Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Стратегическое планирование как одна из важнейших функций менеджмента
• 1.1 История становления и развития стратегического планирования
• 1.2 Проблемы российской практики планирования
• Глава 2. Анализ и оценка стратегического планирования ООО "ТОР-Импекс"
• 2.1 Краткая характеристика ООО "ТОР-Импекс"
• 2.2 Анализ и оценка стратегического планирования предприятия ООО "ТОР-Импекс"
• Глава 3. Совершенствование системы стратегического планирования ООО "ТОР-Импекс"
• 3.1 Предложения по совершенствованию существующей системы планирования
• 3.2 Рекомендации по совершенствованию существующей стратегии
• Заключение
• Список использованных источников



Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в условиях современного производства планирование является одной из самых необходимых функций менеджмента на предприятии. Планирование - это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться.

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Объект исследования: ООО "ТОР-Импекс"

Предмет исследования: стратегическое планирование как функция менеджмента

Цель работы: рассмотреть и сделать рекомендации по совершенствованию стратегического плана в организации ООО "ТОР-Импекс"

Задачи данной работы:

· Раскрыть понятие и сущность стратегического планирования как функции менеджмента, описать базовые модели.

· Провести анализ стратегии ООО "ТОР-Импекс"

· Разработать основные направления по совершенствованию стратегического плана на предприятии.



Глава 1. Стратегическое планирование как одна из важнейших функций менеджмента

1.1 История становления и развития стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 70--80 годы XX в. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон и др.

Особенностью развития стратегического планирования как функции управления организацией в рыночных условиях является учет такого фактора, как непрерывные изменения. Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано через экстраполяцию сложившихся тенденций. Зачастую при таком планировании исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым периодом. Принятие такой установки за аксиому зачастую приводит к построению нереалистичных планов.

Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование - один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. стратегический планирование адаптация координация

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных ресурсов предприятия.

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности - альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. В общем, на рис. 1.1. намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие.

Рис. 1.1. Процесс стратегического планирования

Реализация стратегии и последующая оценка результатов завершают цикл стратегического управления. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию. В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом). Схема данной модели показана на рис. 1.2.



Рис. 1.2. Схема модели стратегического планирования гарвардской школы бизнеса

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на методологических принципах данной модели.

· Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из "потока проблем", а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте.

· Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным "архитектором" стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

· Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

· Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

· Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.

· Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия.

· Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

Модель стратегического планирования И. Ансоффа

Одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа), представленная на рисунке 1.3, позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Рис. 1.3. Матрица товар/рынок

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

· Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

· Товарная экспансия (Развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

· Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

· Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Модель стратегического планирования Г. Стейнера

Модель Г. Стейнера является более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема формирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 1.4.

Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса. Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

Рис. 4. Модель Г. Стейнера

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: "долгосрочное -- среднесрочное -- тактическое планирование". Как уже отмечалось, за прошедшие более чем три десятилетия после создания описанных выше трех базовых моделей процесса формирования стратегического плана многие исследователи пытались внести свою лепту в область стратегического менеджмента. Однако, как показывает анализ литературы по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера.



1.2 Проблемы российской практики планирования

Анализ деятельности предприятий различных отраслей показывает, что, не смотря на обилие опубликованной информации, литературы практически ни одна организация не может продемонстрировать более или менее удачный пример организации стратегического управления.

Одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Не смотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует Компания, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Подавляющее большинство известных решений в этой области сводится к удобному для размышления и обсуждения формату: всевозможные матрицы, диаграммы. Однако они не дают ни малейшего представления о реальных издержках и доходах Компании, о стоимости бизнеса Компании на тех или иных направлениях.

Безусловно, вовлеченность, понимание и мотивация сотрудников всех уровней управления компанией важна, но это не решает проблем стоимостной оценки рассматриваемых стратегий. И, кроме того, учитывая, своеобразный менталитет отечественных менеджеров, вряд ли стоит надеяться на корректный выбор стратегии развития.

Другая проблема заключается в "одностороннем" подходе к разработке и реализации стратегии. Как известно, существует два уровня стратегий: корпоративная стратегия и бизнес стратегия. Корпоративная стратегия заключается в определении пути развития компании в целом. С каким продуктом (услугой) и на каком рынке предстоит работать компании. Бизнес стратегия содержит всю совокупность действий по организации производства продукта или услуги, с которыми компании предстоит работать на рынке. Связность этих двух уровней очевидна: чем более качественно реализуется бизнес стратегия (гибкость производства, высокая технологичность, низкие издержки и так далее), тем больше степеней свободы при принятии корпоративной стратегии за счет эффективной диверсификации производства, дифференциации продукции и так далее.

