Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Санкт-Петербургский государственный политехнический университет

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра «Стратегический менеджмент»

Курсовая работа

по «Введение в экономическую теорию» на тему:

Групповая динамика

Студентка з13705/24 гр.

Зорина Галина Андреевна

Кафедра «Стратегический менеджмент»

Преподаватель Ахалая О.А.

Санкт- Петербург 2013



Оглавление

Введение

1. Понятие группы

2. Формальные группы

3. Неформальные группы

4. Причины появления неформальных групп

5. Стадии формирования группы

6. Факторы, определяющие эффективную работу группы

7. Оптимальное распределение ролей в группе

Заключение

Список литературы



Введение

Современный менеджмент сложно представить себе без такого явления как группа. То, что управлять каждым человеком персонально - занятие крайне неэффективное, стало ясно уже давно. Одной из важнейших задач, стоящих перед руководством фирмы, является выработка эффективных механизмов деятельности объединений людей, т. е. групп. Совершенно понятно, что слаженная группа специалистов имеет намного больше шансов добиться успеха, в отличие от ситуации, если бы каждый человек работал в одиночку. «Одна голова - хорошо, две - лучше» гласит народная мудрость. А если голов не две, а пять, десять? Разнообразие взглядов на проблему, коллективное внимание к деталям, снижение вероятности допущения ошибочного решения - это только начало списка преимуществ групповой деятельности. Разнообразие гаммы оценок ситуации в этом случае несравнимо больше, нежели «черно-белая палитра» каждого человека в отдельности. Каждый человек уникален и это обстоятельство порождает не только преимущества, но и неприятные явления, называемые конфликтами, которые в силу своей отрицательной природы, снижают продуктивность работы всей группы. Таким образом, исходя из всего вышесказанного, можно заключить следующее. Залогом успешной деятельности любой группы является умелое использование сбалансированного сочетания положительных и отрицательных моментов в работе группы, в результате которого группа двигалась бы по пути созидания, а не наоборот.

Целью работы является исследование групповой динамики и влияние их на эффективность деятельности организации.

Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи:

- исследовать управление в социальных группах и их разновидность, а также выявить факторы, влияющие на эффективность работы группы;

- исследовать роль руководителя в социальных группах и дать рекомендации по управлению группами в организации.

Объектом изучения является влияние групп на деятельность организации. Предмет исследования - роль лидера на эффективность работы группы.



1. Понятие группы

Группа -- это совокупность людей, которые вступают в такое взаимодействие, когда каждый человек оказывает влияние на других людей и одновременно находится под их влиянием. Группа - это семья, отдел, где человек работает, группа друзей, группа студентов и др. Организацию можно рассматривать как объединение нескольких групп. Формируя подразделения предприятия и уровни его управления, руководство создает группы. Большая организация может состоять из множества групп. Все они создаются по воле руководства для организации производственного процесса и носят название формальных групп. Их функциями являются выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

В учебнике «Основы менеджмента» М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури дается следующее определение группы: «группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц» [4, с. 311].

В любой организации (фирме, предприятии) имеются два основных типа формальных групп: руководителей и производственные.

Руководитель и его непосредственные подчиненные составляют формальную группу руководителя, например директор завода и его заместители или заместитель директора по производству и начальники производственных цехов.

Лица, работающие над одним и тем же заданием, составляют рабочую (производственную) группу. Хотя у таких групп есть руководители, они пользуются правом самостоятельно планировать и обеспечивать свой производственный процесс и решать свои проблемы. Вполне понятно, что группы должны эффективно управляться и слаженно работать, так как только таким образом можно обеспечить достижение общей цели организации.

Изо дня в день встречаясь в формально организованных группах и взаимодействуя между собой в целях выполнения производственных задач, люди объединяются в неформальные группы внутри формальных. Причиной их возникновения часто являются неудовлетворенные индивидуальные потребности. Неформальные группы могут объединяться в неформальные организации, которые имеют свою иерархию, лидеров, задачи, нормы поведения своих членов.

