Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема:

Принятие управленческих решений



Содержание

1. Характер решаемых проблем

2. Классификация управленческих решений

3. Структурированный подход к принятию решений

3.1 Описание и формулирование проблемы

3.2 Постановка целей

3.3 Оценка вариантов и выбор решения

3.4 Информирование и реализация

3.5 Мониторинг и контроль

3.6 Ограничения структурированного подхода

4. Альтернативные подходы к принятию решений

5. Техники выбора решений

5.1 «Побочное» мышление

5.2 Мозговой штурм

5.3 Списки

5.4 Матрицы

5.5 Дерево решений

5.6 Рыбий скелет

5.7 Метод Дельфи (дельфийский метод)

6. Типичные ошибки в принятии решения



1. Характер решаемых проблем

Управленческое решение -- продукт работы менеджера.

Решение менеджера должно устранять какую-либо проблему. Характер решений во многом зависит от характера решаемых проблем.

Проблемы различаются по степени сложности и серьезности. Они простираются от мелких огорчений до почти катастрофических ситуаций, от временных трудностей до проблем, которые кажутся абсолютно неразрешимыми. Проблемы, с которыми вы сталкивались раньше и которые знаете, как решать, могут быть разрешены относительно легко. В то же время существуют проблемы, решения которых вы не знаете или в которых существуют аспекты, выходящие за пределы вашего контроля. Они, как правило, являются более сложными. Такие проблемы не просто больше по размеру, они могут иметь признаки, которые качественно отличают их и, следовательно, делают более трудными для разрешения.

Таким образом, специалисты проводят границу между ограниченными и неограниченными проблемами.

ОГРАНИЧЕННАЯ ПРОБЛЕМА	НЕОГРАНИЧЕННАЯ ПРОБЛЕМА
Ясные приоритеты	Приоритеты сомнительны
Ограниченный временной масштаб	Длинный, неопределенный временной масштаб
Известно, каким должно быть решение	Нет «решения»
Известно, в чем состоит проблема	Нет уверенности, в чем состоит проблема
Известно, что необходимо узнать	Неизвестно, что необходимо узнать
Количество вовлеченных людей ограничено	Количество вовлеченных людей велико
Может рассматриваться как автономная	Не может быть извлечена из контекста
Имеет ограниченные последствия	Неопределенные, но серьезные последствия, вызывающие тревогу

Характер проблем оказывает влияние на характер управленческих решений.



2. Классификация управленческих решений

Решения как продукт могут быть классифицированы по разным основаниям:

По форме принятия решения:

· директивные;

· рекомендательные;

· ориентирующие.

По функциям управления:

· организующие;

· регулирующие;

· активизирующие;

· контролирующие.

По подходу к ситуации

· выборочные (один аспект);

· системные (весь аспект).

По направлению

· общие;

· специальные.

По используемым методам

· запрограммированные (стандартные) -- построены по отлаженной схеме на основе принятой политики компании, ее правил и порядков (уже предрешено обстоятельствами и нужно лишь найти способы его реализации);

· незапрограммированные (нестандартные) -- приняты в условиях непредвиденных обстоятельств или вновь возникших проблем (используется личная инициатива и личные взгляды менеджера), могут быть в случаях изменения обстановки, условий или в экстремальных ситуациях.

По степени сложности

· простые -- одним решением разрешается одна проблема;

· сложные -- одним решением разрешаются несколько проблем.

По производственным подразделениям

· производственные;

· сбытовые;

· финансовые;

· плановые;

· кадровый;

· технологические;

· снабженческие;

· и др.

Процесс принятия решения зависит от типа принимаемого решения. Если речь идет о типовой ситуации, стандартной, описанной в регламенте организации, то решение принимается по алгоритму, заранее прописанному в должностных инструкциях или правилах внутреннего распорядка. Принятие стандартных решений может быть делегировано операционному персоналу, менеджер же должен только мониторить правильность выполнения процедур.

Принятие нестандартного решения -- процесс сложный, и именно этот процесс является основным для менеджера.

