Управління на підприємстві ВАТ "Черкаський хлібокомбінат"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Вступ

Менеджмент являє собою поточну діяльність з управління виробництвом товарів чи послуг у рамках певної організації. Однак організація не виникає сама по собі, а є також породженням менеджменту, його функцією. Організаційна складова менеджменту охоплює організацію структур, організацію структур, інформаційних каналів, діловодство, облік, контроль, аналіз, планування, прийняття рішень і організацію праці в широкому розумінні цього слова. Сюди вносять оптимізацію розмірів підприємства, централізацію і децентралізацію управління, загальну організаційну структуру, штати працівників, обов'язки, повноваження та делегування їх, мотивацію та стимулювання праці. Щоб вижити в умовах ринкової економіки і не допустити банкрутства підприємства , потрібно добре знати, як управляти фінансами, а також методику їх аналізу. Ціль аналізу полягає не лише в том, щоб встановити і оцінити фінансовий стан підприємства, але й в тому, щоб постійно проводити роботу, направлену на його поліпшення. В умовах ринкової економіки працівники сфери управління повинні оволодіти системними знаннями з економічної теорії, маркетингу, підприємництва, зовнішньоекономічної діяльності тощо, досконало знати механізм управлінського впливу на колектив працівників та на окремих виконавців. Тому є дуже важливим правильно аналізувати принципи, методи та структуру управління, та функції планування і контролю, що мають місце на підприємстві, вміння аналізування комплексної системи мотивації та стилю керівництва.



1. Коротка характеристика підприємства

Черкаський хлібокомбінат з кустарного виробництва виріс в велике механізоване підприємство. За останні роки на Черкаському хлібокомбінаті були побудовані склади безтарного зберігання борошна, введено в дію нову автоматичну дощувальну станцію, збільшені потужності компресорів на усіх трьох хлібозаводах, проведена реконструкція тісто розроблювальних ліні, проведено переатестацію виробничо-технологічної лабораторії.

У 1996 році Черкаський хлібокомбінат перетворився з державного підприємства у відкрите акціонерне товариство шляхом відкритої підписки на акції. Форма власності з державної перетворилася на колективну.

ВАТ "Черкаський хлібокомбінат" виготовляє хлібобулочні та кондитерські вироби:

- хліб з борошна усіх Гатунків;

- хліб з борошна вищого ґатунку;

- булочні вироби;

- здобні вироби;

- сухарні вироби.

Тип виробництва - масовий, підприємство масово випускає кілька видів виробів протягом тривалого часу за умов високої внутрішньозаводської спеціалізації.

Підприємство є предметно-спеціалізоване (випускають кінцеву, готову до споживання продукцію).

Комбінат є юридичною особою, має право на самостійний баланс , кутовий штамп, печатку із зображенням державного герба України і своїм найменуванням.

Комбінат має право проводити необхідні для виконання своєї виробничої господарської діяльності фінансові операції на всій території України, а також самостійно здійснювати зовнішньо-економічну діяльність в порядку, встановленому для державних підприємств.

Комбінат враховує результати своєї діяльності, веде бухгалтерський облік , статистичну звітність в порядку, встановленому державою, несе відповідальність за її достовірність.

2. Основні та допоміжні види діяльності

Під структурою будь-якого підприємства заведено розуміти його внутрішній устрій, який характеризує склад підрозділів і систему зв'язків, підпорядкованості та взаємодії між ними.

Основу діяльності кожного підприємства становлять виробничі процеси, що виконуються у відповідних підрозділах. Саме склад цих підрозділів і характеризує виробничу структуру підприємства.

На ВАТ "Черкаський хлібокомбінат" в основу виробничої структури покладено цехову виробничу структуру.

За цехової виробничої структури основними виробничими підрозділами на ВАТ "Черкаський хлібокомбінат" є цех № 1, цех № 2, цех № З, в складі яких є цехи, що виготовляють хлібопродукцію для реалізації (основний цех) та обслуговуючі цехи і дільниці, що забезпечують необхідні умови для нормального перебігу основних і допоміжних виробничих процесів (рис. 1).

Рисунок 1 - Основні та допоміжні види діяльності ВАТ "Черкаський хлібокомбінат"



За формою спеціалізації основних цехів на ВАТ "Черкаський хлібокомбінат" існує предметна структура, цехи спеціалізуються на виготовленні хлібо-продукції. Предметна структура виробництва поширена на підприємствах масового виробництва з обмеженою номенклатурою та значними обсягами продукції, що притаманно для хлібозаводів.

