Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Темп и содержание изменений условий функционирования современной организации, в первую очередь деловой, предопределяют появление новых концепций управления как реакцию на данные изменения. К таким новым концепциям относятся концепция всеобщего управления качеством, концепция организационного развития, концепция управления знаниями и другие. Динамичность и гибкость как необходимые качественные характеристики управления становятся основной потребностью современных организаций, ориентированных на адаптацию к изменениям и долгосрочное развитие. Намечающийся в России кадровый голод не позволяет отечественным компаниям надеяться на то, что готовых специалистов фирмы в любой момент можно будет найти на открытом рынке труда. Поэтому многие дальновидные руководители уже сегодня делают ставку на подготовку собственных сотрудников. Управление персоналом направлено на достижение стоящих перед организацией целей. Причем, важно, чтобы цели компании носили долгосрочный характер - три-пять лет и более. Только тогда можно понять, какой персонал должен работать в компании в будущем для того, чтобы цели были достигнуты и, в соответствии с этим, разработать стратегию обучения и совершенствования своих сотрудников. Питер Сенге в своей книге "Пятая дисциплина" на основе многолетней практики работы с компаниями выявил характерные черты, которыми должно обладать предприятие, чтобы выжить и победить в новых условиях. Такой тип фирмы он предложил называть «обучающийся организацией».

Предмет данной курсовой работы: обучающиеся организации.

Цель данной работы: изучение обучающейся организации.

Задачи работы:

1. Рассмотреть технологию создания обучающейся организации

2. Изучить специфику функционирования и развития

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Технология создания обучающейся организации

Питер Синг, директор программы системного мышления и организационного обучения в школе менеджмента Массачусетского технологического института, в своей книге “Пятая дисциплина - искусство и практика обучающейся организации” приводит пять условий, необходимых для создания такой организации:

1. Системное мышление. Что значит мыслить об организации системно? Необходимо рассматривать части организации не только в их соединении между собой, но и то, как работа организации в целом согласуется с общей системой, частью которой она является. Это иллюстрирует тот факт, что большего успеха добиваются, например, те туристические фирмы, которые при организации посещений тех или иных стран учитывают их культуру и специфику. Для более четкого описания системного мышления можно привести следующий пример. Человек купил мозаику. Он хочет ее сложить, наклеить на картонку и повесить на стену. Для того, чтобы быстро и успешно сложить мозаику, важно в процессе воспринимать весь рисунок целиком, не зацикливаясь на отдельных фрагментах, и, кроме того, важно воспринимать то, как данная мозаика будет соотноситься с окружающим интерьером. Системное мышление позволяет скорее замечать реальные процессы перемен и изменений; то, как структура организации сама по себе создает проблемы (бюрократия). Системное мышление позволяет понять тот факт, что зачастую важные последствия решений часто не связаны с изначальной причиной, т.к. причины и следствия могут быть разделены временем и местом, что подтверждается в фирмах так же, как и в диагностике. Обучение системному мышлению должно стать очень важным умением руководства, если фирмы хотят совершенствоваться на организационном уровне.

2. Создание общей картины - процесс формирования организационной цели, которая вдохновляет и мотивирует всех членов организации. Представьте, что руководитель организации (допустим, бывший военный) ставит перед организацией и перед сотрудниками цель: “Мы должны задавить их в следующем году по показателям продаж”. Вряд ли такая некорректная цель будет вдохновлять и мотивировать, наполнять энергией, бодростью и энтузиазмом большинство сотрудников. И если каждый сотрудник не будет разделять цель организации и принимать ее как свою собственную цель - в будущем это значительно скажется на эффективности и результатах работы. Можно также предположить, что данный руководитель будет идентифицироваться (как бы сливаться) с ролью “полководца”. Коллектив сотрудников он будет воспринимать как свое “войско” и вряд ли кто долго выдержит под таким “огнем”, особенно, если такие отношения прочно вошли в культуру организации и находят свое частное отражение в плакатах типа “Мы дадим им бой на том берегу”, “Прицельный огонь по мишеням” и т.д.

