Конфликты

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНФЛИКТЫ

МОСКВА 2011



Содержание

Введение

Классификация конфликтов

Свойства любого конфликта

Причины конфликтов

Структура конфликта

Управление конфликтами

Стратегии управления конфликтами

Преодоление конфликта

Женский коллектив

· Роль руководителя в конфликте

· Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликт

· Обучение персонала навыкам бесконфликтного общения

Конфликтная ситуация в аптеке

Вывод

Список литературы



Введение

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

Конфликт (лат. conflictus) -- столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порождают конфликтные ситуации, которые субъективно сопровождаются серьезными психологическими переживаниями.

С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью и т. п. Бытует мнение, что конфликт -- явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать и уж, если он возник, немедленно разрешать. Современная психология рассматривает конфликт не только в негативном, но и в позитивном ключе: как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

Конфликт чаще всего рассматривается как конкуренция в удовлетворении интересов. Какую ситуацию можно назвать конфликтной? На этот вопрос отвечает теорема Томаса: если ситуации определяются как реальные, то они реальны по своим последствиям, то есть конфликт становится реальностью тогда, когда он переживается как конфликт хотя бы одной из сторон.

Конфликт также может рассматриваться как состояние потрясения, дезорганизации по отношению к предшествующему развитию и, соответственно, как генератор новых структур. В этом определении М. Робер и Ф. Тильман указывают на современное понимание конфликта как позитивного явления.

Дж. Фон Нейман и О. Моргенштейн определяют конфликт как взаимодействие двух объектов, обладающих несовместимыми целями и способами достижения этих целей. В качестве таких объектов могут рассматриваться люди, отдельные группы, армии, монополии, классы, социальные институты и др., деятельность которых так или иначе связана с постановкой и решением задач организации и управления, с прогнозированием и принятием решений, а также с планированием целенаправленных действий.

К. Левин характеризует конфликт как ситуацию, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины. Наряду с «силовыми» линиями ситуации активную роль в разрешении конфликтов, их понимании и видении играет сама личность. Поэтому в работах Левина рассматриваются как внутриличностные, так и межличностные конфликты.

С точки зрения ролевой теории под конфликтом понимается ситуация несовместимых ожиданий (требований), которым подвержена личность, играющая ту или иную роль в социальной и межличностной структуре. Обычно такие конфликты делятся на межролевые, внутриролевые и личностно-ролевые.

В теории социального конфликта Л. Козера конфликт -- это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками. Автор также отмечает позитивную функцию конфликтов -- поддержание динамического равновесия социальной системы. Если конфликт связан с целями, ценностями или интересами, не затрагивающими основ существования групп, то он является позитивным. Если же конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.

По У. Линкольну, положительное воздействие конфликта проявляется в следующем:

конфликт ускоряет процесс самосознания;

под его влиянием утверждается и подтверждается определенный набор ценностей;

способствует осознанию общности, так как может оказаться, что у других сходные интересы и они стремятся к тем же целям и результатам и поддерживают применение тех же средств -- до такой степени, что возникают официальные и неофициальные союзы;

приводит к объединению единомышленников;

способствует разрядке и отодвигает на второй план другие, несущественные конфликты;

способствует расстановке приоритетов;

играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций;

благодаря ему обращается внимание на недовольство или предложения, нуждающиеся в обсуждении, понимании, признании, поддержке, юридическом оформлении и разрешении;

приводит к возникновению рабочих контактов с другими людьми и группами;

благодаря ему стимулируется разработка систем справедливого предотвращения, разрешения конфликтов и управления ими.

Отрицательное воздействие конфликта часто проявляется в следующем:

конфликт представляет собой угрозу заявленным интересам сторон;

он угрожает социальной системе, обеспечивающей равноправие и стабильность;

препятствует быстрому осуществлению перемен;

приводит к потере поддержки;

ставит людей и организации в зависимость от публичных заявлений, от которых невозможно легко и быстро отказаться;

вместо тщательно взвешенного ответа он ведет к быстрому действию;

вследствие конфликта подрывается доверие сторон друг к другу;

вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве или даже стремится к нему;

в результате конфликта подрывается процесс формирования союзов и коалиций;

конфликт имеет тенденцию к углублению и расширению;

конфликт в такой степени меняет приоритеты, что ставит под угрозу другие интересы.

Конфликт - это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными переживаниями.



Классификация конфликтов

конфликт управление персонал руководитель

По действию на функционирование группы/организации

Конструктивные (функциональные)

Деструктивные (дисфункциональные)

По содержанию

Реалистические (предметные)

Нереалистические (беспредметные)

По характеру участников

Внутриличностные

Межличностные

Между личностью и группой

Межгрупповые

Конструктивные (функциональные) конфликты приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению.

Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.

Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» -- страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

Улучшаются отношения между людьми.

Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Деструктивные (дисфункциональные) конфликты препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений.

Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

Представление об оппоненте, как о «враге», его позиции -- только как об отрицательной, а о своей позиции -- как об исключительно положительной.

Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной.

Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.

Реалистические конфликты вызываются неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Внутриличностный конфликт имеет место тогда, когда отсутствует согласие между различными психологическими факторами внутреннего мира личности: потребностями, мотивами, ценностями, чувствами и т. д. Такие конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы, однако чаще всего это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему различные требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, жены, мужа и т. д.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязывать его задерживаться на работе. Здесь причина конфликта -- рассогласование личных потребностей и требований производства.

Межличностный конфликт -- это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Однако причина конфликта -- это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.). Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. Конфликты возникают также между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

В каждом межличностном конфликте имеется три вида проблем, которые беспокоят партнеров:

- содержательные (это то, что волнует оппонентов; это вопрос, который надо решить)

- эмоциональные (значимые эмоциональные переживания): проблемы власти, одобрения, включенности, справедливости, идентичности

- псевдосодержательные (частично или даже полностью ложные, не связанные с основными интересами конфликтующих сторон, а связанные с удовлетворением индивидуальных потребностей, это эмоциональные проблемы, скрытые под маской содержательных проблем).

Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах. К этому виду относятся и конфликты между группой и руководителем, которые протекают наиболее тяжело при авторитарном стиле руководства.

Межгрупповой конфликт -- это конфликт между формальными и (или) неформальными группами, из которых состоит организация. Например, между администрацией и рядовыми работниками, между работниками различных подразделений, между администрацией и профсоюзом.

Свойства любого конфликта

- наличие противоречия (между интересами, ценностями, целями, мотивами, ролями и пр.)

- противодействие, противоборство субъектов конфликта

-негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу как фоновые характеристики конфликтного взаимодействия.

Причины конфликтов

Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях:

Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых крупных и богатых, ресурсы всегда ограничены. Необходимость их распределять практически всегда приводит к конфликтам, так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Если один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то это всегда возможность для конфликтов. Например, руководитель подразделения объясняет низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Ремонтники же, в свою очередь, жалуются на нехватку специалистов и винят отдел кадров, который не может принять на работу новых работников.

Различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении ассортимента продукции, ориентируясь на потребности рынка, а производственные подразделения заинтересованы в увеличении объёма выпуска существующей номенклатуры изделий, поскольку освоение новых видов связано с объективными трудностями.

Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и непосредственные исполнители могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. При этом каждый считает, что его решение самое лучшее, и это является основой для конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная информация или отсутствие необходимой информации часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.

Различие в психологических особенностях являются еще одной причиной возникновения конфликтов. Она отнюдь не главная и основная, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает определенными личностными особенностями: темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.

Структура конфликта

Под структурой любого объекта понимается совокупность его частей, элементов и связей, отношений между ними, обеспечивающих его целостность. Основными элементами конфликтного взаимодействия являются:

1) объект конфликта,

2) участники конфликта,

3) социальная среда, условия конфликта,

4) субъективное восприятие конфликта и его личностные элементы.

Объект конфликта. Всякий конфликт имеет свою причину, возникает по поводу необходимости удовлетворения какой-либо потребности. Та ценность, которая способна удовлетворить эту потребность и из-за овладения которой возникает конфликт, и является его объектом. В качестве объекта конфликта могут выступать материальные, социальные и духовные ценности.

Участниками конфликта могут быть отдельные индивиды, социальные группы, организации. Главными участниками конфликта являются противодействующие стороны или противники. Они образуют стержень конфликта. При выходе из противоборства хотя бы одной из главных сторон конфликт прекращается.

Кроме главных сторон конфликта могут быть и другие его участники, которые играют в нем второстепенные роли. Эти роли могут быть как существенными, так и малозначимыми, вплоть до ролей так называемых «людей из толпы».

Роли участников конфликта неодинаковы. Они различаются как с социологической, так и с психологической точек зрения.

С социологической точки зрения они могут существенно различаться по своей социальной значимости, силе, влиянию, что особенно ярко обнаруживается при столкновении отдельной личности с государством. Конечно, в конфликте такого рода силы участников далеко неравны, о чем свидетельствуют трагические судьбы «инакомыслящих», активно выступавших против Советского государства. По своей социальной значимости роли участников конфликта располагаются в следующем порядке: 1) отдельные индивиды, выступающие от собственного имени, 2) далее следуют коллективы. Однако значимость, влияние участников конфликта не всегда соответствуют указанной последовательности.

