Стимулирование топ-менеджеров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Формирование системы стимулирования топ-менеджеров

2. Инструменты стимулирования

Заключение

Список литературы



Введение

Эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько топ - менеджмент заинтересован в результатах своего труда . Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников . Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач .

Одним из важнейших принципов корпоративного управления, установленных российским законодательством, является принцип подотчетности исполнительных органов компании ее акционерам и совету директоров. Причем основную роль в обеспечении контроля за деятельностью исполнительных органов призван играть совет директоров, В международной практике одним из важнейших инструментов контроля совета директоров за деятельностью топ-менеджмента корпорации является формирование адекватной системы оценки и мотивации высшего менеджмента.

Как показывает практика, в России многие компании еще не осознали значимость данного инструмента для эффективного управления компанией. Существующая в российских компаниях практика оценки и мотивации топ-менеджеров далеко не всегда позволяет эффективно направить усилия исполнительных органов на реализацию долгосрочных задач развития бизнеса в интересах его собственников, очевидно, что высший менеджмент компании играет одну из ключевых ролей в развитии бизнеса и росте его капитализации. Оттого, насколько эффективна система мотивации высшего менеджменте компании, во многом зависит долгосрочный успех ее деятельности.



1. Формирование системы стимулирования топ-менеджеров

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда («World at Work »), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает такие инструменты как: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных инструментов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление).

Сложность разработки адекватного механизма оценки и вознаграждения заключается в том, что на него влияет объективно существующий в корпорации так называемый агентский конфликт; менеджер любым путем стремится увеличить свое вознаграждение, собственник - снизить затраты на оплату услуг наемных управляющих. Причем зачастую собственники вынуждены идти на уступки под воздействием тенденций рынка труда, одной из которых является дефицит квалифицированных управленцев, причем как в России, так и за рубежом. С учетом данных обстоятельств задача совета директоров компании при разработке системы вознаграждения высшего менеджмента компании заключается в создании эффективных условий мотивации последнего на достижение стратегических целей компании и соблюдении интересов собственников компании при одновременной минимизации агентских издержек.

Учитывая значимость вопросов эффективной мотивации высшего руководства, во многих зарубежных компаниях при совете директоров создается комитет по кадрам и вознаграждениям. Создание такого комитета рекомендовано и российским кодексом корпоративного поведения. Одной из рекомендаций передовой зарубежной практики корпоративного управления относительно формирования такого комитета является то, что по мере возможности комитет по кадрам и вознаграждениям должен состоять из независимых директоров либо как минимум возглавляться независимым директором. Членами комитета не могут быть генеральный директор и члены правления общества. Основной целью деятельности комитета по кадрам и вознаграждениям является содействие совету директоров в привлечении и подготовке квалифицированных специалистов в области управления и создание необходимых стимулов для их успешной работы.

Задачами, которые призван решать комитет по кадрам и вознаграждениям, являются:

- разработка политики Общества в области вознаграждения и системы вознаграждения, главной целью которых является создание добавленной стоимости путем установления соответствующих стимулов для директоров и топ-менеджеров Общества;

- разработка критериев, в соответствии с которыми определяются размеры вознаграждения членов совета директоров, генерального директора, членов правления, руководителей основных структурных подразделений Общества;

- надзор за согласованием политики Общества в области вознаграждения и действующей в Обществе системы вознаграждения со стратегией развития Общества и его финансовым положением, а также с ситуацией на рынке труда;

- контроль за выполнением решений собраний акционеров в части вознаграждения членов совета директоров и топ-менеджеров, а также за раскрытием информации о выплате вознаграждений и компенсаций членам совета директоров, осуществляемым в материалах, которые представляются к собраниям акционеров.

Политика вознаграждения менеджмента компании устанавливает общие правила разработки конкретных критериев и инструментов стимулирования топ-менеджмента в компании. Например, политика вознаграждения менеджмента компании Telecom включает следующие принципы:

Уровень оплаты менеджмента находится на уровне, достаточном для привлечения талантливых специалистов.

Вознаграждение менеджмента зависит от конкретных достигнутых результатов, причем как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде.

Размер вознаграждения высшего менеджмента должен быть сравним с вознаграждением акционеров (в форме дивидендов либо разницы в курсовой стоимости акций).

Общая сумма вознаграждения зависит от общих результатов деятельности компании и ее платежеспособности.

Вторая важная задача, которую должен решить совет директоров в лице комитета по кадрам и вознаграждениям, - определение мотивирующих факторов, в соответствии с которыми определяется мотивация топ-менеджеров.

На сегодняшний день условно выделяют два основных подхода в мотивации топ-менеджеров: идеологический и экономический.