Практическое задание

Какое из следующих утверждений точно отражает подход, который вы обычно используете, встречаясь с проблемами в своей работе?

1. Я стараюсь выяснить, как решались подобные проблемы за последнее время, и делаю это в основном то же.

2. Если возможно, я передаю устранение проблем вышестоящему руководителю.

3. Из всех решений, приходящих мне на ум, я выбираю лучшее и пробую его использовать. Если не «срабатывает», я пробую что-нибудь еще.

4. Я ищу идеи, которые «сработали» бы при минимуме нарушений нормального хода работы.

5. Я стараюсь избегать проблемы, игнорируя их.

6. Я не стараюсь найти лучшее решение. Правильнее найти то, которое является достаточно хорошим для удовлетворения, большинства требований и для поддержания разумного баланса интересов всех сторон.

7. Я использую любой или все методы сразу и обычно обсуждаю проблему с другими.

Комментарий

Возможно, вы отметили не один, а несколько вариантов. Посмотрите комментарий к каждому из них.

1. Иногда бывает так, что уже имевшее место событие (прецедент) подскажет вам быстрое и легкое устранение проблемы. Но предыдущее решение могло быть неудачным или не подходить с тем же успехом для нынешней ситуации, в которой условия могут быть совсем другими.

2. Вполне приемлемо передавать устранение проблемы вышестоящему руководителю, если вопрос выходит за рамки вашей компетенции. Тем не менее, если вы поступаете так же и с проблемами, входящими в вашу непосредственную компетенцию, это равносильно отказу от исполнения должностных обязанностей. Вас бы тогда и не просили выполнить порученную вам работу.

3. Выбор лучшего из множества решений, приходящих на ум, может привести к ухудшению ситуации. Важно тщательно рассмотреть природу проблемы и причины ее возникновения, определить желаемые результаты, исследовать ряд возможных решений и внимательно взвесить все данные, прежде чем решить, что делать. Это именно то, что мы понимает под использование структурированного подхода. Действуя согласно принятому решению важно проводить мониторинг происходящего, чтобы определить, привело ли решение к желаемому результату. Если нет -- следует рассмотреть альтернативные решения и повторить снова весь процесс.

4. Хотя вы должны принимать во внимание затраты и нарушения нормального хода работы, которые могут произойти вследствие принятого конкретного решения, важнее ясно определить ваши цели, иначе вы не будете знать, срабатывает ли в действительности то решение, которое вы приняли.

5. Игнорируя проблемы, вы на самом деле их не устраняете. Вы должны быть готовы взяться за устранение проблем, определить, что происходит, исследовать причины и искать возможные пути решения.

6. Балансирование между интересами всех сторон -- удовлетворение их -- может быть приемлемым подходом при условии, что это не приводит к накоплению возможных в будущем проблем. Если что-либо происходит не так, обычно лучше взяться за устранение проблемы и постараться устранить ее, а не пытаться спрятать.

7. Обсуждая ситуацию и возможные варианты с другими, вы накопите больше информации и будете способны понять последствия каждого действия. Именно люди, которые вовлечены в данную ситуацию или имеют какое-то отношение к ней, владеют информацией, которая могла бы оказаться особенно полезной, а именно: их отношение к тому, что происходит, их идеи о том, как можно достичь поставленных целей, их понимание различных аспектов устраняемой проблемы.

Существуют различные подходы к принятию решений. В рамках рационального менеджмента базовым является структурированный подход к принятию решений.



3. Структурированный подход к принятию решений

Структурированный подход подразумевает следующие этапы.

Этап 1. Описание и формулирование проблемы. Является ли это решение типовым или нетиповым? Это простой вопрос или настоящая проблема?

Этап 2. Постановка целей. Что вы надеетесь достичь, решая эту проблему?

Этап 3. Оценка вариантов и выбор решения. Генерируйте и оцените как можно больше вариантов возможных решений; для каждого определите методы выполнения, вероятные результаты и последствия; сделайте выбор.

