (необходимо для планирования).

7. Способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).

2.Сервисные основные требования:

1.Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. Осознание целей позволяет менеджеру судить насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в решениях. Менеджер, не способный прояснить личные цели, не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом.

2.Стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности. Проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям.

3.Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. Качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое приходится преодолевать.

4.Владение стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное.

5.Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда.

6.Нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в том числе: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале.

7.Здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

3.Сервисные дополнительные требования:

1.Личая организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы.

2.Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других.

3.Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики.

4.Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях.

5.Способность находить необходимую информацию.

6.Знание технических возможностей современной оргтехники.

7. Способность коротко и ясно говорить о деле. [1, с. 286-292]

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что существует множество подходов, каким должен быть руководитель. И все они актуальны и применимы на практике.

1.3 Лидерство

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Слово "лидер" многозначно, переводиться с английского языка на русский, как:

1) Ведущий, руководитель;

2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов;

3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании и др.

В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.

Лидерство - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.[1, c.293]

М.Х. Мескон в книге «Основы менеджмента» выделил ряд факторов, которые помогают стать лидером: должностное положение, профессиональная компетентность, возраст, свобода передвижения по рабочей зоне, расположение рабочего места и отзывчивость. Впрочем, нельзя утверждать, что наличие этих факторов автоматически делает человека лидером: иногда лидерами становятся даже в том случае, если условия этому не благоприятствуют.

Лидер выполняет как в формальных, так и в неформальных группах очень важные функции. Именно от него зависит, насколько эффективно действует группа, способна ли она достигать целей, которые перед ней стоят.

Лидерство может быть как полезным, так и вредным для организации явлением. Полезным оно оказывается тогда, когда лидеру удается вести других людей к целям, выгодным для организации (даже если эти цели не были сформулированы как цели организации «официально»). Вредным же лидерство становится в тех случаях, когда из-за лидера люди начинают двигаться в каком-то другом направлении.

Например, многие работники могут быть недовольны условиями труда, но будут держать свое недовольство при себе. Лишь лидер в этой ситуации может четко сформулировать потребности работников и повести их за собой в борьбе за улучшение условий труда. С точки зрения организации это может оказаться негативным явлением, поскольку цели организации, к сожалению, не всегда включают заботу о работниках (хотя бесспорно и то, что любая организация должна отдавать себе отчет в том, что удовлетворенность работников -- это важное условие ее эффективного функционирования) .

Приведенный пример спорен, так как требования работников об улучшении условий труда не всегда противоречат целям организации. Однако иногда руководство организации думает лишь о том, насколько эффективно функционирование организации с точки зрения прибыли, не задумываясь о том, что, чем лучше условия работы, тем более высоким может быть качество работы сотрудников.[ 6]

Типы подходов к изучению лидерства.

1. Подход с позиции личных качеств.

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать факты о соотношении личных качеств и лидерства. Но, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях.

Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров:

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ	Черты характера ЛИЧНОСТИ	ПРИОБРЕТЕННЫЕ УМЕНИЯ
УМ И ЛОГИКА РАССУДИТЕЛЬНОСТЬ ПРОНИЦАТЕЛЬНОСТЬ ОРИГИНАЛЬНОСТЬ КОНЦЕПТУАЛЬНОСТЬ ОБРАЗОВАННОСТЬ ЗНАНИЕ ДЕЛА РЕЧЕВАЯ РАЗВИТОСТЬ ЛЮБОПЫТСТВО И ПОЗНАВАТЕЛЬНОСТЬ ИНТУИТИВНОСТЬ	ИНИЦИАТИВНОСТЬ ГИБКОСТЬ БДИТЕЛЬНОСТЬ СОЗИДАТЕЛЬНОСТЬ И ТВОРЧЕСТВО ЧЕСТНОСТЬ ЛИЧНОСТНАЯ ЦЕЛОСТНОСТЬ СМЕЛОСТЬ САМОУВЕРЕННОСТЬ УРАВНОВЕШЕННОСТЬ НЕЗАВИСИМОСТЬ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ АМБИЦИОЗНОСТЬ ПОТРЕБНОСТЬ В ДОСТИЖЕНИЯХ НАСТОЙЧИВОСТЬ И УПОРСТВО ЭНЕРГИЧНОСТЬ ВЛАСТНОСТЬ РАБОТОСПОСОБНОСТЬ АГРЕССИВНОСТЬ СТРЕМЛЕНИЕ К ПРЕВОСХОДСТВУ ОБЯЗАТЕЛЬНОСТЬ УЧАСТЛИВОСТЬ	УМЕНИЕ ЗАРУЧАТЬСЯ ПОДДЕРЖКОЙ УМЕНИЕ КООПЕРИРОВАТЬСЯ УМЕНИЕ ЗАВОЕВЫВАТЬ ПОПУЛЯРНОСТЬ И ПРЕСТИЖ ТАКТ И ДИПЛОМОТИЧНОСТЬ УМЕНИЕ БРАТЬ НА СЕБЯ РИСК И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ УМЕНИЕ ОРГАНИЗОВЫВАТЬ УМЕНИЕ УБЕЖДАТЬ УМЕНИЕ МЕНЯТЬ СЕБЯ УМЕНИЕ БЫТЬ НАДЕЖНЫМ УМЕНИЕ ШУТИТЬ И ПОНИМАТЬ ЮМОР УМЕНИЕ РАЗБИРАТЬСЯ В ЛЮДЯХ