Неодинакова роль отдельных участников конфликта и с психологической точки зрения; в этом отношении она может быть возвышенной, даже героической, а может быть и низменной, неприглядной. Каждый участник может руководствоваться в ходе развития противоборства своими мотивами, целями, интересами, ценностями и установками.

Как социальная значимость участников, так и их цели, установки проявляются особенно четко лишь тогда, когда конфликт достигает высокой степени развития. Именно в это время наступает «момент истины» в развитии конфликта, выясняется, кто есть кто среди его участников.

Но кроме участников конфликта, совокупность которых составляет как бы его микросреду, важную, а иногда и решающую роль в его развитии играет и макросреда, те конкретно-исторические социально-психологические условия, в которых он развертывается. Понятием социальной среды определяется та почва, на которой возникает и развивается конфликт. В это понятие включается не только ближайшее, но и дальнее, более широкое окружение конфликтующих сторон.

Но характер конфликта зависит не только от объективных условий в данной стране, большой или малой группе, но и от субъективного восприятия или образа конфликта, который создается у действующих в данной конфликтной ситуации лиц или групп. Этот образ или восприятия не обязательно соответствуют истинному положению дел, действительной ситуации. Эти образы, восприятия людей могут быть трех видов:

1) представления о самих себе,

2) восприятие других участников конфликта,

3) образы внешней среды, большой и малой, в которой развертывается конфликт.

Именно эти образы, идеальные картины конфликтной ситуации, а не сама объективная реальность являются непосредственной основой поведения конфликтантов.

Конечно, в целом эти образы и картины порождаются объективной реальностью. Однако, как заметил еще Эммануил Кант, наше познание отражает не только объективную природу, но включает в себя в качестве своей неотъемлемой составной части и нашу собственную человеческую природу. Поэтому отношения между нашими образами, представлениями и реальностью очень сложны и не только никогда ей полностью не соответствуют, но и могут с ней весьма серьезно расходиться, что служит еще одним из источников конфликтов.

При этом следует иметь в виду, что каковы бы ни были наши образы, восприятия, представления о конфликтной ситуации, конфликт все же не начнется пока они не реализуются в соответствующих обоюдных действиях. Объективные и субъективные причины конфликта, возникающие как на его ближних, так и на дальних подступах, а также состав участников определяют и набор возможных способов действий, поведения сторон. Поскольку каждое действие одного из участников конфликта вызывает соответствующее противодействие, они влияют друг на друга, взаимодействуют.

Определение временных, пространственных и системных границ конфликта является важной предпосылкой успешного регулирования, предотвращения его деструктивного результата.

Вызревание причин, формирование состава участников конфликта, их взаимодействие и тот или иной исход конфликта требуют времени. Поэтому всякий реальный конфликт представляет собой не единовременный акт, а процесс, нередко весьма длительный.

Управление конфликтами

Наличие многочисленных причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, но совсем не обязательно приводит к конфликтному взаимодействию. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Однако, вступив в конфликт, каждая из сторон, как правило, начинает делать все для того, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой стороне делать то же самое. Поэтому в таких случаях необходимо управление конфликтами, чтобы сделать их последствия функциональными (конструктивными) и уменьшить количество дисфункциональных (деструктивных) последствий, что, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

К структурным методам относят:

Четкую формулировку требований, то есть разъяснение требований к результатам работы как каждого конкретного работника, так и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил и выполнения работы.

Использование координирующих механизмов, то есть строгое соблюдение принципа единоначалия, когда подчиненный знает, чьи требования он должен выполнять, а также создание специальных интеграционных служб, которые должны увязывать между собой цели различных подразделений.

Установление общих целей и формирование общих ценностей, то есть информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также о состоянии дел в различных подразделениях.

Использование системы поощрений, которая основана на критериях эффективности работы, исключающая столкновение интересов различных подразделений и работников.

Стратегии управления конфликтами

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

Настойчивость (принуждение), когда участник конфликта пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. Обычно такая стратегия приводит к ухудшению отношений между конфликтующими сторонами. Данная стратегия может быть эффективной, если она используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

Уход (уклонение), когда человек стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет большой ценности или если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, а также тогда, когда конфликт не является реалистическим.

Приспособление (уступчивость), когда человек отказывается от собственных интересов, готов принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Такая стратегия может быть целесообразной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной. Однако если данная стратегия станет для руководителя доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

Компромисс. Когда одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь до определенной степени. При этом поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако компромиссное решение может впоследствии привести к неудовлетворенности из-за своей половинчатости и стать причиной новых конфликтов.