Этап 4. Информирование и реализация. Ознакомьте с решением всех, кого оно касается, и осуществляйте соответствующие действия.

Этап 5. Мониторинг и контроль. Следуйте намеченным курсом, проводите мониторинг, сравнивайте и вносите коррективы.

3.1 Описание и формулирование проблемы

Для системного анализа проблемы рекомендуется задать следующие вопросы.

· Почему возникла эта проблема: может, обнаруженная нами проблема вызвана в свою очередь другой, скрытой, проблемой, которую и надо решать прежде всего?

· Возникала ли подобная проблема раньше и при каких обстоятельствах?

· Как появилась данная проблема: может, это часть хитросплетения взаимосвязанных проблем, которые надо рассматривать совместно?

· Какая еще информация необходима, чтобы хорошо разобраться в проблеме?

· Касается ли эта проблема кого-нибудь еще, и следует ли привлекать их к принятию решения?

Если обнаруживается, что проблема, которую вы рассматриваете, связана с несколькими другими, разделите их, чтобы определить каждую более четко, и, если такое возможно, установите очередность их решения.

3.2 Постановка целей

Выявив, какая именно проблема нуждается в решении, вы должны определить цели, соответствующие критериями SMАRT. Затем:

· описать желаемые результаты насколько ясно, насколько возможно. Если другие люди участвуют в этом, убедитесь в том, что они согласны с вами;

· определить, какие результаты существенны, а какие -- желательны;

· определить условия, которым должно удовлетворять любое решение, чтобы считаться приемлемым.

3.3 Оценка вариантов и выбор решения

Варианты должны быть оценены с учетом того, насколько они пригодны для достижения результатов, определенных при постановке целей. Должно быть относительно просто отвергнуты решения, которые явно не могут соответствовать каким-либо СУЩЕСТВЕННЫМ результатам. Далее выбор будет зависитЬ от того, насколько оставшиеся варианты соответствуют ЖЕЛАТЕЛЬНЫМ результатам.

Следует помнить, что любой выбор субъективен, потому что люди имеют разные взгляды на относительную важность результатов и различные ценностные суждения.

Используя любую технику выбора следует объяснить, почему сделан выбор и задокументировать выбор и аргументы в его пользу.

При выборе вариантов следует помнить о финансовых последствиях и степени риска. Для большей части управленческих проблема важно наличие ресурсов, и большинство менеджеров несет ответственность за них. Поэтому нужно будет оценить затраты и возможность привлечения дополнительных ресурсов для различных вариантов. Ключевые вопросы:

· Появятся ли дополнительные затраты на персонал или экономия -- в каком количестве?

· Понадобятся ли дополнительные материалы -- в каком количестве? -- Или появится возможность сэкономить материалы -- и в каком количестве?

· Потребуются ли дополнительные инвестиции в основные фонды -- и сколько, -- или капиталовложений можно будет избежать?

В зависимости от масштаба привлечения ресурсов необходимо будет использовать методы финансового анализа, такие как анализ безубыточности потоков и анализ дисконтирования денежных средств (анализ эффективности будущего инвестирования).

Проводя финансовую оценку, следует спрогнозировать, что случится в будущем. При этом неизбежен риск, что будущее будет отличаться от вашего прогноза. Элемент неопределенности присутствует всегда.

При оценке величины риска может быть полезно попытаться оценить вероятность того, что события произойдут так, как прогнозировалось (число планируемых операций будет выполнено; затраты будут соответствовать прогнозируемой; проекты будут выполнены в соответствии с графиком). Для оценки можно использовать прежний опыт, информацию, предсказывающую будущее, либо делать субъективные оценки, основанные на собственном опыте, либо строить догадки.

При большом количестве информации можно использовать сложные математические методы или физические модели, не рискуя реальным объектом анализа. Модель -- это образ, в достаточной мере подобный реальному объекту, способный вести себя подобным образом. Некоторые управленческие проблемы могут быть тоже смоделированы как нечто реально существующее и исследованы при различных условиях. Можно увидеть, что происходит при том или ином изменении, и определить, какие именно мероприятия приведут к тому или иному результату.