В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: "человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств".

2. Поведенческий подход.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей лидерства. Согласно данному подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало "стержень для писания на восковой доске", а позднее употреблялось в значении "подчерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода "подчерк" в действиях руководителя.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.[1, c. 293-295]

Таким образом, вполне справедливо считать, что руководитель должен быть лидером, чтобы вести людей за собой, мотивировать их, быть авторитетом для них.

руководитель стиль управление



Глава 2. Стили управления. Их классификация и характеристика

2.1 Стили управления

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях менеджера. Более полное определение понятия "стиль руководства" - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические) .

Таким образом, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего идеального стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или сочетание стилей могут зависеть не только от личности менеджера, но и от соответствующей ситуации. "Правильный" стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться в соответствии с изменениями управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять - руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий,

направлять - менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать - менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и либеральный стили. Данный подход и положен авторами в основу классификации стилей руководства. [4]

По классификации Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным (это одна крайность), демократичным и либеральным (другая крайность). Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. [1, с. 294]

Характеристика стилей управления

Стиль руководства - это манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

1. Автократичный (авторитарный) стиль - централизация власти в руках одного руководителя; ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчинёнными. Автократ единолично принимает или отменяет решения, не даёт возможности подчинённым проявить инициативу, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Новое воспринимается с осторожностью, в работе практически пользуется одними и теми же методами. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей. По его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Достоинства стиля:

* обеспечивает чёткость и оперативность управления;

* создаёт видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

* минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

* не требует особых материальных затрат;

* в «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления.

Очевидные недостатки стиля.

* подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

* отсутствие действенных стимулов труда;

* громоздкая система контроля;

* в крупных фирмах - обюрокрачивание аппарата управления;

* невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;

* высокая зависимость группы от постоянного прессинга руководителя.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально - психологические методы управления, свойственные демократическому стилю.

2. Демократический стиль - характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Инструкции - в форме предложений, речь не сухая - а товарищеский тон, похвала и порицание - с учётом мнения коллектива. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения подчинённых, у них развивается самостоятельность - это способствует восприятию достижения целей организации, как своих собственных. Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Взаимодействие руководителя и подчинённых основано на сотрудничестве.

Демократический стиль позволяет:

* стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

* успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

* эффективнее использовать материально - договорные стимулы труда;

* включать психологические механизмы трудовой мотивации;

* повысить удовлетворённость исполнителей своим трудом;

* создать благоприятный климат в коллективе.

3. Либеральный стиль - отличается полной свободой коллективных и индивидуальных решений сотрудников при минимальном участии руководителя.

Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Менеджер либерал обычно предпринимает решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчинённым различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Во взаимоотношениях с подчинёнными корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, не любит контролировать их работу, не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Его больше волнует, что о нём думают сотрудники. Либералы непринципиальны, под влиянием разных людей и обстоятельств могут менять решение по одному и тому же вопросу. Он может сам выполнить работу за нерадивого подчинённого, т.к. не любит увольнять плохих работников. Главное для него - поддержание хороших отношений с подчинёнными, а не результат работы. Арсенал средств воздействия на коллектив - просьбы, уговоры. При кризисных ситуациях, когда требуются энергичные действия всей команды - хорошие личные отношения исчезнут, а деловых при таком стиле нет.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определённых ситуациях:

1) Автократичный - уместен при наличии двух условий:

а) того требует производственная ситуация;

б) персонал охотно и добровольно соглашается на авторитарные методы.

2) Демократический стиль применим не при всех условиях, как правило, срабатывает при следующих условиях:

а) при стабильном, устоявшемся коллективе;

б) при высокой квалификации работников;

в) при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников, даже если их немного;

г) при неэкстремальных производственных условиях и др.

Эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, то есть меняя стили. Самый эффективный стиль в подвижной внешней и внутренней среде - адаптивный - ориентированный на реальность [5]

Сделав выводы, мы понимаем, что каждый руководитель может сам выбирать стиль управления, который ему ближе и быть гибким, чтобы менять стиль руководства по мере надобности.

2.2 Управленческая решётка Блейка и Моутона

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блейком и Моутон, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

высокий	1.9 УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации	УПРАВЛЕНИЕ УЧАСТИЕМ 9.9 Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия, взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели, отношения строятся на доверии и уважении
ИНТЕРЕС К ЛЮДЯМ		5.5 УПРАВЛЕНИЕ ПОСЕРЕДИНЕ Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходи-мости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне
НИЗКИЙ	МАЛО УПРАВЛЕНИЯ Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции 1.1	УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ Производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания 9.1

Вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями (рисунок 8.6). Блейк и Моутон описывают среднюю и четыре крайних позиции решетки:

1.1 - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 - дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

5.5 - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.1 - авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

9.9 - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. Они также понимали, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.[1, с. 300- 301]

2.3 Факторы, влияющие на стиль управления

На стиль руководства могут оказать влияние различные факторы. Главными из них являются:

1. Экономическая ситуация. В периоды экономических спадов (или для того, чтобы поднять нерентабельное предприятие) имеется тенденция к увольнению людей, введению режима строгой экономии, ужесточению контроля, усилению централизации.

2.Культурно-историческая среда. Все страны бывшего СССР на протяжении многих десятилетий развивались в условиях жесткого авторитаризма и тоталитаризма. И это не могло не сказаться на формировании наших стереотипов и ожиданий в отношении стиля руководства.

3.Стиль руководства вышестоящего начальника. Изменение стиля руководства на высшем уровне ведет к изменению его и на более низких уровнях.

4.Личностные особенности конкретного руководителя. Индивидуальность людей во многом формируется наследственностью, семейным окружением и опытом, приобретаемым до назначения на руководящую должность. Справедливо ли с ним обращались? Постоянно ли держали в рамках строгой дисциплины? Хвалили, одобряли, поощряли человека или нет? Все это влияет на формирование стиля лидерства. Его можно сравнить с манерой исполнения музыкального произведения, когда ноты одни, а каждый исполнитель трактует произведение по-своему, привнося в него что-то свое, улучшая (или ухудшая) его.

Однако стиль руководства -- не личное дело руководителя. Он является объективным фактором совершенствования (или ухудшения) деятельности организации. Поэтому менеджерам необходимо изучать различные стили лидерства, их особенности, достоинства и недостатки, соответствие сложившимся ситуациям и все это использовать в практике руководства.[2]

Таким образом, существование этих факторов имеет место в силу человеческого фактора, социального фактора и пр.



Заключение

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать некоторые основные выводы по проблеме:

1.Руководитель должен обладать не только лидерскими способностями, а также положительными внутренними качествами и природным обоянием. Прежде всего, перед руководителем стоит задача создать команду единомышленников, а это под силу только харизматичному лидеру.

Человек без внутреннего стержня никогда не сможет стать таким. Успешный руководитель вызывает у подчиненных не страх или неприятие, а глубокое уважение и желание работать под его чутким руководством;

2. Существует несколько стилей управления, и в каждом есть свои плюсы и минусы. Каждый руководитель должен анализировать издержки и «жертвовать» чем-то;

3.Неважно какой стиль управления был выбран руководителем, главное, чтобы он подходил под сферу деятельности организации и был актуальным на данный момент времени, для достижения поставленных задач.



Литература

1.Основы менеджмента : учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Ануорина, С.А. Легостаева и др. -- М. : КНОРУС, 2007. -- 496 с.

2.http://businessadviser.ru/osnovy-menedzhmenta/stil-rukovodstva-ponyatie-faktory-vliyayushhie-na.html // Стиль руководства: понятие, факторы, влияющие на него

3.http://college.ru/economics/part2/21.htm // Основы менеджмента

4. http://ooopht.ru/1172.html // Стиль управления

5.http://uchebnik-besplatno.com/uchebnik-menedjment/stili-upravleniya-harakteristika-reshtka.html // Стили управления, их характеристика

6.http://www.dl6.ru/45-liderstvo-v-menedzhmente.html // Лидерство в менеджменте

7.http://www.upravlenie24.ru // Менеджмент, управление. Виды менеджмента и их особенности

Размещено на Allbest.ru

...