Проблемы и методы совершенствования трудовой адаптации на примере ЗАО "Барнаульский молочный комбинат"

· отбор персонала,

· адаптация персонала,

· оценка персонала,

· трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры).

Причиной невыполнения ряда функций являлось, на мой взгляд, отсутствие необходимых знаний у сотрудников отдела кадров. Хотя они и обладали обширными практическими умениями, никто из них не обладал теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения отсутствующих у отдела функций.

Слияние отделов в единую службу управления персоналом в марте 2004 года преследовало следующие цели:

· обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;

· эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия;

· достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью;

· систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом.

Для достижения этих целей в функциональной структуре службы управления персоналом были выделены следующие блоки:

1. Блок разработки организационной структуры управления: выполнение функций по проектированию организационной структуры предприятия, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.

2. Блок анализа и развития средств стимулирования труда: оплата труда, стимулирование труда, работа по нормированию и научной организации труда, разработка режимов труда и отдыха, графиков сменности, изучение и анализ причин текучести персонала, нарушений трудовой дисциплины и т.д.

3. Блок планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: отбор, адаптация, развитие, оценка, трудовые перемещения персонала, контроль за созданием и поддержанием в коллективе позитивного социально-производственного микроклимата.

4. Блок оформления и учета персонала: выполнение функций по учету и оформлению персонала.

В состав службы управления персоналом были включены следующие должности:

· Начальник службы - с главной задачей по организации, координации и контроля за деятельностью отдела;

· Экономист по труду (3 человека) - для выполнения задач по 1 и 2 блоку;

· Менеджер по обучению - для выполнения задач по 3 блоку;

· Инспектор отдела кадров - для выполнения задач по 4 блоку;

· Инспектор по пенсионным вопросам - для выполнения задач по 4 блоку.

Помимо вышеперечисленных, в отдел были введены новые должности:

· Экономист по отбору и адаптации персонала (менеджер по персоналу) - для выполнения задач по 3 блоку;

· Экономист по оценке и трудовым перемещениям персонала (менеджер по персоналу) - для выполнения задач по 3 блоку.

Итак, сегодня система управления персоналом на ЗАО Барнаульский молочный комбинат» представляет собой единый отдел, занимающейся работой с персоналом, и внедрением в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие ранее в существовавшей системе управления персоналом.

В обязанности менеджера по персоналу ЗАО «Барнаульский молочный комбинат» входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив (совместно с руководителем). [21, c. 366]

Поскольку процесс адаптации тесно связан с процессом поиска и набора сотрудников, прежде всего, необходимо охарактеризовать политику предприятия в этой области. Набор персонала производится в соответствии со штатным расписанием. Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, в которой изложены требования к кандидатам. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата (статья увольнения, места работы и частота их смены). Затем сотрудник отдела кадров направляет соискателя в соответствующее подразделение, где происходит разговор с руководителем.

При отборе кадров руководство ЗАО «Барнаульский молочный комбинат» руководствуется рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов. Причем этот поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, так как, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

Другим принципом является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

Основная цель отборочного собеседования на ЗАО «Барнаульский молочный комбинат» состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:

· информирование кандидатов о деятельности ОАО «Брестский молочный комбинат» и объяснение им преимуществ работы в ней;

· реалистичное описание работы;

· выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

· прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей;

· предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Вводя нового сотрудника в должность, руководство напоминает ему основные условия трудового договора, такие как:

· оплата труда;

· материальное стимулирование;

· вычеты из зарплаты;

· время работы;

· отпуск;

· оплата больничных листов;

· соблюдение трудовой дисциплины;

По окончанию собеседования начальник отдела проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 3 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу и подписывается Трудовой контракт.

Для успешной адаптации важен социально-психологический климат на предприятии. На процессе адаптации возможно сказывается уровень нормирования труда.

Существующие нормы на заводе достижимы для работников, имеющих высокие профессиональные навыки, темп и сноровку в работе. Этими качествами молодые рабочие, не имеющие стажа работы, естественно, не обладают, поэтому они трудно уживаются в сложившихся коллективах бригад, ощущают большую физическую напряженность и моральную неудовлетворенность работой.