3. Групповое обучение - суть этого условия состоит в рассмотрении того, как люди создают эффективные группы, и как это влияет на успешность их деятельности. Обучающаяся организация предоставляет своим сотрудникам, например через тренинг, опыт “бытия” частью единой группы, которая имеет общую цель; где все члены группы доверяют друг другу; где каждый член группы имеет возможность полностью использовать все свои силы и свой потенциал. Вследствие всего этого участники группы гармонизируют свои отношения друг с другом и взаимодополняют друг друга. Это очень ценный опыт, который можно перенести и использовать в рабочем контексте. И просто поразительно, сколько такая группа может совершить.

4. Умственные модели - суть этого условия состоит в том, что у человека часто существуют глубинные убеждения, которые во многом ограничивают результативность его деятельности. Например, если вы верите в то, что вы завтра обязательно провалитесь на собрании, то так оно и будет, поскольку убеждения во многом срабатывают как самореализующиеся пророчества. Соответственно, имея такое убеждение, вы наверняка не найдете в себе ораторских способностей, будете чувствовать себя неуверенно, скованно, что обязательно отразится в вашем поведении и наверняка будет замечено другими людьми, как бы вы это не пытались скрыть.

Аналогичный вид самооправдывающегося пророчества - это эффект плацебо, хорошо известный в медицине. Пациент будет выздоравливать, если он убежден в том, что он принимает эффективное лекарство, даже если в действительности ему дают плацебо, нейтральное вещество без определенного медицинского воздействия. Суть работы в этой области заключается в следующем: изменить ограничивающие убеждения так, чтобы они побуждали к лучшим решениям и действиям, приводя, таким образом, к индивидуальному мастерству.

5. Индивидуальное мастерство - если в процессе обучения человек изменяет свои неэффективные взгляды, стратегии, убеждения на эффективные и продолжает их совершенствовать, это обязательно приведет к индивидуальному мастерству. Это будет возможно в том случае, если человек решит для себя и примет за ценность постоянно совершенствовать свои умения, знания, оттачивать навыки. Такая установка способствует индивидуальному развитию, что мотивирует действия человека, и дает особую удовлетворенность ими.

Если внимательно рассмотреть все эти условия как вместе взятыми, так и каждую в отдельности, то можно заметить, что работа в этих областях подразумевает постоянное совершенствование того, что делает человек. Это активизирует учение, навыки мышления и действия. Если сотрудник хочет приносить пользу, то ему необходимо освоить умения, которыми владеют лучшие. Необходимо научиться использовать умения и найти способ скорейшего обмена ими. Какой? Тренинг. Почему именно тренинг? Официальная система образования слишком медленно реагирует на те изменения, которые происходят в окружающем мире. Она обучает по программе, которая соответствует предыдущему поколению и поэтому не дает актуальных умений, знаний, навыков. Тренинг же способен своевременно обновить имеющиеся умения и обучить новым. Качественный тренинг приводит к улучшению качества труда как в индивидуальной, так и в профессиональной и организационной сферах.

В обучающейся организации создана культура обучения и тренинг в ней является неотъемлемой частью. Помимо этого, тренинг в обучающейся организации - необходимая составляющая культуры труда. Тренинг в обучающейся организации воспринимается как инвестиция, поскольку дает возможность совершенствования. Инвестирование в людей - часть стратегии такой организации.

Рассмотрим, что же такое тренинг:

1. Тренинг не только дает знания и умения. Тренинг открывает возможности и способности их использовать.

2. Тренинг обучает ценностям и подходу к жизни. Например, для успешного менеджера по управлению персоналом, консультанта по обучению необходимо иметь в системе ценностей такие, как: совершенствование своих способностей, важность нахождения на верхней ступени личностного развития и т.д.

Как уже говорилось выше, эффективный тренинг повышает качество труда, что, в свою очередь, ведет к организационным улучшениям. Поэтому существует аналогия между тем, как обучаются отдельные люди и тем, как обучаются организации.