2. Формальные группы

Формальные и неформальные группы существуют в любых организациях. Руководство создает группы, когда производит разделение труда по горизонтали -- по подразделениям и по вертикали -- по уровням управления. Большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп. [1, c.313].

Формальные группы создаются по воле руководства, их функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты, которые могут называться комиссиями или советами.

Рабочая, или целевая, группа состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. У такой группы есть руководитель, но эти группы отличаются от командных тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие или целевые группы составляют основу многих технологических организаций, они действуют и в крупнейших в мире по объемам производства промышленных компаниях.

Формальная группа имеет следующие особенности:

· она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

· она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям.

К формальным группам относятся:

- Вертикальная организация, объединяющая ряд органов и подразделение таким образом, что каждое из них находится между двумя другими -- выше- и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице.

- Функциональная организация, в соответствии с которой руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ.

- Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.

Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта.

3. Неформальные группы

Неформальная группа -- спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления -- чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером. Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование.

На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы:

Размер группы. По мере увеличения группы общение между членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть неформальные группы со своими целями. В маленьких группах (из 2 -- 3 человек) люди чувствуют персональную ответственность за принятие определенного решения. Считают, что оптимальный размер группы 5 -- 11 человек.

Состав (или степень сходства личностей, точек зрения, подходов). Считается, что наиболее оптимальное решение могут принять группы, состоящие из людей, которые находятся на различных позициях (т.е. непохожих людей).

Групповые нормы. Человек, который хочет быть принят группой должен соблюдать определенные групповые нормы. (Положительные нормы - нормы, которые поддерживают поведение, направленное на достижение целей. Отрицательные нормы - нормы, которые поощряют поведение, не способствующее достижению целей, например кражи, опоздания, прогулы, употребление спиртных напитков на рабочем месте и др.).

Сплоченность. Рассматривается как мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность функционирования всей организации.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельным человеком своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы.

Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта. Последствия конфликта могут быть положительными, так как позволяют выявить разные точки. Отрицательные последствия заключаются в снижении эффективности группы: плохое состояние духа, низкая степень сотрудничества, смещение.

Статус членов группы. Он определяется старшинством в должностной иерархии, названием должности, образованием, опытом, информированностью и др. Обычно члены группы с высоким статусом оказывают большее влияние на других членов группы.

4. Причины появления неформальных групп

Основные причины возникновения неформальных групп является:

1) неудовлетворенные социальные потребности в причастности, принадлежности;

2) потребность во взаимопомощи;

3) потребность во взаимозащите;

4) тесное общение и симпатия;

5) сходный образ мышления.

Принадлежность. Одна из высших потребностей человека, которая удовлетворяется через установление и поддержание социальных контактов, взаимодействий. Но многие формальные организации лишают людей социальных контактов. Поэтому работники обращаются к неформальным организациям.

Взаимопомощь. Помощь, поддержку, консультации, советы работники должны получать от своих непосредственных начальников. Но это не всегда происходит, ибо руководитель не всегда умеет создать атмосферу открытости и доверия, когда исполнители хотят делиться с ним своими проблемами. Поэтому часто люди предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Такое взаимодействие приносит двойную пользу. Тот, кто ее оказал, приобретает репутацию эксперта, престиж, самоуважение. Кто получил - необходимое руководство к действию, принадлежность к неформальной организации.

Взаимозащита. Члены неформальных организаций защищают свои интересы и друг друга от начальства, других формальных и неформальных групп. Например, защищают друг друга от несправедливых решений, причиняющих вред правил, плохих условий труда, вторжения в свою зону влияния других подразделений, понижения зарплаты, увольнения.

Тесное общение. Благодаря формальной организации и ее задачам одни и те же люди собираются каждый день вместе, иногда на протяжении многих лет. Они вынуждены часто общаться и взаимодействовать, так как решают одни задачи. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно это касается их работы. Но порой руководители намеренно скрывают от подчиненных информацию. Подчиненные вынуждены прибегать к неформальному каналу коммуникаций - слухам. Это удовлетворяет потребности в защищенности, принадлежности. Кроме того, люди хотят быть ближе к тем, кому симпатизируют, с кем имеют много общего, с кем можно обсудить не только рабочие, но и личные дела. Такие отношения чаще возникают с теми, кто находится рядом по рабочему пространству.