Необходимое условие успешной адаптации работников - эффективная мотивация. Каждый новый работник в ходе адаптации должен понять систему мотивации в организации на собственном опыте, т.е. работник должен представлять себе, какое вознаграждение он получит за выполнение той или иной работы, а также получать удовлетворение от этого вознаграждения.

Для успешного вхождения в коллектив новый работника знакомят с системой оплаты труда на предприятии, с механизмом начисления заработной платы. С рабочими проводят собрания, разъясняют систему оплаты труда в целом по предприятию, что позволяет пресечь появление негативных мыслей, обид, появлению различных слухов. ЗАО «Барнаульский молочный комбинат» имеет повременно-премиальную систему - это простая повременная система оплаты, дополненная премированием за выполнение конкретных количественных и качественных показателей работы.

В качестве основных преимуществ при выборе места работы именно на ЗАО «Барнаульский молочный комбинат», управленческим персоналом приводятся следующие факты: оплата больничных, отчисления в пенсионный фонд, единый социальный налог, оформление на работу в соответствии с трудовым законодательством (запись в трудовой книжке), дополнительные отпуска работникам, занятых на вредных условиях труда и другое, то есть выполнение трудового законодательства.

На предприятии разработано положение о премировании, где четко оговорено за какие проступки работники лишаются премии и за что размер премии снижается.

Правилами внутреннего распорядка предусмотрена 5-ти дневная рабочая неделя с двумя выходными днями - суббота и воскресенье.

Процесс трудовой адаптации характеризуют количественные и качественные показатели (Таблица 1).

Таблица 1

Показатели, характеризующие трудовую адаптацию на ЗАО «Барнаульский молочный комбинат»

№ п/п	Показатели	2011	2012	Изменение
1	Среднесписочная численность постоянного состава, всего	785	588	-197
2	Состояло по списку на начало года, чел.	821	695	-126
3	Принято, чел.	509	251	-258
4	Выбыло с предприятия,	635	266	-369
5	по сокращению	78	3	-75
6	по собственному желанию	383	263	-120
7	за нарушение трудовой дисциплины	0	0	-
8	Состояло на конец года, чел.	695	492	-203
9	Среднемесячное количество прогулов	32	19	-13

Примечание. Источник: собственная разработка

Данные показатели информируют о невысоком уровне адаптированности, о возможных проблемах в сфере управления персоналом.

Основные проблемы политики управления кадрами на предприятии, вероятно, следующие: отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создание тем самым атмосферы неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности предприятия; наблюдается неудовлетворенность заработной платой.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления процессом адаптации на ЗАО «Барнаульский молочный комбинат»

В ходе проведенного исследования было выявлено, что на ЗАО «Барнаульский молочный комбинат» не развит институт наставничества. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку «влиться» в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Проект мероприятий по совершенствованию системы управления адаптацией - это практическая реализация теоретических подходов, изложенных в главе 1 и 2 с учетом потребностей и возможностей предприятия.

Основная цель предлагаемого проекта: обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия, повышение эффективности их труда. Проект мероприятий включает в себя разработку следующих документов:

· Программа адаптации персонала;

· Положение о наставничестве.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования. Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

· объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;

· субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели:

· составление программ по адаптации;

· проведение лекций, семинаров;

· работа с молодежью;

· знакомство с предприятием;

· знакомство с рабочим местом;

· объяснение задач, требований к работе;

· введение в коллектив;

· поощрение помощи новичкам со стороны наставников;

· обучение молодых рабочих.

Чтобы проверить, как проходит адаптация новых сотрудников, необходимо организовать обратную связь, проводя опросы через три и через шесть недель после окончания начальной подготовки. Примерная структура анкеты для проведения исследования социально-психологического климата в коллективе.

Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением, т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.

В любых случаях полезным является организация последующих встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, проведение встреч входит в функциональные обязанности менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от характера выполняемой работы.