На организационном уровне систематический тренинг - часть цикла, который отражает способ обучения и развития организации. Тренинговый цикл можно представить в следующем виде:

- Определение потребностей в тренинге:

1. потребности организации как целого. С точки зрения организации, цель тренинга - исправление ошибок групповой работы участвующих в нем людей. Конечная оценка основывается на том, повышает ли тренинг организационную эффективность (показатель - увеличение прибыли);

2. потребности каждой структурной части в отдельности. Цель - личное и профессиональное совершенствование. С этой точки зрения необходимо решить, какие навыки необходимо усовершенствовать, т.е., определив уровень актуальных знаний, умений, навыков, определить желаемый уровень. Далее необходимо решить, каким образом эти усовершенствования можно осуществить и как измерить осуществленные в сторону желаемого результата изменения;

3. потребности каждой личности. Необходимо отметить тот факт, что без индивидуального образования ничему нельзя научиться в сфере организации, ведь целью тренинга является постоянное совершенствование личности. Важно отметить, что при создании обучающейся организации необходимо осознание участниками творческого обучения значимости последнего. Суть данного обучения состоит в познании того, как учиться и обеспечивает человеку возможность постоянного совершенствования и самореализации. Без творческого обучения, без использования творческого подхода невозможно создать обучающуюся организацию.

- Определение результатов тренинга в категориях умений, ценностей, знаний и источников. Это происходит путем утверждения уровня актуальных умений и определения уровня желаемых.

- Составление плана тренинга с целью удовлетворения потребностей и получения соответствующих результатов.

- Завершение тренинга.

- Оценка успешности тренинга в достижении целей и использование результатов для анализа тренингового цикла.

Оценка - заключительный этап процесса обучения. В традиционных условиях организации и руководители интересуются их затратами и вложениями в этот процесс.

Поэтому важное место занимает оценка результатов тренинга для организации. Необходимо подчеркнуть один нюанс - учебные курсы включают тренинг для отдельных людей, а люди учатся, развиваются, совершенствуются. Группа - это больше, чем сумма личностей, ее образующих, а эффективность организации - это больше, чем совместная эффективность работы членов всей организации. Это полный круг. Организации - сложные системы, и их нельзя изменить простым изменением людей, которые их образуют.

1.2 Специфика функционирования и развития обучающейся организации

Современный мир бизнеса так быстро меняется, что потребность в высококвалифицированных специалистах диктует необходимость дифференцированного обучения. Все больше организаций стремятся создать для своих сотрудников такие образовательные курсы и программы, которые откроют людям путь к самосовершенствованию и позволят им проявить свои способности, чтобы работать с максимальной отдачей.

Существует множество идей, концепций, методов и способов реорганизации различных видов работы с целью успешного решения организационных и иных проблем. Условно их можно разделить на две группы - область личностного развития (компьютерное обучение, обучающиеся группы, обучение с помощью мульти-медиа и т.д.) и область технологий бизнеса (движение повышения качества, “Кайзен” (“постоянное совершенствование”), “JIT” (“точно вовремя”) и т. д.).

Стоит отметить, что все новые идеи основаны на концепции совершенствования. Эта концепция является общей для них. А совершенствование происходит в процессе обучения. В этом плане весьма интересной является концепция обучающейся организации.

Понятно, что в компании потребность в реорганизации возникает по различным причинам, среди которых можно выделить стремление компании к большей эффективности в работе, так как это дает преимущество перед конкурентами. Говоря в целом о преимуществах, можно отметить, что существует три основных способа, стратегии преимущества:

1. Вы можете использовать самые лучшие, эффективные, передовые технологии. В чем недостаток данного способа? Технологии, даже самые новые и современные, могут буквально через несколько месяцев оказаться устаревшими и их использование будет делом невыгодным.

2. Вы можете использовать эффективные способы организации работы.

3. Вы можете вкладывать деньги в повышение квалификации Ваших сотрудников. Способность учиться быстрее, чем конкуренты, может стать единственным элементом преимущества. Причем, стоит особо отметить тот факт, что речь идет не только о сугубо профессиональных сторонах, навыках, но и о личностном развитии, самосовершенствовании.

Таким образом, реальная возможность иметь ряд существенных преимуществ - инвестировать деньги в обучение и развитие своих сотрудников. В связи с этим, можно говорить о том, что эффективная организация - обучающаяся организация.