3. Філософія бізнесу (місія) підприємства

Ринок хлібопродукції ВАТ "Черкаський хлібокомбінат" - це Черкаська область, її міста і села. Продукція підприємства користується великим попитом у населення і тому проблем зі збутом хлібопродукції немає. Підприємство має постійних покупців продукції (приватні підприємці, організації) з якими на договірній основі проводить відвантаження хлібопродукції.

Підприємство постійно працює над поновленням асортименту продукції і поставляє на ринок нові вироби хлібопродукції, останнім часом такі, як хліб і батон з висівками, хліб "Бородинський", хліб „Гроно” та інші, які знайшли свого покупця.

Ціни на продукцію розробляються на основі планових калькуляцій на 1 тону хлібопродукції. Рентабельність хлібопродукції планується в межах 10- 20%.

Впродовж останніх двох років ціни на хлібопродукцію майже не змінювались і в деякі періоди мали тенденцію до зниження.

ВАТ "Черкаський хлібокомбінат" планує подальше збільшення обсягів виробництва хлібопродукції.

Продукція хлібопекарської промисловості (хлібобулочні вироби., кондитерські вироби) мають дуже незначний термін зберігання (від декількох годин до 2-3 діб, при умові пакування продукції), тому питання виходу на зовнішній ринок керівництво ВАТ "Черкаський хлібокомбінат" не розглядає.

ВАТ "Черкаський хлібокомбінат" займає у виробничо-господарському комплексі Черкаської області поважне місце. Продукція ВАТ "Черкаський хлібокомбінат" знаходить широкий попит як в місті Черкаси, так і в інших містах і селах області. На основі договорів підприємство відпускає свою продукцію як приватним підприємцям, так і організаціям.

4. Дослідження впливу та взаємодії факторів внутрішнього та зовнішнього середовища

Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації.

Зовнішнє середовище містить такі елементи, як споживачі, конкуренти, державні заклади (інституції), фінансові організації, джерела трудових ресурсів тощо.

Фактори зовнішнього середовища доцільно поділяти на дві групи

- прямої дії, тобто ті, що безпосередньо впливають на діяльність організації й залежать від цієї діяльності;

- непрямої дії, тобто вони впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємини.

Дослідимо вплив та взаємодію факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, зобразивши подвійну матрицю, оцифрувавши її за десятибальною системою. За умовою задачі для даного підприємства: а = 5,5; б = 1,5; в = 6; г =4.5.

а - вірогідність події б - ступінь впливу на компанію

Рисунок 2 - Матриця А - матриця загрозливих подій Розглянемо загрозливі події та ступінь впливу на компанію у матриці загрозливих подій.



А 1. Вірогідність події значна і значний ступінь впливу на компанію, (подія - зменшення ринку пропозиції сировини, що призведе зменшення виробництва підприємства).

А 2. Вірогідність події не значна, але ступінь впливу на компанію значний (подія - навіть незначне зменшення ринку збуту , призведе до значного зменшення обігових коштів підприємства, а отже і рентабельності).

А 3. Вірогідність події значна, але ступінь впливу на компанію не значний.(подія - роздержавлення та приватизація).

А 4. Вірогідність події не значна, і ступінь впливу на підприємство не значний, (подія - імпортування аналогічної продукції, що не зможе значно вплинути на стан підприємства).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 3 - Матриця Б- власних можливостей

Розглянемо власні маркетингові можливості

Б 1. При значній вірогідність досягнення успіху, ступінь привабливості для підприємства значний ( при значному розширенні ринку збуту, підприємство досягне значного розширення виробництва і збільшить свою прибутковість).

Б 2. При незначній вірогідність досягнення успіху, ступінь привабливості для підприємства значний (навіть незначне отримання сировини за пільговими цінами спричинить значне зростання рентабельності).

Б 3. При значній вірогідність досягнення успіху, ступінь привабливості для підприємства не значний (подія - підвищення заробітної плати працівникам, не досить привабливе для підприємства за умови, що потрібно пропорційно винагороджувати та заохочувати, щоб не зменшилася мотивація праці) .

Б 4. При незначній вірогідність досягнення успіху, ступінь привабливості для підприємства незначний (незначне підвищення рівня технології має незначний ступінь привабливості для компанії).

Отже, як бачимо, досліджуване підприємство має тип бізнесу, що розвивається (А4, Б4).