Относительно стабильная экономика, и прозрачность деятельности западных компаний дают возможность приблизительной оценки качества реализации бизнес стратегии по ряду признаков, и поэтому основной упор осуществляется на реализацию корпоративной стратегии. Аналогичный подход используют и отечественные предприятия. Но специфика связности корпоративной стратегии и бизнес стратегии для отечественных предприятий такова, что неиспользуемый, недооценённый производственный потенциал предприятия зачастую может перевернуть все представления о принятой, казалось бы, успешной корпоративной стратегии.

Ещё одна проблема заключается в банальной путанице долгосрочного и стратегического планирования. Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций роста, изменений динамики финансовых показателей фирмы.

В системе долгосрочного планирования показатели, которых необходимо достигнуть - это скорее цель, в системе стратегического управления это ориентир. В первом случае в процессе деятельности предприятия степень достижения цели контролируется сравнением фактических и запланированных промежуточных показателей. Во втором случае так же, но каждый последующий шаг корректируется (через систему управленческих решений) по результатам предыдущего, ориентируясь на конечные показатели. В первом случае необходимость достижения цели однозначна. Во втором случае в процессе реализации ориентиры могут быть заменены.

Таким образом, в системе стратегического управления отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Процесс стратегического управления предполагает, что на каждом отрезке времени будут выбираться альтернативы, позволяющие достигнуть целей с максимальным эффектом.

Следующая проблема возникает на стадии детализации стратегии. Это проблема "разорванности" стратегии по вертикали. Традиционно процесс разработки стратегии предусматривает прохождения нескольких этапов. Например, как представляют последовательность разработки стратегического плана большинство авторов: разработка миссии и целей организации, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.

Но, казалось бы, хорошо продуманная и понятная руководству стратегия развития терпит неудачу, как только дело доходит до ее реализации. И дело далеко не только в том, что плохо сформулированы и разработаны соответствующие функциональные стратегии. В подавляющем большинстве случаев, получив некую целевую установку (понятную на высоком уровне) начальник управления, менеджер, инженер производства, привыкший иметь дело с вполне конкретными техническими, технологическими параметрами, не понимает каким образом приступить к её реализации. Если при разработке стратегии обсуждались и решались задачи на уровне финансово-экономических показателей, то начальник производства должен ее решать на "техническом" уровне. Какое оборудование нужно менять в первую очередь, какое во вторую и вообще стоит ли его менять.

Другой не менее важной проблемой является "неустойчивость" принятых стратегических планов. Хорошо и глубоко проработанный план стратегического развития разваливается при первых изменениях транспортных тарифов, тарифов на энергетику, нарушении структуры поставщиков и условий их работы и так далее, не говоря об оперативной оценке отрывающихся возможностей. В какой степени, принимаемые в этих случаях, оперативные решения соответствуют принятой стратегии развития? А может, учитывая влияние внешних факторов, вообще перейти к другой стратегии? До какой степени, в условиях критического влияния внешних факторов, следует придерживаться принятой стратегии? И если обстоятельства вынуждают отказаться от принятой стратегии, то на какую и как следует переходить? Динамика развития бизнеса в современных условиях требует, что бы ответы на эти вопросы были даны "вчера".

Ещё одна проблема касается организационной стороны стратегического управления. Эту проблему можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения организационной структуры компании вообще и точки зрения подразделения стратегического управления.



Глава 2. Анализ и оценка стратегического планирования ООО "ТОР-Импекс"

2.1 Краткая характеристика ООО "ТОР-Импекс"

Компания "ТОР-импекс" входит в группу крупнейших продавцов лакокрасочных материалом (ЛКМ) и сырья для лакокрасочного производства на московском рынке. Производством красок в Москве фирма занимается с 1995 года, и все это время неуклонно расширяет ассортимент продукции, трансформирует структуру компании и методы ее работы для наилучшего удовлетворения потребностей покупателей.

Смысл работы фирмы в осуществлении естественной потребности рынка в надежной, экономически разумной связи между производителями и потребителями лакокрасочной продукции.