Математические методы ограничены проблемами, в которых факторы довольно легко выразить в количественном виде. Например, при управлении товарно-денежными потоками можно имитировать кривые спроса на отдельные товары и рассчитать возможность расходования запасов при различных объемах хранения товаров на складе.

3.4 Информирование и реализация

Когда решение принято, важно проинформировать о его целях и последствиях каждого, кому необходимо знать об этом. Сюда следует включить любого, на кого могут повлиять планируемые мероприятия.

Если намечается длительный ряд действий, с детальным планом, этапами и показателями его выполнения должны быть ознакомлены и постоянно информируемы все заинтересованные стороны.

3.5 Мониторинг и контроль

Мониторинг выполнения принятого решения и продвижения к цели - обязанность менеджера. Методы мониторинга были описаны выше.

3.6 Ограничения структурированного подхода

Цель структурированного подхода -- определить все альтернативы, чтобы принять оптимальное решение.

Однако на практике чаще приходится принять «удовлетворительное» решение, приемлемое для конкретных обстоятельств.

Основные проблемы, встречающиеся на всех этапах структурированного подхода при принятии решения:

· Может оказаться трудно или дорого собрать всю необходимую информацию.

· Не всегда легко определить цели достаточно ясно и приходится искать компромисс между конкурирующими или конфликтующими интересами и целями.

· Генерирование потенциальных решений может быть связано с большими затратами и отнимать много времени.

· Может не найтись времени для творческого мышления.

· На оценку альтернативных вариантов может также потребоваться много времени.

· Предсказание будущих результатов всегда связано с высокой степенью неопределенности.

· Даже полностью рациональное решение может быть отклонено на более высоком управленческом уровне.

Практическое задание

Представьте себе, что ваш менеджер попросил вас улучшить процесс обслуживания клиентов вашего отдела, пока они ожидают в приемной менеджера, который уделит им внимание. Вы знаете, что объем работы в приемной в последнее время значительно увеличился и персонал считает, что приходящие клиенты и звонки мешают им и отвлекают от собственной работы, которую они тоже обязаны сделать. Как бы вы решили эту проблему, используя структурированный подход, чтобы понять проблему, принять адекватное решение и предпринять соответствующие действия для улучшения ситуации? Запишите, чтобы вы делали на каждом этапе при структурированном подходе к принятию решения.

управленческий решение альтернативный структурированный



4. Альтернативные подходы к принятию решений

Кроме ограничений собственно структурированного подхода, возможна ситуация, когда менеджер не готов использовать структурированный подход. В этом случае возможно использовать другие подходы, основанные на идеях де Боно.

· Модифицированный структурированный подход

Придерживайтесь основных принципов структурированного подхода, но не так строго. В том случае, если нет времени для скрупулезного анализа проблемы, ясной расшифровки критериев, тщательного определения потенциальных решений и их точной оценки, можно придерживаться структурированного подхода в упрощенном виде.

· Менее чем идеальный подход

Выбирается, придумывается идеальный вариант решения проблемы. Затем из других рассмотренных выбирается наиболее близкий к идеальному.

· Интуитивный подход

Он характеризуется следующими чертами:

- субъект решения держит всю проблему в голове;

- по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

- возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

- может не соблюдаться последовательность этапов;

- качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

· Метод отрицания

Вместо наилучшего решения выбираются причины отклонения вариантов. Исключается все менее всего подходящие варианты один за другим, пока не останется наименее плохой вариант.

· Метод изменяющихся обстоятельств

Варианты оцениваются с точки зрения действенности в случае неточного прогноза будущего. Изменяются обстоятельства, к которым ситуация кажется наиболее чувствительной. Выбирается вариант, который остается или кажется лучшим в изменившихся обстоятельствах.