В основе идеологического подхода к мотивации лежит мысль о том, что помимо уровня дохода ключевую роль в мотивации управленца играет потребность в самореализации.

Мотивирующими факторами для топ-менеджера в данном случае могут стать: возможность формировать команду, расширенный круг полномочий, возможность реализовать собственные инновационные идеи в бизнесе, признание высшим руководством корпорации его управленческого таланта, возможность участвовать в принятии стратегических решений.

В российских реалиях особую роль в мотивации могут сыграть "прозрачность" и открытость компании, ее стабильное положение на рынке, стиль и философия управления бизнесом.

Хорошим подспорьем для мотивации топ-менеджеров может послужить и расширенный социальный пакет, который предлагает компания. Социальный пакет, как известно, включает в себя самый разнообразный набор опций: возможность пользоваться служебным автотранспортом определенной марки, сотовым телефоном, различными страховыми другими услугами. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент тем не менее обладает высокой эффективностью и позволяет привлечь и удержать значительна часть ключевых сотрудников.

В компании могут быть также разработаны специальные социальные программы для топ-менеджеров, например, получение льготных кредитов на покупку квартиры, загородного дома, автомобиля, получение дополнительного престижного образования и т.п. Существенную роль играет участие в конференциях, профессиональных ассоциациях и клубах, командировки за границу и зарубежные стажировки.

Роль и место материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить, и экономический подход как нельзя лучше это раскрывает. Ядром материального стимулирования является компенсационный пакет топ-менеджера, который включает постоянную часть (фиксированная заработная плата) и, соответственно, переменную. Переменная часть привязана к результатам деятельности управленца. В большинстве компаний она может составлять порядка 50 - 100% от общей суммы годовой заработной платы, в то время как у рядовых сотрудников она, как правило, не превышает 30%. Это прежде всего обусловлено тем, что высший руководящий состав в наибольшей степени несет ответственность за результаты деятельности корпорации, стратегию ее развития в долгосрочном периоде.

В свою очередь, переменная часть вознаграждения условно может быть поделена на так называемые краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

Краткосрочные бонусы выплачиваются по итогам деятельности топ-менеджера за год при достижении определенных показателей. Однако за год реальный результат не всегда можно оценить правильно. Это в значительной степени зависит от цикличности бизнеса, стратегических планов, действующей системы управления и организации финансового учета. В некоторых случаях стремление получить повышенные бонусы заставляет управленцев решать текущие задачи без учета долгосрочных перспектив развития компании. Во избежание этого мотивационная схема должна быть привязана к долгосрочным стратегиям развития корпорации и достигнутым результатам.

В основе долгосрочных мотивационных программ, стимулирующих управленцев работать на длительную перспективу ради увеличения капитализации бизнеса, лежит инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера зависит от достижения конкретного финансового результата - прибыли или увеличения стоимости компании. Это так называемые опционные программы, разрабатываемые обычно сроком на 3 - 5 лет.

Опционные программы предполагают поощрение ключевых работников компании путем предоставления им права покупки акций данной компании на определенных условиях. Опционы бывают нескольких видов:

Фондовые опционы дают право купить акции компании по определенной цене (цене исполнения) в течение фиксированного периода.

Дисконтные опционы предполагают установление цены исполнения ниже текущей рыночной, но имеют ряд ограничений на операции с акциями для менеджеров.

Премиальные опционы имеют цену исполнения выше текущей рыночной.

Отсюда можно сделать вывод, что суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает управленцу пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании.

Традиционно участниками таких программ становятся только управленцы высшего звена компании. Тем не менее в последнее время на Западе такие программы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников.

Различают следующие виды программ.

- SAR's (Stock Appreciation Rights): программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций.

- Опцион на выкуп акций (stock options) по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем.

- Дисконтная программа выкупа акций по цене ниже рыночной (employee stock purchase plan).

- Грант на безвозмездное получение акций при достижении определенных финансовых показателей по истечении определенного срока (stock grant).

- Ограниченный опцион - безвозмездное получение определенного пакета акций при работе в компании в течение установленного временного периода (restricted stock).

На сегодняшний день SAR's в международном бизнесе является одной из самых распространенных опционных программ для топ-менеджеров.

В России такая практика только вводится, в основном в крупных российских корпорациях. Очевидно, что уже в ближайшем будущем долгосрочные премиальные программы получат более широкое распространение.



Рисунок 2

На рисунке 2 показана примерная структура вознаграждения топ - менеджмента компании, акции которой находятся в свободном обращении. Данная структура достаточно типична для многих зарубежных компаний. Как видно из рисунка, структура вознаграждения состоит из трех частей: фиксированный оклад и привилегии за принадлежность компании, бонусы за краткосрочные результаты, долгосрочные стимулы.