Основные направления деятельности ООО "ТОР-Импекс" является: грунтовки, клеи, краски, лаки, мастики, огнезащитные составы, олифы, отвердители, пудра алюминиевая, растворители, сиккативы, смолы, смывки, шпатлевки, эмали, герметики.

Компания "ТОР-Импекс" реализует широкий спектр лакокрасочных материалов не только собственного производства, но и многих ведущих заводов России и СНГ. При этом покупатели экономят денежные средства не только за счет скидок, предоставляемых фирмой в зависимости от объема приобретаемых материалов, но и на снижении транспортных расходов, связанных с закупкой.

Предлагаемая компанией продукция позволяет эффективно и экономично бороться с коррозией и придавать изделиям прекрасные декоративные свойства, что заметно выделяет ее из среды конкурентов. В случае затруднений с выбором композиций для окраски Вы можете воспользоваться рекомендациями специалистов. При отсутствии продукции в предлагаемом ассортименте, вы можете сделать запрос о требуемых материалах. ООО "ТОР-Импекс" планирует расширять свою деятельность.

2.2 Анализ и оценка стратегического планирования предприятия ООО "ТОР-Импекс"

SWOT-анализ ООО "ТОР-импекс"

Проведенный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) позволил сформулировать основные достижения и проблемы, а также оценить имеющиеся направления развития компании (см. таблицу 1).

Таблица 1. SWOT-анализ ООО "ТОР-Импекс"

Позиции базовых задач ориентации ООО "ТОР-импекс" сформулированы следующим образом:

1. Сохранять достигнутые преимущества производственного и технологического характера (прежде всего, гибкость производственной технологии, хорошее состояние производственных мощностей, наличие собственного производства бруса).

2. Активно инвестировать в маркетинг (улучшать имидж, повышать узнаваемость брэнда, развивать систему сбыта в России и в Украине).

3. Последовательно изучать запросы отдельных целевых групп с целью разработки оптимального окна для каждой целевой группы.

4. Удерживать квалифицированные кадры и постоянно повышать квалификацию персонала.

5. Сохранять приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента.

Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard

Анализ стратегии ООО "ТОР-Импекс"

Стратегия ООО "ТОР-Импекс" состоит в следующем:

1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития)

Компания ООО "ТОР-импекс" позиционируется в дорогом ценовом сегменте, стремясь создавать высококачественную продукцию, ориентированную на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов. Базовыми ценностями компании являются постоянное повышение качества производимой продукции, максимально быстрое выполнение заказов, командная работа персонала и демократичный стиль менеджмента.

2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Финансы \ Экономика"

3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Рынок \ Клиенты"

4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Бизнес-процессы"

5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Инфраструктура \ Сотрудники"

6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании

7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий

В процессе принятия стратегии организацией были расссмотрены следующие предложения:

· Увеличить продажи. В ходе обсуждения было решено, что сам по себе рост продаж не является информативным показателем финансовой стабильности предприятия. Рост продаж, как правило, сопровождается ростом затрат. Поэтому цель, связанная с увеличением доли прибыли в выручке, оказалась более предпочтительной. Кроме того, сама по себе цель "Увеличить продажи" относится скорее к перспективе "Рынок / Клиенты".

· Снизить затраты. Затраты в данном бизнесе -- один из решающих факторов. Чтобы выжить на рынке, компания должна прикладывать перманентные усилия к управлению затратами. Проблематичным в отношении формулировки "Снизить затраты" является то обстоятельство, что экономичная работа предприятия во все времена и при всех стратегиях является одной из самых важных целей. Другими словами, снижение затрат является само собой разумеющимся фактором успеха. Кроме того, постановка такой цели, как "Снизить затраты" может предполагать собой ряд негативных моментов (например, снижение уровня качества продукции). Еще одна проблема связана с размером необходимого снижения затрат. Если ставится задача снизить затраты по всему предприятию в целом на 10%, то как в этом отношении должны работать отдельные подразделения -- снижать свои затраты на 10%? Или есть такие подразделения (например, в конструкторские разработки, в которые наоборот следует инвестировать, увеличивая в данный момент их затраты?). В перспективе "Финансы \ Экономика" цели, связанные с затратами, являются столь важными, как и цели в области выручки или прибыли. С одной стороны, при постановке такой общей цели, как "Снизить затраты", следует подумать о том, как эта цель связана с целями в перспективах "Клиенты \ Рынок", "Процессы" и "Инфраструктура \ Сотрудники". Эта связь должна быть четко обозначена через построение причинно-следственной цепочки. С другой стороны, следует подумать над тем, какая формулировка лучше вписывается в существующую стратегию. С точки зрения руководства фирмы ООО "ТОР-Импекс", формулировка "Снизить затраты" может привести к необдуманному снижению затрат как самоцели. Эта формулировка была преобразована в формулировку "Добиться конкурентоспособной структуры выручки" (доля прибыли, доля прямых затрат и доля косвенных затрат в выручке).