Сходный образ мышления. Людей объединяют одни и те же разделяемые социальные и идеологические ценности, общие интеллектуальные традиции, исповедуемая жизненная философия, общее хобби и др.

Необходимо знать основные характеристики неформальных групп, которые оказывают большое влияние на эффективность формальной организации и которые необходимо учитывать в управлении. Такими характеристиками являются:

1) осуществление социального контроля;

2) сопротивление переменам;

3) появление неформального лидера;

4) распространение слухов.

Социальный контроль. Неформальные группы устанавливают и укрепляют нормы приемлемого и неприемлемого поведения в группе. Это может касаться как одежды, манер поведения, так и приемлемых видов работы, отношения к ней, интенсивности труда. Кто нарушает эти нормы, подвергается отчуждению, другим санкциям. Данные нормы могут соответствовать или не соответствовать нормам и ценностям формальной организации.

5. Стадии формирования группы

Групповая динамика - это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей.

Процесс формирования групп исследовали Такмен и Дженсен. Они выделили следующие этапы создания группы:

Стадии формирования группы:

1. Образование группы -- стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. Эту стадию иногда называют стадией ориентации. Члены группы определяют возможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают, какие действия приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели ("Что и как я должен делать?"), и определяющие групповые взаимоотношения ("Как распределяются функции?"). Попытки ускорить ориентационный процесс, открыто выражая реальные чувства и ожидания, могут носить деструктивный характер и нанести вред отдельным членам и группе в целом.

2. Стадия "бури и шторма" (конфронтации) -- на этой стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями. Если различия слишком велики, некоторые члены могут покинуть группу, если различия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию власти лидера, разрешение внутригрупповых конфликтов и установление исходных условий взаимодействия.

3. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена борьба за власть и установлены правила. Взаимоотношения полностью определяются этими правилами, Известно, как задачи и ответственность распределяются между членами группы. Новые общие стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно с реализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли.

4. Стадия исполнения. Социальная структура достаточно развита и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными. Конфликты разрешаются наиболее щадящими способами, используя групповые дискуссии. Члены группы осознают процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них.

Задачи этапа формирования управленческой команды:

- определение конкретных целей и задач команды;

- разработка стратегии; определение командных норм;

- структурирование управленческой команды (определение количества участников, распределение ролей);

- определение лидера с учетом совпадения формальных и неформальных характеристик лидера;

- формирование системы внутренних и внешних коммуникаций;

- наделение команды ресурсами;

- формирование системы мотивации (согласовании личных целей участников с общими целями управленческой команды);

- определение ответственности всех участников.

Второй этап жизненного цикла управленческой команды - этап функционирования.

Направления функционирования:

- планирование своей деятельности на основе поставленной цели, задач или выполняемых функций, проекта;

- принятие и реализация управленческих решений;

- разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция управленческой команды);

- использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений.

Планирование -- это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.

Наиболее важным моментом в процесс функционирования управленческой команды является принятие и реализация управленческих решений. Исходя из определения команды как структурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения единых целей, естественно представить, что команда - это та структура, где принимаются эти экономические решения. Но команда - это в первую очередь объединение людей, принимающих не чисто экономические, а социально-экономические решения. Первая особенность, которая выделяет решения команд, связана с тем, что эти решения имеют, подчеркнуто коллективный характер, поскольку вписываются в структуры, объединяющие участников между собой и, следовательно, моделируют их выбор. Главными элементами, предопределяющими принятие решений, здесь становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а, следовательно, плоская или "горизонтальная" организационная структура, взаимозависимость и взаимоконтроль участников команд. Вторая особенность - решения принимают те, кто будет их выполнять. При этом возрастает их ответственность за реализацию решений, в том числе и материальная.

При командном подходе формируются иные условия принятия и выполнения решений, которые фактически предопределяют смысл существования команд в рыночной экономике и позволяют понять, почему сам рынок порождает командную работу.