Сотрудничество, когда участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Эта стратегия основана на убежденности участников в том, что расхождение во взглядах -- это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При этом установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Преодоление конфликта

Главные факторы, позволяющие преодолеть конфликт, можно свести к следующему:

- цель - успех общего дела, личные амбиции и претензии отбрасываются напрочь;

- готовность всех сторон к деловому разрешению проблемы;

- всегда искать достойный компромисс, который не ущемляет ничье достоинство и отвечает нравственным принципам.

Конфликт - явление управляемое, а в ряде случаев - направляемое.

Преодоление конфликта включает в себя следующие основные этапы:

- выявление причин конфликта и целей, которые преследуют конфликтующие стороны;

- устранение субъективных причин конфликта;

- управление личностными причинами конфликта;

- создание делового и объективного подхода к проблемам коллектива;

- организация решения возникших трудностей.

Нельзя не согласиться с авторами известной книги "Руководить без конфликтов" В.Зигертом и Л.Ланг, что соблюдение простых правил поведения в конфликте позволяет легко его преодолеть без существенных потерь.

Признать права и мнения друг друга.

Больше слушать партнера.

Не стесняться демонстрировать понимание роли другого.

Уметь заставить себя признать свою неправоту и извиниться.

Уметь смягчить обстановку, разрядить ее с помощью юмора, вежливости.

Быть честным, не применять закулисной борьбы.

Выяснить восприятие конфликта другой стороной и постараться понять эту точку зрения.

Отбросить неприязнь.

Совместно четко определить предмет конфликта.

Установить общие точки зрения.

Определить, что разъединяет.

Описать общими усилиями суть и содержание конфликта.

Активно вместе искать общее решение.

Открыто принять это решение.

Неуклонно выполнять принятое решение, в своих действиях по данной проблеме постоянно поддерживать отношения с партнером.

Отсутствие последнего действия в какой-то момент приведет к новому конфликту, но доверие партнера получить будет уже очень трудно.

Возможны и другие пути решения конфликта, но его основой всегда может быть только разумный компромисс.

Так, на каком-то этапе может вмешаться третья сторона. Решение конфликта с ее помощью будет положительным лишь при обязательном выполнении следующих условий: эта сторона нейтральна в данной ситуации, все участники конфликта признают ее право на принятие решения. В противном случае любой результат будет лишь приостановкой конфликта и причиной нового. Продолжительное действие посредника должно проявляться в первую очередь в сближении позиций на основе совпадения интересов и разъяснения позиций каждой из сторон.

Возможно и очень часто применимо, особенно со стороны руководителя, силовое решение. Что плохо в этом случае? Мнения и права участников явно принижены или попраны вообще, взаимная неудовлетворенность остается, корни и причины конфликта, как правило, не устранены, но сам конфликт остановлен и решение, какое бы оно ни было, принято. И это есть положительный результат. При этом руководитель должен обдуманно решить, а нужна ли победа одной из сторон, не несет ли его решение временное успокоение во вред делу и углубление проблемы. Силовое решение позволяет руководителю проявить свою власть, характер, эмоции, но это далеко не всегда равнозначно справедливости и объективности.

Разрешение конфликта должно восприниматься как достижение удовлетворяющего все стороны решения в результате компромисса, исходя из справедливости и общих интересов. Если же стороны воспримут исчерпание конфликтной ситуации как победу, выигрыш одной из них, значит для другой это будет незаслуженным поражением, ущемлением интересов, личной обидой, а значит причиной нового более глубокого конфликта.

Женский коллектив

Так уж сложилось, что в аптеках работают преимущественно женщины. Казалось бы, такой «однородный» коллектив не должно лихорадить, ведь женщина женщину всегда лучше поймет. Но не тут-то было. У женского коллектива свои особенности поведения на работе и сложная структура внутренних взаимоотношений. И так же велико количество конфликтов, периодически возникающих в подобных коллективах.

По мнению психологов, для женщин очень важен психологический климат в коллективе, и для того, чтобы коллектив работал слажено, нужно сформировать его таким образом, чтобы в нем не было раздражителей. Не нужно лечить болезнь, важно не допустить ее появления. Иными словами, основные ошибки возникают при приеме сотрудниц на работу. Ведь именно в этот момент руководитель решает, будет ли женский коллектив серпентарием или же он станет дружной семьей.

Роль руководителя в конфликте

Говоря о регулировании и управлении конфликтами, имеют в виду не полное их исключение, а устранение тех, которые заранее несут негативный характер и возникают помимо интересов общего дела.