· Обеспечить достаточную ликвидность. Достаточная степень ликвидности -- необходимое условие успешности оперативной деятельности предприятия. Значение коэффициентов ликвидности 2 и 3 степени в течение прошлого было неудовлетворительным, поэтому руководство компании придает этой цели стратегическое значение.

· Увеличить рентабельность капитала. Фирма может измерять эффективность своего бизнеса такими индикаторами, как рентабельность совокупного капитала -- ROI {(чистая прибыль + проценты)/совокупный капитал} или рентабельность собственного капитала -- ROE {чистая прибыль/собственный капитал}.

· Увеличить величину денежного потока (Cash Flow). Цель "Увеличить величину денежного потока (Cash Flow)" связана с целью "Обеспечить достаточную ликвидность". Однако коэффициенты ликвидности (1-й, 2-й и 3-й степени) характеризуют платежеспособность предприятия на конкретную дату, но не информируют о движении денежных средств за период. Помимо абсолютного значения денежного потока (Cash Flow) эффективность бизнеса характеризует показатель CFROА (Cash Flow Return on Assets), который рассчитывается как соотношение денежного потока (поступления -- выплаты по основной деятельности) и величины активов.

· Не производить брак. Предложение использовать в качестве цели формулировку "Не производить брак" вызвало со стороны руководства фирмы бурные дискуссии (стоит ли включать такую цель в перспективу "Финансы"). Руководитель от дела сбыта считал, что -- цель, относящаяся к перспективе "Бизнес-процессы". "Однако, если мы не производим брак, мы экономим на затратах, а экономия на затратах -- это типично финансовая цель!", -- парировал директор производства. При подобных дискуссиях важно не путать понятия причины и следствия. Производство без брака -- это причина (относящаяся к перспективе "Бизнес-процессы"), которая имеет следствие -- повышение степени удовлетворенности клиентов ("Рынок \ Клиенты") и снижение затрат (Финансы \ Экономика"). Таким образом, цель "производить без брака" относится к категории "процессных" целей. За счет дальнейшего снижения доли брака мы вряд ли достигнем дополнительного преимущества перед конкурентами.

· Улучшить качество. Цель "Улучшить качество" относится к числу тех общих целей, которые очень часто встречаются. При обсуждении такой цели важно добиться четкой конкретизации -- на каких аспектах качества компания должна сконцентрироваться с точки зрения достижения конкурентных преимуществ.

· Повысить степень удовлетворенности клиентов. Повышение степени удовлетворенности клиентов предполагает наличие достоверной информации о предпочтениях клиентов по отдельным фокус-группам и разработки конструкции окна/двери, максимально адаптированной к потребностям и платежеспособности отдельных фокус-групп. Фирма ООО "ТОР-импекс" сохраняет ориентацию на удовлетворение индивидуальных запросов своих клиентов (при одновременном наличии в продуктовом портфеле стандартных вариантов). Повышение степени удовлетворенности клиентов связано, прежде всего, с возможностью удовлетворения индивидуальных запросов клиентов (в течение приемлемого для клиента срока и по приемлемой для клиента цене).

· Увеличить долю рынка. Можно считать, что эта цель уже учтена в перспективе "Финансы \ Экономика" (в рамках цели "Увеличить продажи"). Во многих вариантах цели, связанные с выручкой, и цели, связанные с долей рынка, объединяются в некую единую цель (например, "Продолжить рост продаж"). Однако следует учитывать, что рост продаж компании может быть связан как с "отвоеванием" доли рынка у конкурентов, так и с привлечением новых клиентов.

· Увеличить объем продаж. Эта формулировка, изначально обсуждавшаяся в пакете финансово-экономических целей, в конечном итоге была отнесена к перспективе "Рынок \ Клиенты". Достичь этой цели компания собирается за счет увеличения объема продаж на растущих российском и украинском рынках.