5. Техники выбора решений

Существует множество техник, которые помогают принимать решения. Они основываются

· либо на стимулировании творческого мышления:

o побочное (или латеральное) мышление;

o мозговой штурм;

· либо являются графическими приемами отражения логических умозаключений:

o списки;

o матрицы;

o дерево решений;

o причинно-следственная схема (рыбий скелет),

o метод Дельфи.

5.1 «Побочное» мышление

Подход заключается в том, чтобы отложить вынесение любых решений до тех пор, пока не накопится много идей, на том основании, что одна идея, хотя, возможно, и «неправильная», может стимулировать появление все новых и новых идей, которые могут оказаться «правильными». Принцип: лучше иметь достаточно много идей, даже если он неверны, чем оказаться правым, но не иметь ни одной идеи. При этом преднамеренно используется «разрыв в рассуждениях» как способ запуска новых направлений в мышлении.

Реструктурирование проблемы позволяет взглянуть на нее и ситуацию по-другому. Модели вопросов:

· Что, если проблема состоит не в том, чтобы достичь чего-то, а в том, чтобы избежать чего-то?

· Предположим, этот фактор не ограничивает нас, что бы мы делали тогда?

· Что, если мы не обязаны делать это предположение?

· Что, если это правило было неприменимо в данном случае?

5.2 Мозговой штурм

Способ генерирования идей, который состоит в том, чтобы позволить разуму работать более свободно, чем обычно. Он дает возможность группе людей произвести гораздо больше идей, чем может любой отдельно взятый человек. Сущность мозгового штурма состоит в том, чтобы отделить этап генерирования идей от этапа их оценки. Сопротивляясь любым попыткам вынести суждение до тех пор, пока не были высказаны все идеи, нужно поддерживать процесс и позволять свободно появляться другим идеям. Как и «побочное» мышление, мозговой штурм является возможностью «перекрестного опыления» без ограничений, которое составляет сущность творческого процесса.

Мозговой штурм начинается с объяснения, что целью является генерирование идей, а не их оценка и что любые суждения следует отложить до окончания этапа генерирования идей. Может оказаться полезным записать тему на плакате или доске, возможно в виде вопроса. Затем всем собравшимся предлагается высказывать свои идеи и записывать их все без какой-либо редакции. Это неструктурированная форма мозгового штурма, которая может продолжаться до тех пор, пока поток идей не истощится.

Возможно использование техники «безумной идеи», описанной Ролинсоном. Выбирается одна или две самые необычные и явно бессмысленные идеи из числа предложенных, которые затем пытаются превратить в полезные. При этом появляются новые идеи, и такая безумная идея может иногда привести к ценным предложениям.

Пример, описанный Ролинсоном: в качестве безумной была выдвинута идея бросить гвозди на дорогу перед магазином, чтобы остановить автобусы. Это привело к появлению ряда других идей, например -- договориться с автобусной компанией об устройстве остановке автобуса напротив магазина, размещении рекламы в автобусах, оформлении витрины на втором этаже магазина так, чтобы ее могли видеть пассажиры верхнего яруса автобуса (дело было в Англии).

Альтернативным вариантом может быть структурирование мозгового штурма. Вы можете предлагать идеи по очереди или «пропускать свой ход», если ничего нового не приходит на ум, хотя такой вариант дает каждому неплохой шанс на успех, он может оказаться формальным и жестким, и некоторые люди почувствуют себя неловко, если «пропустят ход» несколько раз.

Другой подход к структурированию состоит в планировании четырех этапов.

Формулирование проблемы. Следует сформулировать проблему, чтобы убедиться, что все понимают, в чем она заключается.

Переформулирование проблемы. Проблема перефразируется таким образом, чтобы заставить группу посмотреть не нее с новой, другой точки зрения. Методика, используемая на этом этапе, такова: «Наша проблема на самом деле состоит в том, как… (сделать то-то и то-то)». Вы должны получить по меньшей мере шесть разны формулировок проблемы, прежде чем переходить к следующему этапу. Они все должны быть записаны для всеобщего обозрения, и каждая новая формулировка проблемы должна начинаться со слов «как… (сделать то-то)».