Психологический климат коллектива - сложнейшая и многогранная проблема, но именно решение этой проблемы и есть главный залог успеха в предупреждении нежелательных конфликтов.

Коллектив всегда состоит из разных людей, с разными характерами и наклонностями, с разными способностями и разной степенью трудолюбия и ответственности. Объединить этих людей может только общая цель, заинтересованность каждого работника в своем труде и успехе фирмы, искреннее и грамотное руководство.

Психологический климат коллектива подразумевает постоянный деловой настрой и доброжелательное отношение друг к другу. Это возможно лишь при условии атмосферы взаимного уважения и терпимости, взаимопомощи, но и при условии личной независимости.

Каждый член такого коллектива занимается своим делом, и занимается добросовестно, при этом успех и деловой престиж коллектива прежде всего.

Руководитель - это человек, принимающий решение и добивающийся исполнения этого решения; руководитель - вершина вертикали управления, которая с достаточной степенью упрощения представляет собой поток информации для принятия решения - наверх и поток информации для исполнения решения - вниз. "Информация" в этом случае рассматривается в самом широком смысле, включая различные методы достижения цели.

Роль руководителя является основополагающей и определяется его нравственной позицией.

Главными заповедями в работе с людьми являются:

- нет плохих исполнителей - есть плохие руководители;

- работать надо с теми, кто есть, а не мечтать о тех, кто мог бы быть.

Гласность внутри трудового коллектива - обязательный компонент успеха, она может обеспечиваться различными путями, среди которых доска объявлений, собрания сотрудников, печатная информация. Свой обязательный вклад в успех дела и состояния коллектива руководитель должен внести, обязательно выполняя следующие правила:

- наиболее полно использовать достоинства каждого работника, а значит, очень хорошо знать своих сотрудников;

- продвижение по должностной лестнице проводить только по деловым качествам и с учетом принципа некомпетентности;

- уважать всех сотрудников и платить по труду, а наказывать за дело, невзирая на личность, но определяя меру с учетом ценности и достижений работника;

- нейтрализовывать скандалистов, доносчиков, убирать из коллектива недостойных, неумелых, зарвавшихся;

- не задерживать в развитии и росте молодежь, не передерживать на одном месте "постоянного" руководителя; его потенциал всегда ограничен;

- исключить из своей практики "любимчиков" и "нелюбимчиков", симпатизировать достойным;

- если конфликт между двумя переходит все границы, уйти (не обязательно совсем) должны оба;

- сочетать демократизм с авторитарностью, не допуская произвола и самостоятельно и четко решая вопросы и принимая решения;

- интересы дела, принципиальность и собственные честность и порядочность должны быть основополагающими;

- осуществлять контроль постоянный, действенный, но не унижающий достоинство подчиненного;

- не бояться увидеть в подчиненном или коллеге более умного, грамотного и умелого работника;

Женщина-руководитель должна знать, что у нее есть несколько характерных проблем, которые ей надо иметь в виду в своей работе:

- если она достигла своего положения, не имея стабильной личной жизни (это очень часто сочетается), то невольно плохо относится к рядовой работнице, но счастливой жене и матери;

- для женщины присущим является обыкновение переносить свои личные и семейные проблемы на служебные, особенно это вредно для руководителя.

Совершенно недопустимы сплетни. Конечно, возможно обсудить своего коллегу, но это обсуждение должно носить деловой и доброжелательный характер. Еще более недопустимо поощрять сплетни, делать их основой для своего отношения к человеку. Сплетник должен всегда быть остановлен в своем увлечении, всегда знать негативное к себе отношение.

Необходимо отметить основные требования к самому руководителю:

- умение и склонность к работе с людьми;

- необходимая компетентность, знание своего дела, опыт работы в данной области;

- положительные человеческие качества;

- повышенная работоспособность;

- постоянное повышение своей квалификации и расширение кругозора;

- умение находить общий язык и с руководителями, и с подчиненными;

- наличие авторитета среди руководителей такого же и более высокого уровней;

- умение сочетать интересы всего коллектива с интересами отдельных групп и сотрудников.

Необходимо учитывать, что огромную роль в жизни коллектива играют стрессы. Стрессовые состояния, которые вызываются различными экстремальными воздействиями на человека, оказывают огромное внимание на уровень и качество общения.

Конфликт сам по себе неизбежен, но возможно исключение его отрицательных последствий, только надо этого по-настоящему желать и действовать для этого.

Работа в женском коллективе имеет множество нюансов, однако при правильном подборе сотрудниц и грамотном управлении ими, работа будет приносить не только материальную выгоду, но и моральное удовлетворение.

Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликт

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. "Я возлагаю на вас большие надежды и хочу, чтобы вы работали хорошо", - говорит руководитель. Однако при такой постановке вопроса он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо", то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.

Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты, прямо противоположные ожидаемым.

Возникающие раздоры между отделами нейтрализуются постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы.

Хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой.

Обучение персонала навыкам бесконфликтного общения

Специалисты по конфликтологии подчеркивают, что каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно. Образно говоря, она вскрывает нарывы, появившиеся на теле организации. Эти нарывы можно удалить с помощью хирургического вмешательства, например, понизив в должности воинствующих сотрудников или вовсе уволив их. Такой жесткий подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако самое лучшее - еще на стадии "царапины", то есть мелких разногласий, провести профилактические мероприятия. К ним и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предлагают использовать метод "Я - высказывания". Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.

Существуют и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. Крупными мазками работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания, спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения. Сами же решения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие - они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право - разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.

Хотите таких результатов? Тогда учитесь управлять конфликтами. Ведь именно в них, как утверждают философы, заложена та сила, которая стимулирует прогресс.



Конфликтная ситуация в аптеке

Конфликтная ситуация в аптеке -- явление очень частое, особенно в нынешних условиях. Вообще лекарства не относятся к категории желанных покупок -- всем известно, что лучше оставаться молодым, здоровым и не покупать препаратов вообще. В настоящее время, в условиях финансового кризиса, многие испытывают чувство неуверенности в завтрашнем дне, что может привести к хроническому стрессу. Ситуация усугубляется еще и тем, что сегодня в аптеках имеет место серьезная дефектура, а те препараты, которые еще остались, серьезно подорожали. Работа в аптеке сегодня тоже не меньший стресс -- постоянные нарекания на стоимость препаратов, недовольство скудностью ассортимента; но первостольники ведь - тоже живые люди, и экономический кризис влияет на них не менее негативно… В общем, налицо ситуация, которая может привести к развитию конфликта.

В такой среде, благоприятной для развития конфликтной ситуации, провизору-первостольнику нужно быть особенно осторожным, сдержанным и по возможности оптимистичным.

Очень важно помнить, что не стоит бояться возражений пациента, однако нужно опасаться тех из них, которые с большой вероятностью могут перерасти в конфликт. Вообще в конфликте очень важна способность его осознавать и контролировать -- чем раньше вы осознаете, что назревает конфликтная ситуация, тем больше у вас шансов ее не допустить.

Существуют следующие стадии конфликта:

- формирование противоречивых интересов, ценностей и норм;

- переход потенциального конфликта в реальный, стадия осознания;

- конфликтные действия;

- снятие или разрешение конфликта.

Любые конфликтные действия начинаются с конфликта интересов, а также нереализованной активности. Однако вернемся к посетителям аптеки, которых условно разделим на несколько типов.

Тип 1 -- Пружина, или Чайник.

Этот тип посетителя аптеки отличается склонностью предъявлять безосновательные обвинения. Ему просто нужно за что-то зацепиться, выпустить пар, выплеснуть эмоции. Как правило, такого человека сразу видно -- он напряжен, раздражителен.

Возражения и претензии у такого типа, как правило, ложные: «Я вчера надеялась приобрести у Вас отрицательный тест на беременность, а Вы мне отпустили положительный!»

Как вести себя с таким посетителем? Сочувственно кивать, как одна небезызвестная женщина-политик -- что бы ей ни говорили, она всегда спокойно кивает и делает свое дело. В этом случае поступайте также: кивайте, мол «Я Вас понимаю», показывайте свое участие в проблеме, предложите салфетку, стакан воды. Не стоит такому человеку говорить что-то вроде: «Возьмите себя в руки! Ну что же Вы, как Вы себя ведете, Вы же в аптеке!» -- это не работает, не предупреждает конфликт, -- от этого Чайник еще больше кипятится.

Главное, что стоит помнить: перед вами Чайник, который выпускает пар и в этом случае главная ваша задача -- не обжечься.

Тип 2 -- Опытный волк.

Основное кредо такого типа -- «Я знаю о своей болезни больше, чем любой провизор, я прочитал массу литературы, попробовал много препаратов -- вряд ли вы мне скажите что-то новое». Он много говорит, иногда не по существу.

Как вести себя с этим типом пациентов? Не стоит ему говорить: «Вы что думаете, что Вы умнее меня?» Лучше всего сработать на опережение, сделать комплимент, а потом спросить: «Я вижу, Вы человек очень знающий, чем я все-таки могу Вам помочь?»