обучающийся организация сотрудник тренинг



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «АРСЕНАЛ»

Этот пример я считаю одним из самых показательных в данной курсовой работе. Дело в том, что компания «Арсенал», занимающая одну из лидирующих позиций на рынке корпоративного обучения, столкнулась с такими трудностями в свой работе, что сама была вынуждена обратиться за консультацией в области анализа и повышения квалификации персонала. Повысить эффективность компании удалось в первую очередь за счет внедрения программы «Обучающейся организации» - этот подход решил не только проблему повышения квалификации, но и улучшил отношения персонала внутри компании. Как и говорилось выше, проблемы повышения профессионального уровня сотрудников тесно связаны с проблемой их мотивации - что лишний раз подтверждено данным примером. Важную роль в подготовке программы для компании «Арсенал» сыграли методы, подробно описанные в книге Питера М. Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации».

В компании сложилась следующая ситуация. Наряду с достижениями, такими как оригинальные разработки программ, лидерство в ассортименте, качестве тренинговых программ - в частности, предпринимательского тренинга «Технология Успеха» - появились и замедляющие развитие компании «Арсенал» тенденции.

Так, прослеживалось отсутствие слаженности в работе, недисциплинированность сотрудников, нечеткость в распределении обязанностей, неструктурированность отношений, усталость, как рядовых сотрудников, так и руководителей, эмоциональные, имеющие историю отношения в коллективе, которые иногда не позволяют работать и обсуждать дела конструктивно.

Особенно значимыми чертами ухудшения ситуации стали:

1) замедляющаяся скорость развития компании;

2) отсутствие у коллектива видения будущего компании;

3) небольшая прибыльность организации;

4) отсутствие новых продуктов.

Практика обращения к внешней консалтинговой компании не дала значимых положительных результатов, процесс консалтинга был приостановлен.

Конечно, интересным являлся вопрос, - насколько эффективно для организации, по сути работающей в сфере консалтинга (контекст услуг по проведению тренингов, программ обучения и развития, а также рекрутмента, это и есть консалтинг) обращение к другому внешнему консультанту. Но, поскольку Школа менеджеров является организацией, то она подлежит консалтингу также, как и любая другая.

Необходимость изменений в компании назрела, и при обсуждении консультанта с генеральным директором перспектив развития одними из главных задач дальнейшей работы признавались:

1. Создание четкого мотивирующего видения организации;

2. Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и менеджеров;

3. Развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в режиме Learning organization);

4. Создать условия для появления новых продуктов, то есть стимулировать более активную инновационную творческую деятельность сотрудников;

5. Повысить уровень профессионализма всей организации;

6. Как следствие - улучшение экономических результатов деятельности.

Эти задачи можно решить с помощью применения модели развития обучающейся организации. Необходимо было обязательно учесть, что шаги по развитию должны быть постепенными, понятными и поддерживаемыми сотрудниками. Такая модель развития помогала обозначить для сотрудников пути изменения, сделать их активными участниками изменений.

Был выбран путь от простого к сложному - от создания инициативной группы и через сотрудничество с ними и их поддержку - изменение корпоративной культуры. Итак, какие же шаги были предприняты…

ХРОНОЛОГИЯ СОБЫТИЙ

Апрель 2001 - Собрание коллектива "Арсенала"

Проведено собрание с презентацией книги "Пятая Дисциплина", на котором сотрудникам были рассказаны основные идеи книги, а также рекомендовано ее прочтение. В процессе общего обсуждения даны пояснения к основным понятиям Обучающейся организации: групповое обучение, интеллектуальные модели, видение компании и др. В результате встречи часть конструктивно настроенных сотрудников проявило интерес к книге и решило ее прочитать, часть сотрудников восприняло информацию пассивно.

1- 3 мая 2000 года - Сессия стратегического планирования

Проведена групповая выездная сессия, на которой все сотрудники компании были разбиты на группы.

Каждой группе дано задание написать:

1. идеи по расширенной миссии компании;

2. анализ имеющихся в организации интеллектуальных моделей;

3. ресурсы организации, которые можно использовать для изменений.

Второй частью работы был обмен созданными материалами, а также рассмотрение работы каждой группы, находясь в ролях критиков, реалистов, мечтателей. (Методика, известная как «методика творчества Уолта Диснея»).