В зарубежной практике существенную роль в стимулировании высшего руководства зачастую играют привилегии и льготы, "приписанные" к должностной категории менеджера. Такими льготами могут являться:

выделение служебного автотранспорта, мобильного телефона;

обстановка кабинета;

организация качественного медицинского обслуживания:

программы накопительного пенсионного страхования;

право на получение кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов;

предоставление абонемента в фитнес--центр;

оплата корпоративных тренингов, проводимых в компании внешними и внутренними тренерами;

внешнее обучение за счет компании;

полная или частичная оплата отдыха для менеджера и членов его семьи.

В качестве краткосрочных показателей могут рассматриваться показатели, характеризующие операционную деятельность компании. В качестве базовых могут рассматриваться такие показатели, как выручка, прибыль компании и/или добавленная экономическая стоимость (ЕVА).

В качестве долгосрочных показателей в зарубежной практике чаще всего рассматриваются те или иные показатели стоимости (рентабельность собственного капитала, добавленная стоимость, прибыль на акцию, капитализированный доход и пр.), а также показатели, отражающие основные факторы, влияющие на стоимость компании.

В последнее время широкое распространение получил метод сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC). Данный подход предлагает рассматривать более широкую, по сравнению с традиционной, систему показателей, отражающих основные факторы, влияющие на долгосрочную конкурентоспособность компании.

Все показатели группируются по основным факторам, влияющим на долгосрочную конкурентоспособность общества. Как правило, рассматриваются следующие сферы деятельности:

финансы (отражает интересы финансово заинтересованных групп, прежде всего, акционеров};

взаимоотношения с клиентами (отражает ключевые потребности и ожидания клиентов, необходимые для их привлечения и достижения необходимых финансовых результатов);

внутренние процессы (отражает внутренние процессы, играющие ключевую роль в реализации конкурентных преимуществ компании);

инновации, развитие персонала и инфраструктуры (отражает характеристики совокупности знаний, навыков, опыта, иных нематериальных активов, необходимых для реализации конку рентного преимущества компании).

Решая задачу соотнесения общего уровня вознаграждения топ - менеджмента компании с финансовым положением общества и ситуацией на рынке труда, комитет по кадрам и вознаграждениям должен учитывать целый ряд факторов, которые можно подразделить на внешние и внутренние.

К числу внешних факторов можно отнести:

Отрасль.

Уровень риска.

Сложность структуры организации, в том числе размер предприятия, уровень диверсификации продукции, интенсивность научно-исследовательской деятельности, географическая диверсификация,

Состояние рынка труда.

К числу внутренних факторов, влияющих на общий уровень вознаграждения топ-менеджмента компании, можно отнести:

Финансовое состояние компании.

Уровень оплаты других сотрудников организации.

Поощрение конкуренции внутри компании.

Ограничений возможности версификации доходов.

Влиятельность директора.

С учетом данных факторов, а также целей организации совет директоров должен определить соотношение основных частей компенсационного пакета топ-менеджеров компании. В зарубежной практике доля фиксированного оклада, как правило, не превышает 50%-60%, остальная часть - переменная, и зависит как от краткосрочных, так и долгосрочных показателей деятельности. Размер фиксированного оклада зависит от реальных обязанностей, ответственности топ-менеджера, а также от сложившейся ситуации на рынке труда.

Анализ практики вознаграждения топ-менеджмента российских компаний показывает, что формирование эффективной системы вознаграждения топ-менеджмента постепенно становится одной из важных задач совета директоров. Поданным консалтинговой компании Standart&Poor's, которая присваивает с 2002г, рейтинги корпоративного управления крупнейшим российским компаниям, многие крупные компании, прежде всего отрасли телекоммуникаций, топливно-энергетического комплекса, разрабатывают собственные системы вознаграждения топ-менеджмента, привязывая их, в том числе, к показателям долгосрочной устойчивости компании.

Многие крупные российские корпорации в настоящее время внедряют опционные программы для своего высшего руководства. В то же время российские компании в целом крайне неохотно раскрывают информацию о критериях и суммах вознаграждений, выплачиваемых высшему руководству компаний. По данным той же консалтинговой компании Standart&Poor's, которая провела в 2010 г. независимое исследование информационной прозрачности российских компаний, из всего объема раскрываемой для инвесторов информации российские компании в наименьшей степени раскрывают информацию о вознаграждении высшего менеджмента компании. Как показыват опыт работы Российского представительства проекта IFC "Корпоративное управление в России", региональные российские компании пока значительно отстают от международных требований в области формирования системы вознаграждения высшего руководства компании. Зачастую вознаграждение высшего руководства российских компаний зависит, в лучшем случае, от краткосрочных показателей деятельности компании либо привязано к средней заработной плате работников предприятия, доля переменной части, как правило, составляет незначительный процент от общей суммы вознаграждения, а совет директоров практически не участвует в оценке деятельности генерального директора и определении критериев его вознаграждения.