Тип 3 -- Воин.

Это профессиональный спорщик; главное для него -- это победа в споре. Чаще всего такие люди трудно уживаются в любых коллективах, имеют проблемы в личной жизни.

Как с ним работать? Проиграть в споре! Пойти на множество мелких уступок, показать ему, что он победитель.

Тип 4 -- Толстокожий пациент.

-- Дайте мне, пожалуйста, препарат «N»!

-- Данный препарат отпускается только по рецепту.

-- А мне он нужен! Я без него не могу! Срочно дайте мне его!

-- Вы что, русского языка не понимаете?

После чего идет ваше случайное небрежное высказывание, и манипуляция со стороны посетителя аптеки:

-- Вы меня оскорбили!

С данным пациентом нужно быть всегда начеку, он может долго и культурно вас доставать, дожидаясь, когда же вы сорветесь или, потеряв бдительность, ответите грубо, от чего получит возможность перейти на личности и вывести скандал уже в плоскость других отношений.

Однако какого бы типа не был ваш посетитель, стоит помнить самое главное -- Конфликт легче предупредить, чем потушить! Поэтому остановимся на принципах профилактики конфликтов.

Что же делать в конкретных ситуациях?

Первое -- это стараться осознать вероятность развития конфликта как можно раньше и отрабатывать на ранних этапах.

Наиболее эффективна «техника 5 шагов»:

пауза, определение тактики своих действий в создавшейся ситуации;

предоставление пациенту возможности высказаться;

психологическое присоединение к пациенту;

уточняющие вопросы и активное слушание;

призыв к действию.

Второе -- предупредить эскалацию конфликта можно применив несколько принципов поведения в конфликтной ситуации.

Принцип прививки.

Предположим, вы часто сталкиваетесь с одними и теми же возражениями. Не дожидайтесь этого возражения, вы сами высказывайте его и тут же преодолевайте: пациент таким образом как бы переносит болезненность будущего возражения, но в ослабленном виде.

Приведем пример: пришедший пациент хочет приобрести препарат, который он постоянно приобретает, однако его пока нет в аптеке. Разумеется, вы можете спокойно и безучастно сказать, что в данный момент этого лекарственного средства нет и дождаться, когда пациент начнет возмущаться, -- это только нам понятно, что в данной ситуации провизор далеко не всегда виноват, но для пациента виноват всегда первостольник, который отвечает «нет».

В такой ситуации можно предотвратить развитие конфликта, воспользовавшись «принципом прививки»:

-- Дайте мне, пожалуйста, препарат «N»!

-- На данный момент препарата «N» в нашей аптеке из-за перебоев с поставками нет, я Вам могу предложить другой препарат из данной группы. Я, конечно, понимаю, что Вам всегда помогал «N» и Вы пришли конкретно за ним (прививка), но, поверьте, препарат который я Вам порекомендую, ничуть не хуже, а по цене он даже доступнее.

Принцип приобретения союзника.

Очень полезно при возникновении возражения использовать такие обороты, как «Мы с вами знаем» или «Мы с вами понимаем»:

-- Вы наживаетесь на чужом горе! Вам бы лишь бы побольше продать! На мою пенсию прожить невозможно!

-- Да, мы с Вами знаем, что некоторые продавцы готовы пойти на все, но сейчас мы находимся в аптеке, и наша общая задача подобрать для Вас действительно необходимый препарат.

Принцип неоправдывания.

Порой во время стремительно надвигающейся конфликтной ситуации лучше вообще ничего не предпринимать -- отсутствие реакции на ситуацию, при условии осознанности такого выбора, бывает лучшим вариантом: вы не обязаны реагировать всегда и на все. Заметьте, когда идут политические дебаты, то чем больше человек оправдывается, тем сильнее его хочется в чем-то упрекнуть. Не стоит извиняться и оправдываться -- оправдания сами по себе затягивают в конфликтную ситуацию, как в водоворот.

Принцип сохранения независимости.

Наша нескрываемая или явная заинтересованность в том, чтобы посетитель аптеки совершил покупку, может служить поводом для развития конфликта. Поэтому важное правило: никогда не показывайте свою заинтересованность.

Описывайте проблему пациента, указывайте пути ее решения, предлагайте разные варианты -- если пациент мотивирован на экономию денег, а таких, к сожалению, будет становиться все больше и больше, показывайте ему, сколько он экономит, приобретая данные препараты, по сравнению с другими и т.д., однако всем своим видом демонстрируйте, что Вы не заинтересованы продать больше.

Принцип неожиданного поворота.