Итог работы: осознание сотрудниками модели стагнации, торможения, развития, не приверженности, начало формулирования идей видения компании, опыт коллективной групповой работы, развитие дистинкции диалога, а не спора, слушания друг друга. Сотрудники самостоятельно смогли определить часть негативных моментов, мешающих развитию организации. Таким образом, постановка проблемы стала не диагнозом консультанта и не видением генерального директора, а совместно определенным состоянием организации. Менеджеры организации стали готовы к началу совместной работы по развитию команды . Возникло доверие к консультанту.

Май - июль 2001 г. - подготовительная работа в группе менеджеров Проведена подготовительная работа перед стратегическим планированием развития организации на год. Перед менеджерами компании были поставлены следующие цели:

1. Создать проект стратегического плана организации;

2. Научиться пользоваться моделью стратегического планирования Института Тренинга;

3. Создание более сплоченной команды менеджеров;

4. Укрепление навыка вести диалог в команде;

5. Развить творческую активность в команде руководителей.

Работа происходила на регулярных еженедельных встречах. В начале работы команде менеджеров была представлена модель стратегического развития организации Института Тренинга (г. Санкт-Петербург). Далее каждый руководитель в соответствии с данной моделью представил модель развития своего направления деятельности. Следующие встречи были посвящены обратной связи, обсуждению совместных идей и согласованию планов. В результате работы создан проект стратегического плана на год, отношения в команде менеджеров стали позитивнее, появился больший интерес к работе, уверенность в достижимости результатов при совместной работе и в ценности консультирования.

4-6 августа 2000 года

Проведена "Праздничная" сессия, посвященная 9-летию Арсенала. При организации мероприятия также были поставлены цели:

1. Вовлечение всех сотрудников в работу по развитию организации;

2. Развития навыка у менеджеров по ведению конструктивного диалога внутри своего коллектива

3. Развитие сплоченности в коллективе в целом.

Руководители каждого направления представили всем сотрудникам проект стратегии развития отдельных направлений деятельности на год. Совместно с сотрудниками своего направления проведена доработка стратегических представлений менеджеров. Работа велась по методу мозгового штурма, а также по методике творчества Уолта Диснея. В такой совместной работе, но уже всего коллектива определилась окончательная стратегия каждого отдела компании. Результаты работы:

1. Получена обратная связь от всех сотрудников, входивших в роли критика, реалиста, мечтателя;

2. Сотрудники каждого отдела получили более определенное видение будущего, которое было согласовано с планами всей организации;

3. Создано много новых идей, проектов, что подтвердило закрепление навыка совместного творчества и конструктивного диалога;

4. Команда менеджеров получила опыт успешной реализации проекта, то есть опыт подготовки и проведения сессии.

Ноябрь 2000 года - март 2001 года

Повышается стремление коллектива организации к саморазвитию, компания становится все более живой. Об этом говорит тот факт, что команда менеджеров без всяких предложений со стороны руководства и консультанта решила продолжать активную совместную работу по изменению корпоративной культуры организации. На одном из собраний принято решение о создании команды, которая названа "Группой прорыва" - в нее могли входить не только менеджеры, но и активные сотрудники организации. В течение пяти месяцев "Группа прорыва" собиралась не менее одного раза в неделю в нерабочее время.

Основная цель работы группы - дальнейшие действия по корректировке и укреплению новой корпоративной культуры обучающейся организации. Анализ текущего состояния компании, ее жизнедеятельности, выявление тенденций в происходящем и разработка конкретных действий, которые необходимо предпринять в связи с этим.

В соответствии с этим планом группа поставила перед собой следующие задачи:

1. Формирование ресурса для создания видения организации на 2 и 5 лет вперед;

2. Создание ответственной сплоченной группы менеджеров, готовых брать на себя ответственность и разделять ее с генеральным директором;

3. Дальнейшее развитие способности осознания интеллектуальных моделей и отношений внутри организации, развитие способности ставить самостоятельно вопросы о том, что происходит в организации;

4. Создание дисциплинированной организации, - введение и выработка новых правил взаимодействия (закрепления отношения сотрудничества)

Группа достаточно точно определила как позитивные, так и негативные интеллектуальные модели и тенденции в компании. Создан долгосрочный план работы , реализация которого постоянно контролировалась.

Что было сделано "Группой прорыва":

1. Определены правила, по которым группа работает, которые в итоге стали правилами работы команды менеджеров. Четко обозначено разделение ответственности.