2. Инструменты стимулирования

На сегодняшний день условно выделяют два основных подхода в мотивации топ-менеджеров: идеологический и так называемый экономический.

В основе идеологического подхода к мотивации лежит мысль о том, что помимо уровня дохода ключевую роль в мотивации управленца играет потребность в самореализации.

Мотивирующими факторами для топ-менеджера в данном случае могут стать: возможность формировать команду, расширенный круг полномочий, возможность реализовать собственные инновационные идеи в бизнесе, признание высшим руководством корпорации его управленческого таланта, возможность участвовать в принятии стратегических решений.

В российских реалиях особую роль в мотивации могут сыграть "прозрачность" и открытость компании, ее стабильное положение на рынке, стиль и философия управления бизнесом.

Хорошим подспорьем для мотивации топ-менеджеров может послужить и расширенный социальный пакет, который предлагает компания. Социальный пакет, как известно, включает в себя самый разнообразный набор опций: возможность пользоваться служебным автотранспортом определенной марки, сотовым телефоном, различными страховыми другими услугами. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент тем не менее обладает высокой эффективностью и позволяет привлечь и удержать значительна часть ключевых сотрудников.

В компании могут быть также разработаны специальные социальные программы для топ-менеджеров, например, получение льготных кредитов на покупку квартиры, загородного дома, автомобиля, получение дополнительного престижного образования и т.п. Существенную роль играет участие в конференциях, профессиональных ассоциациях и клубах, командировки за границу и зарубежные стажировки.

Роль и место материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить, и экономический подход как нельзя лучше это раскрывает. Ядром материального стимулирования является компенсационный пакет топ-менеджера, который включает постоянную часть (фиксированная заработная плата) и, соответственно, переменную. Переменная часть привязана к результатам деятельности управленца. В большинстве компаний она может составлять порядка 50 - 100% от общей суммы годовой заработной платы, в то время как у рядовых сотрудников она, как правило, не превышает 30%. Это прежде всего обусловлено тем, что высший руководящий состав в наибольшей степени несет ответственность за результаты деятельности корпорации, стратегию ее развития в долгосрочном периоде.

В свою очередь, переменная часть вознаграждения условно может быть поделена на так называемые краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

Краткосрочные бонусы выплачиваются по итогам деятельности топ-менеджера за год при достижении определенных показателей. Однако за год реальный результат не всегда можно оценить правильно. Это в значительной степени зависит от цикличности бизнеса, стратегических планов, действующей системы управления и организации финансового учета. В некоторых случаях стремление получить повышенные бонусы заставляет управленцев решать текущие задачи без учета долгосрочных перспектив развития компании. Во избежание этого мотивационная схема должна быть привязана к долгосрочным стратегиям развития корпорации и достигнутым результатам.

В основе долгосрочных мотивационных программ, стимулирующих управленцев работать на длительную перспективу ради увеличения капитализации бизнеса, лежит инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера зависит от достижения конкретного финансового результата - прибыли или увеличения стоимости компании. Это так называемые опционные программы, разрабатываемые обычно сроком на 3 - 5 лет.

Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает управленцу пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании.

Традиционно участниками таких программ становятся только управленцы высшего звена компании. Тем не менее в последнее время на Западе такие программы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников.

Различают следующие виды программ.

- SAR's (Stock Appreciation Rights): программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций.

- Опцион на выкуп акций (stock options) по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем.

- Дисконтная программа выкупа акций по цене ниже рыночной (employee stock purchase plan).

- Грант на безвозмездное получение акций при достижении определенных финансовых показателей по истечении определенного срока (stock grant).

- Ограниченный опцион - безвозмездное получение определенного пакета акций при работе в компании в течение установленного временного периода (restricted stock).

На сегодняшний день SAR's в международном бизнесе является одной из самых распространенных опционных программ для топ-менеджеров.

В России такая практика только вводится, в основном в крупных российских корпорациях. Очевидно, что уже в ближайшем будущем долгосрочные премиальные программы получат более широкое распространение.

Нужно отметить, что система мотивации будет эффективной только в том случае, если она комплексно увязана с реальными должностными обязанностями и полномочиями топ-менеджеров и последовательно применяется.