Щодо покращення становища, можна запропонувати направити зусилля на проведення переговорів із поставниками по отриманню сировини за пільговими цінами, що спричинить значне зростання рентабельності.

5. Аналіз принципів управління, що мають місце на підприємстві (переваги та недоліки) за принципами управління Анрі Файоля

Принципи управління Анрі Файоля наступні: поділ праці, повноваження та відповідальність, дисципліна, єдиновладдя, єдність напряму діяльності, підпорядкування особистих інтересів загальним, винагорода персоналу, централізація, скалярний ланцюг (ієрархія управління), порядок, справедливість, стабільність робочого місця персоналу, ініціатива, корпоративний дух.

Зробимо аналіз принципів управління, що мають місце на ВАТ "Черкаський хлібокомбінат".

Перевагою принципів управління є те, що дане підприємство дотримується чіткого поділу праці, повноважень та відповідальності. Головним чинником досягнення стійкого фінансового стану є дотримання дисципліни всіма підрозділами підприємства, що забезпечується завдяки єдності напрямку діяльності та єдиновладдю.

На підприємстві проводиться політика підпорядкування особистих інтересів загальним.

Негативним фактором є невикористання стимулювання персоналу, слід ввести певні заохочувальні премії для персоналу у разі перевиконання плану та значного збільшення рівня продажу. Тобто потрібно застосувати систему прогресивної комісійної винагороди, за якою встановлена система нормативних ставок винагород збільшується в процесі поліпшення висхідного показника.

Щодо ієрархії управління, то на даному підприємстві лінійна структура управління, що складається зі взаємо підпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, і всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього. Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємин і працівників управління. Але в зв'язку з тим що лінійна структура вимагає надто високої компетенції керівника з усіх питань, то вона може використовуватися лише в умовах відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.

Незважаючи на дотримання принципу порядку, недотримується принцип справедливості, та ініціативи, що не дивно за лінійної системи підпорядкування.

Щодо дотримання принципу корпоративного духу, то можна сказати, що кожен усвідомлює значимість своєї посади та роботи на такому підприємстві як ВАТ "Черкаський хлібокомбінат".

6. Аналіз та особливості функції планування та контролю на підприємстві. Пропозиції для поліпшення роботи підприємства

Планування та контролю на підприємстві, то слід відмітити що на підприємстві процес контролю реалізується через такі етапи :

- розробка плану річних показників по виробітку та реалізації продукції та розробка стандартів;

- порівняння реальних результатів з прийнятим планом та стандартами;

- здійснення необхідних коригуючи дій.

Розробка плану потребує : обмеження в часі; конкретизації критеріїв забезпечення реальності показників; забезпечення можливості прогнозування показників і результатів.

Порівняння досягнутих показників з розробленими планом і стандартами здійснюється за етапами : установлення масштабу допустимих відхилень і принципів вимірювання конкретних результатів; вимірювання результатів; передавання й розповсюдження інформації про конкретні результати; оцінки інформації про отримані результати; обгрунтування висновків на засадах порівняння результатів і стандартів.

Коригуючи дії базуються на виборі таких рішень : невжиття заходів; усунення відхилень; перегляду плану та стандартів;

поєднання кількох попередніх підходів.

Для забезпечення ефективного функціонування управління системою контролю виробничих процесів підприємству потрібно дотримуватися цих умов. управління файоль середовище

7. Аналіз методів управління

Відповідно до мотиваційної характеристики у складі методів управління виділяють три групи :

1.Економічні методи управління, тобто об'єднують усі методи, за допомогою яких здійснюється вплив на економічні інтереси колективів і окремих їхніх членів. Цей вплив здійснюється матеріальним стимулюванням окремих працівників і колективу у цілому.

2.Організаційно - розпорядчі методи, що спрямовані на використання таких мотивів трудової діяльності, як почуття обов'язку, відповідальності, у тому числі адміністративної. Ці методи відрізняються прямим характером впливу: будь - який регламентуючий чи адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.

3.Соціальні методи ґрунтуються на використанні соціального механізму, що діє у колективі (неформальні групи, роль і статус особистості, система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби та ін.).

Основним методом управління на даному підприємстві є організаційно - розпорядчий метод, спрямований на використання таких мотивів трудової діяльності, як почуття обов'язку, відповідальності, у тому числі адміністративної, що передбачає обов'язкове виконання будь -- якого регламентуючого чи адміністративного акту.