Для полноты анализа следует остановиться еще на одной важной причине, указывающей на необходимость учитывать процедуру принятия решений. Для этого обратимся к потребностям и мотивациям людей. Работая командой, они в своих действиях исходят как минимум из двух обстоятельств. Во-первых, из своих собственных потребностей и целей, а, во-вторых, - из коллективных. Причем как тех, так и других может быть несколько. Кроме этого они должны:

1) обеспечивать эффективность коллективных решений;

2) воспрепятствовать действиям, способным дестабилизировать командную работу;

3) гарантировать взаимоувязку принятых решений, чтобы поддерживать условия воспроизводства команды;

4) защищать права членов команды.

Участие в принятии решений является одним из важных факторов, стимулирующих людей к активной трудовой деятельности. Существует немало приемов вовлечения людей в коллективное принятие решения: "мозговые атаки", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации и т.д., основное предназначение которых высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках.

Поскольку командные решения принимаются несколькими людьми, то к данному порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к согласию. Таким процедурным правилом является процесс достижения консенсуса (соглашения).

Следовательно, принять коллективное решение -- это значит прийти к такому согласию, при котором никто не может остаться в проигрыше. Таким образом, можно увидеть различие между традиционным представлением о решении (игнорирующим коллективный его выбор) и командным подходом, который выдвигает на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. В последнем случае особую роль играют консенсус и процедура выбора, которые формируются непосредственно участниками команды в процессе совместной работы. Однако и в этом случае власть руководителя сохраняется.

Управленческая команда при принятии решений может прийти к «групповому единомыслию», которое является фактором риска, так как консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Это выражается в: конформистском давлении, которое проявляется в том, что отдельные члены команды не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно позициями лидера или большинства, критиковать эти позиции; чувстве переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном командном общении (завышенное чувство «мы», ослабляющее восприятие риска); взаимном «заражении смелостью», притуплении чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего командного опыта.

В традиционной системе управления часто происходит игнорирование или утаивание конфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких иерархических рамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В условиях управленческой команды для поддержания и развития доверия между членами команды необходимо признавать конфликтные ситуации и выносить их на открытое обсуждение. Это одна из особенностей взаимодействия участников команды. Важная роль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение конфликтных ситуаций отводится руководителю управленческой команды.

Для решения задач, стоящих перед командой, руководитель и ее участники должны разработать и параллельно использовать как бы два процессуальных подхода в своей работе. Первый должен быть связан с мобилизацией и направлением коллективной энергии непосредственно на достижение поставленной цели. А второй - способствовать созданию личного взаимодействия между членами команды.

Этап «Развитие управленческой команды» представляет собой:

а) комплексную оценку эффективности деятельности команды (включающей оценку самой команды и оценку влияния деятельности управленческой команды на деятельность всей организации);

б) выявление направлений и разработку мероприятий по повышению эффективности управленческой команды;

в) реализацию запланированных мероприятий.

Управление формальными и неформальными группами.

Характерной особенностью человека является стремление к объединению. Люди объединяются в группы в разных случаях, с разными целями, для решения различных задач. Форм объединения людей существует множество: толпа, группа, компания, корпорация и др. Среди них видное место занимает коллектив. Для эффективного взаимодействия коллектива в процессе труда особое место занимает морально-психологический климат, который формируется при выделении формальных и неформальных групп. Обычно при управлении персоналом уделяют внимание формальным группам, а неформальные не учитывают вообще. Хотя именно неформальные группы могут предоставить нужную информацию и выполнить поставленную задачу.

Коллектив - это группа объединенных общими целями и задачами людей, которая достигла в процессе совместной деятельности высокого уровня развития. В коллективе формируется особый тип межличностных отношений, которые характеризуются высокой сплоченностью, коллективным самоопределением, коллективной идентификацией, социально ценной мотивацией межличностных выборов, высокой референтнисть членов коллектива относительно друг друга и принятием ответственности за результаты их совместной деятельности.