Мнение топ-менеджеров по применяемым к ним инструментов стимулирования

Журнал «TOP-Menedger» № 5, апрель 2013

Борис Резапов, руководитель отдела персонала компании Nutricia Россия (Москва)

Постоянная часть денежного вознаграждения, как показывает опыт нашей компании, не является серьезным стимулирующим фактором для руководителей высшего звена управления. Однако это один из основных показателей, на который обращают внимание менеджеры при поиске новой работы. Поэтому мы поддерживаем размер фиксированной заработной платы на уровне среднего предложения на рынке труда, так называемую медиану. Для того чтобы упростить себе задачу оценки стоимости вакантных управляющих позиций, нами была внедрена система оценки Эдварда Хея.

Борис Резапов

Переменная часть вознаграждения руководителей нашей компании достигает 50% от общей суммы вознаграждения, что напрямую связано с достижением целей компании за год. По нашему опыту, та кая мотивационная политика полностью оправдывает себя. Если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то деньги начнут терять роль мотивирующего фактора.

Другое не менее существенное отличие, кото¬рое необходимо принять во внимание при по строении системы мотивации топ-менеджмента, -- продолжительный период, за который возможна оценка результатов труда. В большинстве случаев оценить эффективность работы менеджмента в краткосрочный период (к примеру, за месяц) невозможно. Это обусловлено тем, что цели, устанавливаемые собственниками бизнеса перед менеджментом (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т. д.), не могут быть достигнуты за короткий срок.

Тимур Гадеев, заместитель исполнительного директора ЗАО «Евроменеджмент» (Москва)

Говоря о принципиальных различиях систем мотивации топ-менеджеров и рядовых сотрудников, можно выделить следующее:

-- возможность прямо влиять на конечные результаты деятельности компании, а также измеримость данных результатов позволяют построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании. Это не всегда применимо при мотивации рядовых сотрудников;

- для топ-менеджеров характерен более продолжительный период, за который оценивается их деятельность. Если для сотрудников нижнего уровня период оценки может колебаться от месяца до квартала, то для руководителей высшего звена он составляет от года до трех;

- система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставленных собственниками бизнеса, в то время как остальной персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач;

- размер вознаграждения должен быть достаточно большим. В силу высокой профессиональной квалификации, а также деловых и личностных качеств топ-менеджеры практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве.

Условно-переменная часть вознаграждения топ-менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

Краткосрочные бонусы

К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое топ-менеджерам по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

Личный опыт:

Денис Иванов, генеральный директор компании ЗАО «Финансовый резерв» (Москва)

Начисление годового бонуса финансовому директору может быть привязано к динамике прибыли, выручки или расходов компании. В качестве базы для начисления разовых премий могут использоваться такие показатели, как размер привлеченных кредитов и их стоимость или экономическая эффективность конкретной сделки, имеющей высокую важность для компании.

Увязать бонусы и ключевые показатели деятельности, установленные для топ-менеджеров, можно следующим образом. Сначала определяется текущее значение выделенного показателя, затем устанавливается его целевое значение на будущий год и разрабатывается шкала зависимости размера бонуса от фактически достигнутого значения показателя. К примеру, в прошедшем году средняя стоимость привлеченных кредитов составила 11% годовых. На будущий год в соответствии со стратегическими целями компании перед финансовым директором стоит задача снизить стоимость кредитов до 10% годовых. В случае достижения поставленной задачи будет начислен бонус в размере 100% от месячной фиксированной заработной платы.

В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач.

Личный опыт:

Наталья Яхнова, финансовый директор компании «Инмарко» (Новосибирск)

Ежемесячно мне как финансовому директору начисляется только оклад. По итогам года начисляется бонус, максимальный размер которого не превышает 50% от годового размера фиксированной заработной платы. Размер бонуса зависит от двух параметров - достижения заданного значения чистой прибыли компании и отношения суммы налогов, выплачиваемых в бюджет, к годовой выручке.

Основная проблема, с которой сталкиваются компании при разработке схем начисления бонусов, связана с тем, что не для каждой должности удастся выделить однозначные и измеримые критерии эффективности. Также широко распространено наличие противоречивых ключевых показателей деятельности. К примеру, директор по продажам отвечает за рост объемов продаж компании, а в обязанности финансового директора входит снижение уровня дебиторской задолженности. Очевидно, что две эти задачи могут вступать в противоречие. Описанные выше проблемы присущи не только российским компаниям. Исследование, проведенное Worldat Work и Hay Group в 2003 году, в ходе которого HR -менеджерам был задан вопрос: Каковы основные проблемы премиальной системы в вашей компании, показало следующие результаты.