Основною формою організаційного методу на підприємстві є нормування - він полягає у встановленні нормативів, які є орієнтиром у діяльності. Основною формою розпорядчого впливу на підприємстві є накази. Організаційно - розпорядчі методи тісно пов'язані з економічними методами управління, оскільки вони спрямовані на вирішення єдиних завдань з досягнення цілей господарської діяльності.

Разом з тим організаційно - розпорядчі методи управління відрізняються від економічних. Основою їх розмежування є механізм дії та форма прояву цих методів у процесі управління. Економічні методи управління ґрунтуються на врахуванні економічних інтересів людей, поєднанні цих інтересів за схемою : людина - колектив -суспільство. Формою прояву економічних методів управління є певні плани, завдання, програми, виражені економічними параметрами, чи ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, виражений стимулами індивідуальної і колективної праці. Організаційно - розпорядчі методи управління ґрунтуються на таких індивідуальних і групових властивостях людей, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни та розуміння можливості адміністративного покарання.

Якщо підприємство у своїй діяльності не буде враховувати або недостатньо буде враховувати вимоги економічних законів, то організаційно- розпорядчі методи можуть перетворитися на адміністративні, бюрократичні, волюнтаристські, суб'єктивні методи впливу.

Не слід також нехтувати соціальними методами управління.

Головне завдання і безпосереднє завдання цього методу - узгодити всі види інтересів, адже інтереси визначають спрямованість поведінки окремих людей і їхніх груп, то взаємне узгодження суспільних та особистих інтересів має вирішальне значення для функціонування механізму регулювання управлінських відносин. Вирішити це завдання досить складно, оскільки зв'язки між інтересами різних рівнів і різних видів далеко не однозначні і, як правило, являють собою складну комбінацію і нерідко можуть виявитися взаємно суперечливими.

Отже, складність системи виробничих відносин між людьми, що входять до трудового колективу, потребує застосування комплексу методів впливу на колектив і окремих його членів, як економічних, так і організаційно-розпорядчих та соціальних методів. У раціональному поєднанні цих методів - запорука ефективної діяльності підприємства.

8. Аналіз структури управління

На підприємстві запроваджена лінійно-функціональна організаційна структура управління. Лінійно-функціональна організаційна структура управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор - начальник цеху -- майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління.

Така структура управління завдяки своїй ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних служб, уможливлює необхідний маневр ресурсами.

Вона є найдоцільнішою за масового виробництва зі сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змінами технології її виготовлення, що притаманне хлібопекарській промисловості.

ВАТ "Черкаський хлібокомбінат" очолює голова правління. Він виконує керівництво підприємством, тобто представляє підприємство у організаціях та закладах, розпоряджається в межах чинного законодавства його майном та засобами, укладає договори тощо.

Рисунок 4 - Організаційна структура ВАТ „Черкасихліб”

Першим заступником голови є головний інженер. Він відповідає за удосконалення техніки та технології виробництва, керує дослідними роботами. В його обов'язки входить також технічна підготовка та обслуговування виробництва, розробка заходів щодо підвищення якості продукції та дотримання технологічної дисципліни на підприємстві.

Заступник по виробництву забезпечує виконання плану по виробництву, йому безпосередньо підпорядковані начальники цехів, які здійснюють господарське і технічне керівництво.

Функції контролю якості продукції забезпечує виробнича лабораторія.

Облік виробництва, складання звітів та балансів, розрахунки з працівниками, контроль і організацію планової роботи, аналіз діяльності підприємства проводять бухгалтерія, планово-економічний відділ.

9. Аналіз комплексної системи мотивації

Мотивація - це управлінська діяльність, яка забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на дії, спрямовані на досягнення особистих цілей працівників на дії, спрямовані на досягнення особистих цілей або цілей організації.

Мотивації базується на двох категоріях : потребах (відчутті фізіологічної або психологічної нестачі чого - небудь) і винагородах ( це те, що людина вважає цінним для себе).

Потреби бувають первинні(фізіологічні) і вторинні (психологічні), а винагороди - внутрішні (дає сама робота; зміст трудового процесу, самоповага тощо) і зовнішні (дає організація : зарплата, кар'єра, кабінет, службове авто, додаткова відпустка тощо).

Аналізуючи систему мотивації на підприємстві, можна відмітити, що вона базується як на потребах: потребі самовираження, поваги з боку оточення, признання, самоповаги, соціальних потребах, потреби в реалізації своїх можливостей так і на винагородах як внутрішніх так і зовнішніх.