Генерирование идей. Беря за основу каждую формулировку проблемы по очереди, вы затем генерируете как можно больше идей для ее решения. Методика здесь состоит в том, чтобы задать вопрос: «Какими способами мы можем…?»ни одна идея, как бы смешна они ни была, не должна отклоняться на этом этапе. Любые суждения по поводу идей должны быть отложены до завершения этой процедуры. Некоторые советуют начать с пяти минут молчания, чтобы все присутствующие записали свои идеи, прежде чем поделиться ими с группой. Другие предлагают коллективный подход с самого начала, при этом идеи записываются по мере их появления, предпочтительно на плакате или доске, чтобы все могли их видеть и использовать в качестве стимула для появления следующих идей. Возможно, это вызовет приступы смеха, но это и хорошо, поскольку выглядит весело, а не нелепо. Все должно быть направлено на то, чтобы рождался поток идей.

Оценка идей. Некоторые авторы утверждают, что группа мозгового штурма не должна предпринимать попытки сделать окончательный выбор. Вместо этого следует просто составить краткий перечень лучших вариантов для принятия решения кем-нибудь другим. Кто бы это ни делал, процесс оценки и выбора должен быть систематическим и рациональным. Время для бессистемного «побочного» мышления уже прошло.

Мозговой штурм -- несложная техника, однако не так проста в применении. Основное препятствие -- отношение людей. Как и «побочное» мышление, она выглядит как «дань моде» и надуманной, поэтому требуется предварительная работа по устранению нежелания людей играть в игры такого рода. Кроме того, эта техника не срабатывает без лидера, от которого требуется успешное ее применение и который будет вести группу через различные этапы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Общий подход к сочетанию творческого и аналитического мышлений в процессе принятия решений

Желательно, чтобы члены группы несли различный опыт, умения и компетентность, однако мозговой штурм вряд ли состоится, если собрать людей разных уровней управления; присутствие старших по рангу сдерживает младших и наоборот. Людям необходимо чувствовать себя свободно, когда они будут говорить глупые и легкомысленные вещи во время ничем не ограничиваемого мозгового штурма. Эта техника требует осторожности, внимания и такта.

Практическое задание

1. Примените технику мозгового штурма в одной из управленческих групп, членом которой вы являетесь. Переформулируйте эту задачу, по крайней мере, в трех разных вариантах.

2. Возьмите за основу одну из новых формулировок задачи и напишите, по крайней мере, три способа, которыми вы можете этого достичь.

5.3 Списки

Самой простой техникой выбора решения является список преимуществ и недостатков рассматриваемого варианта решения. Например, вы должны решить, стоит ли вам переводить сотрудников в другой офис. Вы составляете список «за» и «против» этого решения.

Преимущества	Недостатки
Более вместительный офис Более обустроенная столовая	Срыв работа во время перемещения Дробление отдела Стоимость новой мебели

Практическое задание

Используя технику списка, сделайте выбор между тем, чтобы искать новую работу или оставить ситуацию такой, какая она есть сейчас.

5.4 Матрицы

Матрица -- это двумерная форма списка, которая облегчает быстрые сравнения. Удобна для сравнения нескольких альтернатив при схожих характеристиках. В левой колонке записываются важные характеристики, по которым будут сравниваться варианты. Справа -- количество колонок по количеству альтернатив. В клетках на пересечении можно присваивать любой весовой коэффициент, например, баллы от 1 до 10 или любой другой. После того, как вы оцените каждый вариант по выбранным критериям достаточно будет сложить выставленные баллы.

Например, можно использовать матрицу при выборе автомобиля.

Характеристики	Бентли	Жигули	Форд
Цена
Доступность приобретения
Стоимость сервисного обслуживания
Легкость продажи
Возможность управлять другими членами семьи

Практическое задание

Рассмотрите три вакансии менеджера по персоналу, опубликованные в СМИ. Используя матрицу, сделайте выбор, на какую вакансию претендовать.