Наиболее распространенной проблемой менеджеры назвали отсутствие ясной связи между премией и результатом работы, далее в порядке убывания значимости были перечислены:

- слабая взаимосвязь целей коммуникации;

- непонимание сотрудниками принципов премирования;

- недостижимость поставленных целей;

- конфликт (противоречивость) целей.

Решить подобные проблемы можно за счет создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так называемым командным ключевым показателям деятельности. В качестве таких показателей могут использоваться характеристики эффективности работы компании, например прибыль, качество обслуживания клиентов, размер дебиторской задолженности. Ответственность за выполнение командных показателей деятельности распределяется между менеджерами в зависимости от вклада возглавляемого ими подразделения.

Как правило, нельзя создать механизм, позволяющий рассчитать степень участия того или иного менеджера в работе по достижению целевого значения командного показателя. Поэтому эта задача решается путем проведения мозговых штурмов с участием всех топ-менеджеров компании, в ходе которых обсуждается доля участия каждого подразделения. Договоренности, достигнутые в процессе мозговых штурмов, фиксируются в положении о премировании.

Долгосрочные премиальные программы

В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании).

Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разрабатываются три - пять лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации топ-менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает менеджеру пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании.

Традиционно участниками таких программ становятся только топ-менеджеры компании. Тем не менее в последнее время в России и на Западе опционы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников. Основное преимущество мотивации менеджеров при помощи опционных программ в том, что такие программы позволяют разрешить конфликты интересов акционеров и менеджеров, которые нередки в российских компаниях.

Доход первых во многом зависит от стоимости компаний. Доход менеджеров, как правило, зависит от достижения локальных и краткосрочных целей, которые могут не совпадать со стратегическими целями компании. Опцион обеспечивает совпадение долгосрочных целей менеджеров и акционеров.

Сегодня в компаниях используется несколько разновидностей опционных систем вознаграждения.

Надо отметить, что опционные модели стимулирования топ-менеджеров применимы не только для публичных компаний. В компании, акции которой не котируются на фондовой бирже, в договоре на передачу (выкуп) акций необходимо указать, как будут проводиться их оценка и оценка стоимости компании.

Личный опыт:

Борис Резанов

Использование опционных моделей нецелесообразно для руководителей региональных подразделений транснациональных компаний. Дело в том, что решения, принимаемые руководителями региональных компаний, даже крупных по российским меркам, незначительно влияют на стоимость акций компании на фондовой бирже.

Тимур Гадеев

Зачастую рост или снижение курса акций не связаны с усилиями менеджмента компании, тем более в России, где политические риски составляют значительную долю в стоимости ценных бумаг. Поэтому более оправданным представляется использование мотивационных схем, основанных на ключевых показателях деятельности.

Социальный пакет

Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Личный опыт:

Наталья Яхнова

Важно, чтобы компания помогала решать личные проблемы руководителя. Как правило, руководители высшего звена управления сильно загружены, и нужно создать условия, при которых у них бы не болела голова о других проблемах. Речь идет, например, о медицинском обслуживании сотрудника и членов его семьи или решении личных проблем руководителя, например устройстве ребенка в детский сад.

Борис Резапов

Для удержания ключевых сотрудников мы активно применяем программы кредитования за счет средств компании. Также в настоящее время рассматривается возможность включения в социальный пакет программы накопительного пенсионного страхования.

Ирина Гриднева, финансовый директор ООО "Лунс Дрейфус Восток"

Оптимальная система мотивации топ-менеджера помимо достойного размера оклада и премий обязательно должна включать социальный пакет (медицинское и пенсионное страхование) и обучение -- как внутрикорпоративные тренинги, так и внешние курсы и семинары.

Целесообразно построение социального пакета в результате регулярного проведения анкетирования или опросов менеджеров, что позволяет максимально учесть их интересы и создать комфортные условия .

Практика показывает, что набор льгот, который HR -менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета одного из предприятий, который был разработан руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что только один элемент (медицинская страховка) был важен для большинства сотрудников. Все остальные элементы пакета набрали менее 10% голосов. Другими словами, большинство льгот не были востребованы сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег.

Нематериальное стимулирование

Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

* признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;

* доверие и делегирование полномочий;

* известный бренд компании;

* стабильно развивающийся бизнес;

* долгосрочные перспективы в карьере;

* обучение;

* корпоративную культуру.

В начале 2004 года компании «Экопси» и «Росэксперт» провели исследование среди 200 топ-менеджеров российских компаний. В ходе исследования было выявлено, что при поиске нового места имеют значение следующие факторы (в порядке их приоритетности):

- размер фиксированного оклада;

- содержание работы;

- возможность карьерного роста;

- стабильность и положительная динамика развития бизнеса;

- корпоративная культура.