Однією з найважливіших форм мотивації в організаціях е матеріальне стимулювання праці, яке являє собою процес формування і використання системи матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці.

Однією з основних цілей систем матеріальних стимулів мотивації праці є забезпечення співвідношення заробітної плати працівників з кількістю і якістю праці, а також вибір структури заробітної плати, який доцільно здійснювати на основі класифікації факторів, що зумовлюють трудовий внесок працівників. Адже кожен працівник повинен мати тверду гарантію отримання заробітної плати визначеного розміру відповідно до освіти, кваліфікації, знань, досвіду тощо, тобто за постійні фактори трудового внеску. Тому пропоную, для працівників, що займаються збутом та закупівлею продукції, для стимулювання мотивації праці слід застосувати не лише фіксований оклад, як здійснюється на підприємстві, а й додавати комісійну винагороду. Причому фіксований оклад може бути гарантованим або також мати форму авансу комісійної винагороди. Тоді, у випадку гарантування фіксованого мінімуму їхня заробітна плата буде складатися з його розміру та комісійної винагороди, встановленої у відсотках до обсягу продажу. В другому варіанті розраховують загальну винагороду у відсотку до обсягу продажу, а потім при нарахуванні заробітної плати від неї віднімають попередньо отриманий у вигляді авансу фіксований оклад. Якщо працівник не забезпечить відповідного обсягу продажу, то його комісійна винагорода може навіть не покрити витрат на гарантований мінімум, тобто він залишається боржником підприємства. Але у будь - якому випадку відбувається мотивація покращення роботи працівниками.

10. Визначення стилю керівництва та типу керівника

Характеристика керівника.

Стиль керівництва, який характеризує даного лідера, залежить від обсягу делегування повноважень, використовуваних типів влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо.

При визначенні стилю керівництва на досліджуваному підприємстві скористаємося "Управлінською граткою", що побудували американські дослідники Блей і Моутон, де виділили п'ять основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь). Це "жорсткий" курс адміністратора, для якого найважливіший виробничий результат, а людина тільки виконавець.

Зрозуміло, що в таких умовах робота кожному не приносить задоволення, тому більшість працівників намагаються ухилятися від постійного тиску. Для "жорсткого адміністратора" характерним є всеохоплюючий контроль. Більшу частину часу поглинають функції нагляду. Реакція співробітників на таке керівництво полягає у відході від пошуків вирішення наявних проблем, готовності поділити відповідальність. Ця позиція, в свою чергу, зміцнює "жорсткого адміністратора" в його презирливому ставленні до співробітників. Сам він постійно потрапляє в стресові ситуації. В наслідок цього "керівний тиск" дедалі більше посилюється, плинність кадрів зростає.

Щодо типу керівника, то його можна охарактеризувати як автократичний тип . Він відрізняється схильністю до єдиноначальності в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням не тільки значущих, а й порівняно дрібних питань, свідомими обмеженнями контактів з підлеглими,

Керівник автократичного типу догматичний, прагне підпорядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстоко контролює їх дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить лише для формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь.

Критики і своїх помилок не визнає, однак сам любить покритикувати. Дотримується думки, що адміністративні стягнення -найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює багато, примушує працювати і інших, у тому числі в позаурочний час. Може йти на розрахований ризик.

Нікому не дозволяє "сісти собі на шию", однак вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібне, не зважаючи на те, що його вимоги нерідко виходять за межі власне службових відносин і призводять до порушення трудового законодавства.

У спілкуванні з людьми нерідко нестриманий, а то й грубий. Проте може бути і коректним, уважно вислуховувати і для показу згадувати ідеї підлеглих, але нехтувати їх думкою при прийняті остаточних рішень.

Це владна людина, настирна і з надмірним уявленням про свої можливості, з непомірне розвиненим прагненням до престижності і надлишковим потягом до зовнішніх атрибутів влади. За темпераментом це холерик.



Висновки і пропозиції

Проаналізувавши принципи, методи та структуру управління, функції планування і контролю, що мають місце на підприємстві, комплексну систему мотивації та стилю керівництва, можна зробити наступні висновки.

Ринок хлібопродукції ВАТ "Черкаський хлібокомбінат" - це Черкаська область, її міста і села. Продукція підприємства користується великим попитом у населення і тому проблем зі збутом хлібопродукції немає. Підприємство має постійних покупців продукції (приватні підприємці, організації) з якими на договірній основі проводить відвантаження хлібопродукції.