Иногда в процессе эскалации конфликтной ситуации помогает метод «раскрытия карт». Когда ни один из приводимых вами аргументов не действует, пациент не идет на компромисс и занял оборонительную позицию (что видно по его закрытой позе (руки собраны в замок на груди), по жестам сопротивления и т.д.), скажите ему то, чего он от вас совсем не ждет: «У меня такое ощущение, что Вы не верите моим доводам?» После такого вопроса собеседник, как правило, раскрывается и сам может вам косвенно подсказать выход из ситуации.

Ниже предлагаем примеры наиболее частых причин конфликтов в аптеке и способы их решения:

Причины конфликта	Возможные варианты решения
Цена на нужный препарат выросла («-- Это сговор какой-то, что же вы делаете?!»)	-- Да, я Вас понимаю, мы в абсолютно равных условиях (присоединение). Как Вы думаете, аптеки сами производят лекарства или приобретают у поставщиков? (активное слушание) -- Если я Вас правильно поняла, то Вас не устраивает цена? (активное слушанье) -- Если я бы Вам предложила аналогичный по действию препарат, но по более доступной цене, Вас бы это устроило? -- Я могу Вам предложить аналог и, поверьте, более доступная цена вовсе не означает, что препарат хуже.
-- Я боюсь, что мое материальное положение скоро ухудшится, мне не по карману такие дорогие препараты!	-- Именно поэтому я рекомендую приобрести его прямо сейчас, тогда Вы встретите трудные времена подготовленным!
В аптеке нет нужного препарата	-- Сообщите, когда у Вас будет данный препарат (но только если вы уверены в этом; не давайте призрачных надежд) -- Подскажите адрес и телефон аптеки, где он наверняка может быть -- Запишите номер телефона пациента и позвоните ему, как только препарат появится
Покупатель требует продать рецептурный препарат без рецепта	Проявляйте мягкую твердость: вы понимаете его по-человечески, но ничем помочь не можете в силу непреодолимых обстоятельств, правила устанавливаете не вы, а значит у вас нет выбора
-- Что Вы мне предлагаете?! Я доверяю только импортным препаратам!	-- А что Вы думаете об украинском борще с пампушками или варениках? Неужели мы с Вами должны от всего этого отказаться только потому, что это готовят в Украине?

Разумеется, не все ситуации вписываются в приведенные схемы и шаблоны -- человек слишком многогранен, чтобы все предусмотреть. Но если работать технично -- в 90% случаях вы сможете избежать неприятностей. Во время конфликтной ситуации первостольник подобен человеку, который во время пожара держит в руках два ведра: одно с водой, другое с бензином. А значит от того, какое ведро он использует, во многом зависит положение дел.



Вывод

Каждому из нас приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями. Как образно заметил американский психолог Б. Вул, “жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим”. Поэтому каждому человеку, особенно в деловом общении, необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении. К сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью

Общение - это основное условие конструктивного разрешения конфликтов. Однако, к сожалению, в конфликтной ситуации коммуникация, как правило, ухудшается. Противники в основном стараются сделать друг другу больно, а сами занимают оборонительную позицию, скрывая любую информацию о себе. Между тем коммуникация может помочь только тогда разрешить конфликт, когда обе стороны ищут способа достичь взаимопонимания.



Список литературы

1. http://ru.wikipedia.org/wiki/Конфликт_(психология)

2. Андреев В.И. Конфликтология.-М., 1995

3. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность.-М., 1983.

4. Бородкин Ф.Н. Коряк Н.М. Внимание: конфликт. - Новосибирск, 1989

5. Дена Д. Преодоление разногласий.-Спб., 1994

6. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива/ Под ред. Б.Д. Парыгина.- Л., 1986

7. Брушлинский А.В. "Общая психология" Москва, Просвещение, 1986

8. Готтсданкер Р. " Основы психологического эксперимента" Издательство Московского Университета,1982

9. И.Е. Ворожейкин А.Я. Кибанов Д.К. Захаров Конфликтология Москва ИНФРА-М 2004

10. Здравомыслов А.Г. "Социология конфликта" Москва, АО Аспект пресс 1994

11. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: Управление конфликтами: Учебник для вузов Академический проект Трикста 2007

12. http://www.pharmvestnik.ru/text/19256.html

13. http://www.psychologos.ru/Конфликт

14. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях-М.2009

15. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: учебник для вузов. 4-е изд. испр. и доп. 2009

16. М. А. Робер, Ф. Тильман Психология индивида и группы- М. : Прогресс, 1988

17. http://psyfactor.org/conflict2.htm

18. Гришина Н.В. Психология конфликта. - М., 2003

19. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 2001.

...