5.5 Дерево решений

Дерево решений используется для графического изображения существующих вариантов решений, то есть различных путей решения проблемы. Оно помогает ясно увидеть взаимосвязь различных вариантов, а также точки принятия решений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Простое дерево решений для анализа проблем

Практическое задание

Ваша цель, как вы ее формулировали, стать менеджером по персоналу. Используя технику «дерева решений» составьте перечень возможных вариантов достижения этой цели.

5.6 Рыбий скелет

Причинно-следственная схема, получившее за свой вид название «рыбий скелет», или схема Ишикавы (Исикавы -- по имени автора), является способом анализа причин возникновения проблемы. Схема позволяет исследовать каждую причину отдельно в целях поиска решения проблемы.

На первом шаге рисуется остов со стрелкой влево, где записывается проблема, которую нужно решить. Далее в виде «костей» обозначаются причины, которые привели к проблеме. При этом «кости» могут ветвиться, указывая в свою очередь на причины называемых причин.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Причинно-следственная схема «Рыбий скелет»

Практическое задание

Сформулируйте проблему, которую вы не можете решить длительное время. Используя причинно-следственную схему, проанализируйте причины, которые не позволяют вам решить проблему.

5.7 Метод Дельфи (дельфийский метод)

Это комплексный метод выбора решения, основанный на мнении экспертов.

Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий - опросов, интервью, мозговых штурмов - добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций, так как исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты).

Субъекты метода:

· группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.

· организационная группа -- сводит мнения экспертов воедино.

Метод Дельфи включает в себя несколько этапов.

Предварительный. Подбор группы экспертов -- чем больше, тем лучше -- до 20.

Основной

· Постановка проблемы -- экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.

· Опросник рассылается экспертам. Их спрашивают, можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге -- 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос Информации, предоставленная Информация. На этой основе составляется следующий опросник.

· Улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.

· Процедуры повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся, то больше.

Аналитический. Проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций.

Недостатки метода Дельфи

· Эксперт беззащитен перед организационной группой, которая имеет слишком большие полномочия.

· Не учитывается, что мнение большинства не обязательно правильное.

· Креативное решение принадлежит меньшинству.

· Могут быть отброшены наиболее эффективные решения.

· Метод занимает много времени, на каждый этап предполагается не менее суток, поэтому метод не подходит для оперативного анализа.

· Конформизм экспертов возрастает, потому что они стремятся попасть в большинство.

· Организационная группа имеет возможность манипулировать экспертами, так как они работают непублично.

Противодействия недостаткам

· Подбор организационной группы из различных структур, научных и социальных школ.

· Ту же проблему «прогнать» через другую группу.

· Самые оригинальные решения можно включать в качестве дополнений.

Метод Дельфи больше подходит не для оперативного, а стратегического планирования. Часто применяется при стратегическом планировании в технике, футурологии, бизнесе. Время проведения может зависеть от средств коммуникации с экспертами. Есть и требование к экспертам: они должны уметь внятно и доступно излагать свои мысли в письменном виде, иначе обработка затрудняется.



6. Типичные ошибки в принятии решения

Субъективные

· привычка принимать решение по выбранному пути (мы всегда так делаем);

· переоценка возможности успеха (мне обязательно повезет);

· настрой на желаемое (я этого очень хочу);

· недооценка рисков (со мной этого не произойдет);

· установка на самый исполнимый вариант (зато быстрее сделаем);

· стремление доказать свою правоту (в конечном счете я всегда бываю прав);

· подгонка информации под свой замысел решения (моя идея должна сработать);

· абстрактная выработка решения (смысл понятен, а там разберемся);

· давление неудач (я уже не раз обжигался).

Объективные

· решений очень много, поэтому они не всегда выполняются;

· новые решения противоречат тем, которые уже приняты;

· новые решению дублируют те, которые уже были приняты, но не работают.

Размещено на Allbest.ru

...