Личный опыт:

Наталья Яхнова

Разумеется, размер оклада и бонусы, начисляемые по итогам года, -- важные мотивирующие факторы, но особо надо отметить необходимость доверия и, как следствие, свободу в принятии решений и их реализации.

Общаясь с коллегами, я часто слышу, что руководитель не может изменить что-либо в компании именно потому, что власть (принятие решений) концентрируется в одних руках, а любые изменения проводятся с большим трудом. Я как финансовый руководитель готова нести ответственность за принимаемые решения, но для этого нужны соответствующие полномочия.

Тимур Гадеев

Практика построения мотивационных схем для топ-менеджеров компании показывает, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач.

Несколько иначе выглядит список факторов, влияющих на принятие решения об увольнении. На первое место менеджерами были поставлены такие факторы, как неудовлетворительные отношения с акционерами (собственниками), отсутствие корпоративной культуры, недоверие и ограниченные права в области решения поставленных задач. Таким образом, можно сделать вывод, что в вопросе удержания и мотивации ключевых работников денежное вознаграждение играет меньшую роль по сравнению с нематериальными факторами.

Как избежать ошибок

Многие российские предприятия столкнулись с тем, что попытки построения систем мотивации для топ-менеджеров не всегда успешны. Это в свою очередь приводит к недостижению бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров. Можно выделить несколько наиболее распространенных ошибок, допускаемых при разработке мотивационных программ.

Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы.

Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров в трудовом договоре.

Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом.

Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать. Можно порекомендовать согласовывать существующие на предприятии системы мотивации с менеджментом, это позволит избежать конфликтных ситуаций и саботажа.

Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач.

Жесткий контроль со стороны акционеров. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые мотивационные схемы. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником.

Отсутствие регламента экспертной оценки выполнения поставленных задач.

Можно порекомендовать избегать постановки задач, которые не могут быть объективно оценены. К сожалению, это не всегда возможно. Для того чтобы исключить возникновение конфликтов, необходимо формирование экспертной комиссии, в обязанности которой будет входить оценка результативности труда менеджера.

В заключение нужно отметить, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента.

Опционы для сотрудников

Опцион на выкуп акций (stock options) предосталяет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года.

Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) -- программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

Программа премирования (stock appreciation rights , SAR) -- программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

Грант на получение акций (stock grant) - право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

Ограниченный опцион (restricted stock) -- частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.

«Необходимо исключить личные договоренности об оплате труда между собственниками и топ - менеджерами»

Интервью с директором подразделения консультационных услуг по управлению персоналом PricewatherhouseCoopers

Кэтрин Сталкер

* В западной практике мотивации топ - менеджеров широкое распространение получили долгосрочные поощрительные инструменты , основанные на предоставлении акций . Насколько это актуально для российских компаний ?

* По моему опыту работы на проектах в российских компаниях, сегодня многие предприятия используют для удержания и мотивации менеджеров так называемые опционы на акции. Разумеется, на Западе такие инструменты получили большое распространение в силу того, что компаний, котирующихся на фондовых биржах, там значительно больше, чем в России. Дело в том, что при использовании опционов очень важно решить, как в дальнейшем будет проводиться оценка акций, переданных менеджеру, и кто выступит в качестве покупателя, если сотрудник решит реализовать полученный пакет акций.

Но если акции компании не котируются на рынке, применение моделей с использованием опционов также возможно. Для этого необходимо в документах о премировании описать метод оценки стоимости акции и условия, на которых менеджер сможет реализовать переданный ему пакет.

* Многие финансовые директора утвер¬ждают, что применение опционных программ малоэффективно, поскольку менеджмент не всегда может влиять на стоимость акций компании. Это действительно так?

* Вопрос влияния топ-менеджера на стоимость акций компании очень сложный. Колебание стоимости акций может быть вызвано общим спадом рынка, принятием различных законодательных актов и т. д. К примеру, стоимость акций нефтяных компаний в значительной степени зависит от цен на нефть. Тем не менее это не уменьшает эффективности применения опционных программ мотивации, основная задача которых - заставить менеджеров относиться к компании как к своей собственности.

Также можно говорить о том, что при помощи опционов удастся сбалансировать заинтересованность менеджмента в достижении долгосрочных целей и в решении краткосрочных задач.

* Каким образом разрабатываются опционные программы мотивации менеджмента?