2. Подготовлена коллективная поездка сотрудников "Арсенала" в Париж во время новогодних каникул. Группа прорыва разделилась на две команды ("Парижская" и "Московская") и работала над созданием видения организации на 2 - 5 лет вперед. После возвращения наработки двух групп были совмещены и дописаны. Проведена презентация видения для всех сотрудников Школы менеджеров "Арсенал".

3. Участие всего менеджерского состава в тренинге "Технология Успеха" в роли волонтеров (добровольных помощников тренера). В результате члены команды менеджеров начали более четко понимать ценности ключевого продукта Школы "Арсенал".

4. Сформулированы более четкие регламент и правила работы с персоналом - "Критерии стратегичности персонала", где определены необходимые качества сотрудников для реализации задуманного видения.

5. Продумана процедура аттестации персонала, создана система адаптации нового сотрудника (ознакомление с должностной инструкцией, план адаптации в начале работы, план знакомства с "Арсеналом", система наставничества)

6. Повысилась степень включенности сотрудников и руководителей в процесс развития компании. Наблюдается большая приверженность видению, его понимание, что вызвало активизацию и повышенную энергичность в работе коллектива компании, развитие новых продуктов, сотрудничество с новыми партнерами.

7. Организована первая внутренняя конференция, посвященная книге "Рубежи менеджмента" Розабет Кантер. Организация решила, что ей не хватает активных собственных форм обучения и мониторинга открытий в области менеджмента. Сотрудники предложили обсудить идеи книги и то, как они могут быть реализованы внутри "Арсенала".

8. Для поддержания корпоративной культуры организации для более свободного доступа к информации был создан внутренний корпоративный сайт. На нем были размещены основные цели организации на год, миссия организации, интересные статьи, новости.

9. Введена традиция проведения тематических утренников - 20-минутных сообщений сотрудников на различные темы, проводящихся до начала рабочего дня.

Период: апрель 2001 - настоящее время

Итак, на протяжении одного года были сделаны следующие шаги в сторону развития:

· навыков Группового обучения;

· навыков выявления интеллектуальных моделей;

· воспитания самостоятельной активности сотрудников;

· формирования сильного и обоснованного общего видения организации на 2 - 5 лет вперед.

В работе по развитию сотрудников компании использован системный подход, то есть, выбрана точка приложения усилий - работа с командой менеджеров и через нее работа со всеми сотрудниками. В дальнейших процедурах работы с персоналом , например таких как…

· определение критериев, по которым теперь производится набор в компанию;

· развитие процедуры адаптации, аттестации сотрудников;

производилось закрепление культуры обучения в корпоративной культуре компании ,среди пришедших новых специалистов.

Главной задачей следующего периода было продолжение работы в организации по изменению корпоративной культуры в соответствии с ключевыми задачами года - ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, ФИНАНСОВАЯ СТАБИЛЬНОСТЬ, ТЕМП, ОРГАНИЗОВАННОСТЬ.

Такими вспомогательными задачами по поддержанию корпоративной культуры стали:

· Изменение состава команды руководителей под новую задачу и формы ее работы;

· Планомерная работа по достижению удельного веса сотрудников, удовлетворяющих критериям стратегичности;

· Создание Личных планов развития для каждого сотрудника, планов развития менеджерских компетенций для команды менеджеров.

· Сильным моментом работы со всем персоналом, помогающим ему в личном совершенствовании, развитии и ориентированности в сторону обучающейся организации, явился тренинг «Технология Успеха», который в настоящее время рекомендуется для прохождения каждому сотруднику Школы менеджеров «Арсенал».

· Благодаря выбору направления своего развития (в сторону обучающейся организации) в течение 2 лет в компании были получены великолепные результаты:

· Штат компании увеличился на 43 %. В основном это творческие и дисциплинированные сотрудники, умеющие работать в команде, соответствующие критериям, которые позволяют реализовывать видение организации;

· Достигнута финансовая стабильность;

· Появились новые партнеры, расширился ассортимент программ, появился новый продукт - бизнес-курс "Практический маркетинг"

· Появились новые интересные ориентиры в обучении. Принципиальное развитие получила идея бенчмаркинга.