Предприятие должно способствовать самоподготовке и саморазвитию работников, распространяя печатные материалы и субсидируя покупку соответствующей литературы. Самостоятельное обучение, в том числе и приобретение теоретических знаний, должно поощряться администрацией как в плане продвижения по службе, так и повышения заработной платы. Что касается обучения вне рабочего места, то оно может осуществляется в учебных центрах организации или в учебных центрах вне ее. Все подобного рода занятия должны финансироваться предприятием.

Многие современные организации придают большое значение формированию корпоративной культуры. Литературные источники утверждают, что «дух корпорации» увеличивает прибыль и качество продукции на 15-20%.

Корпоративная культура имеет две составляющие:

· идейную - это нормы, ценности, основные предписания;

· поведенческую - обряды, ритуалы, традиции, символы, образцы поведения, корпоративный имидж, отношения с руководством, коллегами, клиентами и т.д.

Корпоративная культура указывает, как необходимо вести себя работникам независимо от их должности и статуса в соответствии с имиджем фирмы. Ее основная функция - создание образа коллективного «мы», идентификация работника с организацией, формирование приверженности фирме.

Безусловно, продуманная корпоративная культура помогает процессу адаптации работника. Работник постоянно видит стандарты поведения, которым и он должен следовать.

По мере освоения профессиональных функций у работника растут потребности в самореализации своих способностей, в причастности к решению проблем, стоящих перед подразделением. На этом этапе адаптации необходимо привлекать работников к обсуждению проблем и процессу разработки альтернативных вариантов их решений, шире делегировать им полномочия и ответственность, способствовать развитию творческой активности и т.д.

Успешность адаптации зависит также от системы трудовой мотивации, объективной оценки труда работников, управления их трудовой карьерой на предприятии.

Проблема адаптации работников очень актуальна, ее успешное решение неразрывно связано с комплексным подходом к формированию кадровой политики на предприятии. Службы управления персоналом должны профессионально заниматься адаптацией, тогда от декларирования важности этой проблемы наконец будет реализован переход к ее решению.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания курсовой работы была рассмотрена структура и выделены аспекты трудовой адаптации. Несмотря на различия между аспектами адаптации, следует подчеркнуть, что все виды адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих его быстроту и успешность.

В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности адаптации. Так при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель - закрепляемость рабочих на рабочих местах - во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным момента, в том числе и экономического характера.

Цели трудовой адаптации сводятся к следующему: уменьшить стартовые издержки по вхождению нового сотрудника в трудовой ритм; снизить испытываемые новым работником озабоченность и неопределенность; сократить текучесть рабочей силы; экономить время непосредственного руководителя и сотрудников по работе на ознакомление новичка с его функциональными обязанностями; развивать позитивное отношение к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой. [4, c. 155]

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала, которая была рассмотрена в процессе написания работы.

Признание заслуг и поощрения работника - дело сложное и многоплановое. Какая-либо неудовлетворенность в процессе труда должна стать объектом пристального внимания руководства предприятия, подвергнута тщательному изучению. Для стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе должна применяться продуманная система поощрения труда. Работники должны не только получать деньги, соответствующие их заслугам, они должны понимать, что организация во всем заботится об их жизни. Постоянный поиск форм и методов поощрения труда - залог предпринимательского успеха.

В случае грамотно поставленной адаптации компания получает положительный эффект за счет сокращения текучести кадров, экономии времени руководителей и коллег, развития позитивного отношения к работе. Для достижения поставленной цели выделяется соответствующее структурное подразделение в системе управления персоналом, направляются специалисты, развивается институт наставничества.

В процессе написания курсовой работы была исследована система управления трудовой адаптацией на ОАО «Брестский молочный комбинат», были выделены ее недостатки и предложены некоторые рекомендации по ее усовершенствованию.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами предприятий. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать кадровые работники нашей страны.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Банникова, Н.В. Адаптационный период новичка / Н.В. Банникова / Экономика и управление. - 2005 г. - №2 - с.18 - 23.