· Увеличить число заказов. Разработать стратегию -- означает сконцентрироваться на определенных аспектах, а не решать все проблемы сразу. В ходе обсуждения было высказано мнение и, что компании следует сконцентрироваться на стратегически важных аспектах (развитии сбытовой сети и повышении узнаваемости брэнда, которые, в свою очередь будут способствовать и привлечению дополнительного объема заказов от клиентов).

· Улучшить имидж. Руководство фирмы считает, что эта цель автоматически достигается в том случае, если достигаются другие цели по перспективе "Рынок \ Клиенты". Вместе с тем, улучшению имиджа и повышению узнаваемости брэнда на данном этапе развития фирмы, поэтому эту цель было решено включить в качестве стратегической цели.

Глава 3. Совершенствование системы стратегического планирования ООО "ТОР-Импекс"

3.1 Предложения по совершенствованию существующей системы планирования

Учет, анализ и контроль над реализацией программы помогает измерять и оценивать результаты реализации стратегий и планов маркетинга, выполняет корректирующие действия. Контроль заключает цикл управления на предприятии и одновременно дает начало новому циклу планирования деятельностью. Необходимо проводить три вида контроля: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

При контроле годовых планов проводить оценку и корректировку уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели производственной деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации.

При проведении контроля прибыльности проводится оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль осуществляется ежемесячно.

Стратегический контроль на предприятии осуществляет критический анализ эффективности программы в целом. В основе стратегического контроля лежит использование методов аудита. Аудит представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды, целей, стратегий и отдельных видов деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц. Целью аудита программы является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности деятельности.

Также осуществлять контроль на уровне организации, который направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации.

3.2 Рекомендации по совершенствованию существующей стратегии

Ускорить время обработки заказа. Повышению степени удовлетворенности клиентов будет способствовать сокращение времени обработки заказа (согласование технических и финансовых условий, расчет плановой калькуляции, составление договора). В настоящее время конкуренты компании выполняют процесс обработки заказа, поступающего от клиента, быстрее, поэтому директор фирмы обращает на этот фактор особое внимание.

Сохранить гибкость производственной технологии. Гибкость производственной технологии является одним из самых важных конкурентных преимуществ фирмы. Имеющееся оборудование позволяет производить окна и двери самых разнообразных конструкций, ориентируясь на индивидуальные запросы клиентов. Поэтому соответствующее техническое обслуживание производственного оборудования является залогом сохранения этого конкурентного преимущества.

Ускорить время выполнения процессов -- это цель, которая всегда будет правильной. Последовательная оптимизация процессов служит достижению этой цели. Однако руководство компании решило, что в ближайшее время стратегическое значение этой цели придавать вряд ли стоит (может быть, за исключением процессов, связанных с разработкой новых вариантов продуктов, или процесса обработки заказа).

Повысить качество продукции. Эта цель уже обсуждалась в рамках перспектив "Финансы \ Экономика" и "Рынок \ Клиенты". Следует сказать, что качество продукции в настоящее время рассматривается как сильная сторона фирмы (см. SWOT-анализ), однако стремление фирмы к постоянному совершенствованию (continuous improvement) заложено в базовую стратегическую ориентацию. Кроме того, фирма четко осознает конкретные направления совершенствования качества продукции (см. перспективу "Рынок / Клиенты").

Усовершенствовать систему управленческого учета и бюджетирования. В последние полгода система управленческого учета и система бюджетирования фирмы существенно улучшились, однако, ряд моментов директор хотел бы усовершенствовать. Речь идет, в частности, о повышении степени автоматизации систему управленческого учета и бюджетирования, о привязке системы премирования / депремирования ЦФО к результатам их деятельности (что требует разработки соответствующей системы индикаторов), об изменении политики распределения косвенных затрат по видам производимой продукции. Кроме того, существует острая необходимость в улучшении системы внутрифирменной отчетности (доработка формуляров, повышение "читабельности" отчетов).

Набрать больше сотрудников в отдел продаж. В пользу постановки такой цели свои аргументы приводил руководитель отдела маркетинга: "Большее число сотрудников в отделе продаж увеличит наш потенциал продаж, что имеет большое в конкурентной борьбе". Вообще говоря, увеличение числа сотрудников является так называемым "структурным" мероприятием", а не стратегической целью. Такое мероприятие может рассматриваться как одно из средств достижения цели "Увеличить продажи".