· Сотрудники Школы в декабре встречались с Кьеллом Нордстремом. Подход, изложенный в его книге, - "Бизнес в стиле Фанк", является одним из главных интереснейших подходов к работе всего коллектива компании на сегодняшний момент.

· Разработан совершенно новый (можно сказать "фанковый") продукт, не имеющий аналогов, по крайней мере, в нашей стране, - это организация для компаний-клиентов театрализованных представлений. Фактически при этом в компании клиента создается театральная труппа, которая может работать дальше самостоятельно. Это работа на стыке консалтинга и тренинга, с одной стороны, и театра, с другой. Она весьма мощно развивает компании, их человеческую систему, - и очень мощно содействует развитию их бизнеса.

· 10-летие компании отмечено настоящим спектаклем в жанре Performance, в котором играли сотрудники и выпускники Школы.

· Создан новый внешний сайт "Арсенала", который отражает подход слушания мира - на его страницах есть ориентиры, которые связывают "Арсенал" с более обширной внешней средой - миром не только менеджмента, но и музыки, литературы, архитектуры, кинематографа и т. д. Идея бенчмаркинга получила свое максималистское развитие.

· За один день в Музее архитектуры был создан Музей "Арсенала".

· Как отражение духа энергичности, спортивности и здоровья, который важен в любом бизнесе, всем коллективом совершен спортивный пробег-эстафета от старого офиса у метро "Молодежная" до нового - у метро "Семеновская".

Компании удалось добиться главного для обучающейся организации - коллектив сотрудников стремится к развитию, энергичен, нацелен на будущее, - и это привлекает сильных сотрудников, партнеров и продвинутых клиентов.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сказать, что:

1. Многие компании нуждаются в существенной реорганизации.

2. Существует множество идей, концепций, методов и способов реорганизации различных видов работы с целью успешного решения организационных, структурных, кадровых и иных проблем.

3. Одной из таких концепций является концепция обучающейся организации. Обучающаяся организация - поддерживает всестороннее развитие своих сотрудников, создает, организует условия, в которых сотрудники могут учиться и развиваться. Способность учиться быстрее, чем твои конкуренты - единственный элемент преимущества.

4. Существует пять условий, необходимых для создания такой организации: системное мышление, создание общей картины, групповое обучение, умственные модели, индивидуальное мастерство. Также стоит особо отметить, что без творческого обучения невозможно создание обучающейся организации.

5. Тренинг - неотъемлемый компонент обучающейся организации, так как в ней создана культура обучения. Тренинг в обучающейся организации воспринимается как инвестиция, поскольку дает возможность совершенствования. Инвестирование в людей - часть стратегии такой организации.

Обучающаяся организация - поддерживает всестороннее развитие своих сотрудников, создает, организует условия, в которых сотрудники могут учиться и развиваться. Обучающаяся организация опирается на то, что человек по своей сути стремится к обучению, несмотря на то, что официальная система образования зачастую сдерживает рост и развитие природных способностей, которые в том или ином виде заложены в человеке.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Дж. Стюарт, Тренинг организационных изменений, СПб, "Питер", 2001 г., с. 107.

2. Левицкий П., Настоящий профессор (интервью с Робертом Капланом, автором разработок в области сбалансированных систем показателей и Business Strategy Cards (BSC), журнал "Искусство управления", 2004 г., N 8, с. 18.

3. Мясникова Л. А., Фрид М. И., Посмодерн коммерции (трансформация коммерции в современном обществе), СПб, "Бизнес-пресса", 2001 г., с. 147.

4. Питер Ф. Друкер, Задачи менеджмента в XXI веке, М., "Вильямс", 2001 г., с. 172-174.

5. Румизен М. К., Управление знаниями, М., "Издательство АСТ", Издательство "Астрель", 2004 г., с. 310.

6. Сенге Питер М., Клейнер Арт, Робертс Шарлотта, Росс Ричард Б., Рот Джордж, Смит Брайан Дж. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций, Пер. с англ. - М. 2005

7. Сенге Питер М Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. ЗАО "Олимп-Бизнес", Москва, 1999 год.

8.Фалькевич Юлия Обучающиеся компании лидируют на длинных дистанциях, Ведомости, 28 марта, 2001

Размещено на Allbest.ur

...