Комбінат виконує такі місії: забезпечення населення хлібобулочною продукцією, забезпечення належної організації використання трудових ресурсів.

Щодо покращення становища, можна запропонувати направити зусилля на проведення переговорів із поставниками по отриманню сировини за пільговими цінами, що спричинить значне зростання рентабельності

Підприємство дотримується основних принципів управління Анрі Файоля таких, як : поділ праці, повноваження та відповідальність, дисципліна, єдиновладдя, єдність напряму діяльності, підпорядкування особистих інтересів загальним, централізація, порядок, стабільність робочого місця персоналу, корпоративний дух.

Використати стимулюючий принцип, слід ввести певні заохочувальні премії для персоналу у разі перевиконання плану та значного збільшення рівня продажу.

Функції планування та контролю на підприємстві взаємопов'язані та забезпечуються. Основним методом управління на даному підприємстві є організаційно - розпорядчий метод.

Комбінат має централізовану, лінійну форму побудови, на чолі якої стоїть голова правління.

Аналізуючи систему мотивації на підприємстві, можна відмітити, що вона базується як на потребах: потребі самовираження, поваги з боку оточення, признання, самоповаги, соціальних потребах, потреби в реалізації своїх можливостей так і на винагородах як внутрішніх так і зовнішніх.

Для працівників, що займаються збутом та закупівлею продукції, для стимулювання мотивації праці слід застосувати не лише фіксований оклад, як здійснюється на підприємстві, а й додавати комісійну винагороду.

Стиль керівництва характеризується як курс "жорсткого адміністратора".

Щодо типу керівника, то його можна охарактеризувати як автократичний тип . Він відрізняється схильністю до єдиноначальності в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням не тільки значущих, а й порівняно дрібних питань, свідомими обмеженнями контактів з підлеглими.



Задача

Використовуючи систему Скенлона, розрахувати суму оплати праці, що підлягає негайному розподілу. Запаси продукції залишаються незмінними.

Вихідні дані:

Обсяг продажу, тис. грн	Повернення, знижки, надбавки, тис. грн	Базовий коефіцієнт	Фактична заробітна плата, тис. грн	Частка робітників,%	Резерв премії, %
2700	-20	0,25	550	75	22

Розв'язок:

Показник	Сума, тис. грн
1. Обсяг продажу	2700
2. Повернення, знижки, надбавки	-20
3 .Реалізована продукція	2680
4. Допустимі витрати на робочу силу (норма Скенлона=25%)	2680*0,25=670
5. Фактична заробітна плата	550
6. Преміальний фонд	670-550=120
7. Частка робітників	120*0,75=90
8. Резерв премії	90*0,22=19,8
9. Підлягає негайному розподілу	90-19,8=70,2

Отже, негайному розподілу підлягає 70,2 тис. грн.

Використовуючи систему Раккера, розрахувати розмір заробітної плати, що підлягає негайному розподілу. Запаси продукції залишаються незмінними, резерв премії - 20 %.

Вихідні дані:

Обсяг продажу, тис. грн	Повернення, знижки, надбавки, тис. грн	Матеріали, сировина та ін. витрати, що не відносяться до зарплати, тис. грн	Фактична заробітна плата, тис. грн	Норма Раккера, %	Частка підприє мства,%
2050	-110	1400	375	50,9	48



Розв'язок:

Показник	Сума, тис. грн
1. Обсяг продажу	2050
2. Повернення, знижки, надбавки	-110
3.Реалізована продукція	1940
4. Матеріали, сировина та ін. витрати, що не відносяться до зарплати	-1400
5. Чиста продукція	540
6. Допустимі витрати на робочу силу (норма Раккера=50,9%)	540*0,509=274,86
7. Фактична заробітна плата	375
8. Преміальний фонд	-
9. Частка робітників	-
10. Резерв премії	-
11. Підлягає негайному розподілу	375

Отже, негайному розподілу підлягає 375 тис. грн.



Використана література

1. Андрійчук В., Бауер JT. Менеджмент: прийняття рішень і ризик: Навч. Посібник - КНЕУ, 1998

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1993

3. Юргутіс I.A., Кравчук І.І. Основи менеджменту - K.: Освіта, 1998.

4. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. -K.; Вища шк., 1995

5. Хомяков В.1. Менеджмент підприємства. Книга 2: Навчальний посібник - Черкаси: ЧІТІ, 1998

Размещено на Allbest.ru

...