В теории и практике управления выделяют коллективы различных типов. Важным среди них является трудовой коллектив. Для трудового коллектива свойственны определенные полномочия, права, ответственность, дисциплина, структура, соотношение, взаимосвязь и взаимозависимость частей.

По характеру внутренних связей классифицируют формальные и неформальные группы.

Формальные группы - социальные общности, состояние и поведение членов которых регламентируются нормативными документами. Они создаются для выполнения определенных целей и задач для потребностей того или иного сообщества.

Неформальные группы - реальная общность, не имеет юридически зафиксированного статуса. Это добровольное объединение индивидов на почве общих интересов, дружбы и симпатий. Неформальная структура коллектива возникает и развивается спонтанно, создается вне компетенции руководителя. Неформальная группа характеризуется наличием неформального лидера.

На основе рассмотренных источников автором были разработаны рекомендации по управлению формальной и неформальной группам:

1. Максимальное совпадение формальной и неформальной групп создает благоприятные условия для успешного решения сложных задач производственной и служебной деятельности. Поэтому главная задача руководителя - максимально сблизить неформальную структуру с формальной. Для успешного решения этой задачи руководителю необходимо систематически и всесторонне изучать жизнь работников и отдельных групп.

2. Руководитель должен анализировать обстановку, которая сложилась в коллективе, выявлять реальные психологические возможности, заложенные в неформальной структуре. Эти возможности потом можно будет использовать для преодоления существующих трудностей в межличностных и деловых взаимоотношениях работников.

3. Хорошо организованным и высокоразвитым будет тот коллектив, в котором руководитель имеет высокий личный авторитет среди наиболее влиятельной в общественном и профессиональном смыслах группы работников. Таким образом, коллектив играет важную роль в жизни каждого человека. В его рамках удовлетворяются естественные потребности людей в общении и взаимодействии, а так же в принадлежности к определенной социальной группе; в коллективе человек в нужный момент находит поддержку и защиту. Поэтому для эффективной работы коллектива руководителю нужно изучать и учитывать нравственные ценности, психологические особенности группы при распределении обязанностей. Также руководителю нужно распределять коллектив на формальные и неформальные группы для изучения их внутренних особенностей для того, чтобы правильно применить инструменты мотивации и создать благоприятный климат в коллективе.

6. Факторы, определяющие эффективную работу группы

формальный неформальный группа

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. [5, c.318]

РАЗМЕР. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы -- 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности . Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и к образованию клик.

СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. [7, c.289] Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения . Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».

ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект; они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя -- положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

Один из исследователей провел классификацию групповых норм:

1) гордость за организацию;

2) достижение целей;

3) прибыльность;

4) коллективный труд;

5) планирование;

6) контроль;

7) профессиональная подготовка кадров;

8) нововведения;

9) отношения с заказчиком;

10) защита честности.

Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы -- это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа -- это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, -- менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Это было продемонстрировано в эксперименте на участке банковской сигнализации на заводе Хоторна.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ -- это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности -- держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

КОНФЛИКТНОСТЬ. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в малых группах и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и те же. Поэтому мы будем рассматривать их позже в последующих главах книги.

СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

РОЛИ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

7. Оптимальное распределение ролей в группе

Отношения в группе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей, предполагающих постоянство поведения в соответствии с более или менее четко установленным эталоном. Роль предопределяет, как нужно вести себя по отношению к другим и что можно ожидать от них. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий--поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя.

Роли в группе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность - уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

Энтузиаст - самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Искатель выгод - посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Могут иметь место также «вспомогательные» роли (например шут).

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших групп. В первичных оно до некоторой степени компенсируется теснотой связей между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы числом от пяти до восьми человек оказываются наиболее уязвимыми и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие в своих рядах 10--12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается гораздо легче, но при дальнейшем росте числа членов они становится менее управляемым.

По ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.

С точки зрения отношения к группе и ее нормам, выделяются конформисты (сознательные и нецелесообразные, т.е. соглашающиеся для виду); нонконформисты (согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним причинам); негативисты (не признающие мнения группы, в том числе и с ущербом для себя, часто из-за духа противоречия).