Первое, что нужно сделать, - проанализиро¬вать цели, которые ставятся собственниками. Некоторое время назад в этом не было необходимости, так как основной целью было повышение стоимости компании и топ-менеджер имел право реализовать свой опцион спустя установленное время только на том основании, что цена акций выросла. Сейчас вводятся дополнительные ограничения на исполнение опциона. К примеру, собственники могут выдвинуть требование об увеличении стоимости компании на конкретную величину или о вхождении компании в число лидеров по истечении заданного срока. Только добившись поставленных задач, менеджмент сможет получить или приобрести пакет акций компании. Затем существующие системы мотивации анализируются для того, чтобы менеджеры не поощрялись к достижению противоречивых целей.

На следующем этапе разрабатываются несколько вариантов программы мотивации, которые оцениваются с точки зрения налоговых и юридических последствий для предприятия. И после этого наиболее приемлемая программа претворяется в жизнь.

* Как опционные программы оформляются с юридической точки зрения ?

* Опционные программы, как правило, оформляются с использованием гражданско-правовых договоров. В основном, конечно же, это договоры купли-продажи, в том числе с отложенным исполнением. Также в зависимости от опционной программы может быть предусмотрено использование другой юридической формы.

* Каковы налоговые последствия применения опционных программ ?

* Российское налоговое законодательство, в отличие от законодательства большинства западных стран, не приводит конкретных правил налогообложения доходов, получаемых участниками опционных программ. На практике применяются общие правила налогообложения доходов по операциям с ценными бумагами. Это приводит к большому количеству противоречий в трактовках законодательства, ведь, по существу, доход от участия в опционных программах связан с трудовой деятельностью участников. Поэтому при внедрении систем мотивации, основанных на предоставлении сотрудникам акций компа¬нии, в каждом конкретном случае необходим тщательный анализ налоговых последствий.

* Кто на практике должен заниматься вопросами разработки пакетов вознаграждения топ - менеджеров ?

* Идеальный вариант - когда для этих целей создается комитет по вознаграждениям при Совете директоров, состоящий из так называемых независимых директоров. В обязанности этого комитета входит отслеживание уровня вознаграждения топ-менеджеров, разработка и принятие новых программ мотивации.

* Что Вы могли бы порекомендовать российским предприятиям при создании систем мотивации для высшего руководства ?

* Я считаю, что важно отказаться от личных договоренностей об оплате труда, которые нередко существуют на российских предприятиях между собственниками и топ-менеджерами. И эта тенденция сейчас проявляется на большинстве крупных российских предприятий. Системы мотивации высшего руководства постепенно становятся все более понятными и структурированными, что положительно сказывается на качестве труда и результатах деятельности компании.

менеджер стимулирование мотивирующий



Заключение

Итак, в международной практике участие совета директоров в формировании системы вознаграждения исполнительных органов компании является одним из важнейших инструментов контроля за деятельностью менеджмента корпорации. Рекомендации передовой зарубежной практики относительно общих принципов формирования системы вознаграждения топ - менеджмента компании состоят в том, что данные вопросы должны курироваться комитетом совета директоров по кадрам и вознаграждениям, который дает совету рекомендации по формулированию общей политики в области вознаграждения высшего руководства. Комитет должен возглавляться независимым директором. Структура вознаграждения генерального директора должна включать значительную переменную часть, которая зависит как от краткосрочных, так и долгосрочных результатов деятельности компании. В России в настоящее время происходят динамичные изменения в области формирования системы вознаграждения топ - менеджмента крупных корпораций. Происходит, усиление контроля совета директоров за определением критериев и выплатой вознаграждения членам исполнительных органов компаний, расширяется арсенал применяемых форм вознаграждения, хотя данные изменения пока не затрагивают компании регионального уровня. В то же время, российские компании пока неохотно раскрывают информацию о вознаграждении высшего руководства.



Список литературы

1. Практика избрания и вознаграждения независимых директоров в российских компаниях. Ассоциация независи мых директоров, Международная Финансовая Корпорация, М., 2008.

2. Совет директоров в системе корпоративного управления компании. М.: "РИД", 2005.

3. Forbes 2013, интернет издание, подборка новостей за 2010-13 год www.forbes.ru (Топ-менеджеры в 2010 году получили рекордные бонусы)

4. Кодекс корпоративного поведения. ФКЦБ России, 2011.

5. Исследование информационной прозрачности 2010г.: позитивные изменения в практике российских компаний.

6. Пустынникова Ю. Системы стимулирования менеджеров высшего эшелона. //Журнал для акционеров, №8, 2012, с. И.

7. Рейтинги корпоративного управления российских компаний. Служба рейтингов корпоративного управления Standart&Poor's, 2010.

8. Кузнецов В.К. «Золотой парашют» российских топ-менеждеров. \\ Журнал « TOP-Menager», № 3, 2013

Размещено на Allbest.ru

...