2. Барнетт, Д. Эффективное управление адаптацией / Д. Барнетт / / Проблемы теории и практики управления. - 2009 г. - №1 - с.25 - 28.

3. Бозман, К. Основы управления персоналом / К. Бозман. - М.: ИНФРА, 2009 г. - 107 с.

4. Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин - М.: Изд. "Проспект", 2010 г. - 504 с.

5. Виханский, О.И. Управление персоналом современной организации / О.И. Виханский - М.: 2011 г. - 528 с.

6. Воронина, В.М. Практикум по курсу менеджмент / В.М. Воронина / Слияния и поглощения. - 2010 г. - №8 - с.13 - 24.

7. Давыдова, Л.А. Экономика и управление предприятием./ Л.А. Давыдова, В.К. Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2010 г. - 149 с.

8. Дуракова, И.Б. Управление персоналом. / И.Б. Дуракова. - М.: Изд. "Проспект", 2010 г. - 569 с.

9. Ефремов, В.С. Управление адаптационным периодом / В.С. Ефремов / Менеджмент в России и за рубежом. - 2009 г. - №3 - с. 34-37.

10. Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Экономика персонала / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Эристь, 2009 г. - 496 с.

11. Зодиорова, В.С. Новый взгляд на адаптацию. / В.С.Зодиорова / Управление персоналом:100% практика. - 2010 г. - №3 - с.23-25.

12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2010 г. - 695 с.

13. Суварин, А.Ф. Адаптация в страховых компаниях: плюсы и трудности [Текст] / А.Ф. Суварин / Кадры и экономика. - 2010 г. - №8 - с.45-47.

14. Копосова, Р.П., Василюк, Т.Н., Абрамова, М.В. Экономика персонала. [Текст] / Р.П. Копосова, Т.Н. Василюк, М.В. Абрамова. - М.: КНОРУС, 2009 г. - 895 с.

15. Коробейников, О.П. Адаптация как важнейший элемент управления персоналом / О.П. Коробейников / Менеджмент в России и за рубежом. - 2012 г. - №3 - с.12-13.

16. Коханов, Е.Ф. К вам пришел новичок. / Е.Ф. Коханов / Управление персоналом: 100% практика. - 2012 г. - №3 - с.15-18.

17. Кузнецов, В.С. Эффективное управление персоналом страховых компаний [Текст] / В.С. Кузнецов / Менеджмент в России и за рубежом. - 2011 г. - №2 - с.19-21.

18. Люкшинов, А.Н. Практикум по управлению персоналом / А.Н. Люкшинов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010 г. - 375 С.

19. Малинина, Е.В. Адаптация сотрудника: случайности или подготовленная программа / Е.В. Малинина / / Управление персоналом:100% практика. - 2010 г. - №7 - с.45-46.

20. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело ЛТД, 2008 г. - 170 с.

21. Парахина, В.Н. Страховые организации / В.Н. Парахина. - М.: КНОРУС, 2009 г. - 496 с.

22. Петров, А.Н. Экономика персонала / А.Н. Петров. - СПб.: Питер, 2009 г. - 453 с.

23. Пихало, В.П. Управление персоналом организации / В.П. Пихало. - М.: ИНФРА, 2010 г. - 389 с.

24. Тебекин, А.В. Управление персоналом / А.В. Тебекин. - М.: Дело, 2009 г. - 623 с.

25. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело,2009 г. - 230 с.

26. Фатхудинов, Р.А. Менеджмент / Р.А. Фатхудинов. - М.: Дело, 2010 г. - 346 с.

27. Шведова, Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников. / Т.О. Шведова / Управление персоналом:100% практика. - 2011 г. - №5 - с.2-6.

28. Чередниченко, И.П. Психология управления. / И.П. Чередниченко. - Ростов н/д.: Феникс, 2012 г. - 243 с.

29. Чуев, И.Н. Экономика предприятия / И.Н. Чуев. - М.: Изд. "Дашков и К", 2009 г. - 146 с.

Размещено на Allbest.ru

...