Члены коллектива могут быть активными или пассивными, инертными, с низкими установками, нуждающимися в подчинении.

Степень признания, которой группа наделяет своих членов, получила название престиж. В соответствии с уровнями на этой шкале люди разделяются на ряд социальных позиций (на первом месте находится лидер), каждой из которых присущи свои нормы поведения и ожидания. Престижная позиция динамична и не закрепляется за человеком навсегда, поэтому он может перемещаться по шкале престижа. Престиж может быть личным, основанным на индивидуальных чертах; функциональным, связанным с полномочиями в организационной иерархии; позиционным--на основе синтетической оценки.

Повседневная жизнь в коллективе подчинена ряду законов, среди которых особо можно выделить два: закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.

В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое «место под солнцем», и действия эти бывают по своему содержанию весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности и повышении качества работы, всемерном совершенствовании себя, т.е. иметь позитивную направленность. С другой стороны, они могут сводиться к различного рода интригам, использованию бюрократических приемов, защите от всего, что несет возможность любых изменений.

Действия, подчиненные второму закону, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только активной работой в иных областях, но и лестно, угодничеством перед руководством, «подсиживанием» соперников и т.п.

Наряду с официальными коллективами, создаваемыми для решения «производственных» задач, в организациях существуют коллективы неофициальные, являющиеся неформальными но характеру внутренних отношений, связанные с достижением их членами каких-то личных целей. Они функционируют параллельно с официальными, оказывая на них значительное влияние, которое менеджеру необходимо учитывать в своей работе.

Поскольку большинство людей одновременно являются членами двух коллективов, они находятся под воздействием, с одной стороны, официальных целей организации, а с другой - целей неформального коллектива, к которому они принадлежат. Цели эти цели совпадают или не противоречат друг другу, будет охотно поддерживаться официальная линия, но в случае их несовпадения предпочтение, как правило, будет отдаваться целям неформального коллектива, несмотря на возможную серьезную конфронтацию с руководством.

Это облегчается тем, что неформальный коллектив всегда становится на защиту своих членов, поэтому большинство из них ценит хорошие отношения с товарищами выше благодарности руководителя и боится потерять их расположение в большей степени, чем получить выговор от начальства.

В то же время любую группу подстерегают две серьезные опасности, одна из которых - возникновение «раскольнических» группировок, основывающихся на общности целей, потребностей, интересов, преследующих узкокорыстные цели и стремящихся захватить власть. Это проявляется в так называемой групповщине, характеризующейся тем, что группы обособляются, не обращают внимания на нужды и потребности других, некритически относятся к себе и своей роли в организации, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми. Для такого коллектива характерны единомыслие и конформизм его членов. Другой опасностью является ее бюрократизация, в основе которой лежит его стремление к спокойной жизни.



Заключение

Подведем итоги. Использование фирмой в своей деятельности групповой структуризации в целом дает положительный эффект. Необходимо добиться такого состояния системы, при котором группа двигалась бы в направлении, определенном целями фирмы. При осуществлении оперативного руководства в группе всегда необходимо учитывать состав команды и персональные возможности каждого. Прогноз ситуации и предупреждение возможных конфликтов, а также создание адекватной системы мотивации и делегирования, использование неформальных каналов связи и поступающей по ним информации--все это первостепенные задачи менеджера, желающего, чтобы подконтрольная ему группа с максимальной отдачей. Жизнь группы - процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз также позволит увеличить продуктивность работы или минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, но обязаны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.

Очень важно учитывать психологический и социально-психологический аспекты в жизнедеятельности группы, выполняемые тем или иным членом команды групповые социальные роли.



Список литературы

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. -- М.: Инфра-М, 2001, c.313.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. -- 3-е изд. -- М.: Гардарика.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. -- Минск: Новое знание.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -- М.: Дело, с. 311.

5. Основы менеджмента: Учебное пособие / Науч. ред. А.А. Радугин. -- М.: Центр, 1997.

6. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: Эксперт.

7. Самыгин С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. М.: Зевс, 1997. 289с.

Размещено на Allbest.ru

...