Повысить квалификацию сотрудников -- это одна из самых общих целей, которые предприятия могут использовать в рамках Balanced Scorecard. Повышение квалификации относится к самым общим целям большинства предприятий. Именно поэтому при постановке такой цели следует подумать о том, как именно она вписывается в стратегию. Квалификацию каких именно сотрудников следует повысить? Компания собирается уделить особое внимание, прежде всего, компетенциям своих маркетологов и сотрудников, занимающихся продажами.

Согласовывать цели с сотрудниками фирмы следует рассматривать, скорее, как мероприятие, необходимой для достижения стратегически важной цели "Повысить удовлетворенность сотрудников". Удовлетворенность сотрудников, работающих на фирме, в настоящий момент оценивается руководством как "достаточно высокая". Однако если анализировать ситуацию в отдельных подразделениях, но по косвенным признакам можно отметить определенные проблемы в отделе сбыта, в отделе подготовки производства, в бухгалтерии, на некоторых участках производства.

Сохранить приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента. Система менеджмента фирмы базируется на принципах командной работы (коллегиальное решение проблем, реализация

меж функциональных проектов, построение процессно-ориентированной организации, создание кружков качества) и демократизма менеджмента (обсуждение целей с подчиненными, выпуск внутрифирменной газеты, "плоская" организационная структура). Эти принципы рассматриваются как принципиальные (базовые).



Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Стратегическое планирование как функция менеджмента представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи:

· распределение ресурсов;

· адаптация к внешней среде;

· внутренняя координация;

· формирование стратегической организационной культуры.

Выделяют три базовые модели стратегического планирования:

• · Модель Гарвардской школы бизнеса
• · Модель И. Ансоффа
• · Модель Г. Стейнера
• Стратегическое планирование на ООО "ТОР-Импекс" состоит из следующих этапов:
• 1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития)
• 2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Финансы \ Экономика"
• 3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Рынок \ Клиенты"
• 4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Бизнес-процессы"
• 5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Инфраструктура \ Сотрудники"
• 6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании
• 7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий
• Система стратегического планирования достаточно эффективна в рамках данного предприятия. Деятельность компании в целом в большой степени способствует достижению корпоративных целей. Изначально разработанная система планирования за время существования компании кардинально не изменялась, а лишь модифицировалась и приспосабливалась к внешним экономическим изменениям.
• В качестве рекомендации по совершенствованию планирования в системе менеджмента на исследуемом предприятии, можно предложить усиление контроля за выполнением стратегического плана на всех уровнях предприятия ООО "ТОР-Импекс".


Список использованных источников

1. Абрамова В.И. Менеджмент и маркетинг: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2006 - 161 с. 2 экз.

2. Баринов В. А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 237 с.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 216 с.

4. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2006. - 126с.

5. .Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. -М.:Кнорус, 2005

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. - 704 с

7. Муниципальные образования: некоторые проблемы стратегического планирования и управления развитием // Бюджет. - 2008. - №7

8. Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005. -- 195-226 с.

9. Планирование на предприятии: Учебник/ А.И. Ильин. - Минск: Новое знание, 2009. - 435 с.

10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.И. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 313 с

11. Ермакова, Н. А. Формирование современных систем управленческого контроля / Н. А. Ермакова // Экономика и упр. - 2005. - № 3. - С. 88-103.

12. Копытин, В. Внутренний контроль в системе корпоративного управления : инвестиц. технологии / В. Копытин // Инвестиции в России. - 2007. - № 1. - С. 38-43.

13. Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник для студентов вузов / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2007. - 24-70 с.

14. Шеметов, П. В. Менеджмент: управление организационными системами : учеб. пособие / П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова. - М. : Омега-Л, 2007. - 407 с.

15. Ансофф И. Стратегическое управление.: пер. с англ.-М.:Экономика, 1989

16. Лахметкина Н.И.. Инвестиционная стратегия предприятия. - М.: Кнорус, 2007 г.

17. Экспертиза и инспектирование инвестиционного процесса: Учебник для вузов. /Под общей редакцией П.Г.Грабового, А.И. Солунского., М.:ИПЦ "Гузель", 2006 г.

18. Гибсон Л.Дж., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы/Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.

19. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития//Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1.

20. Архипов В.М. Стратегический менеджмент. СПб., 2008.

Размещено на Allbest.ru

...